名人推薦：成功大學企業管理系特聘教授 吳萬益

元智大學名譽講座教授　許士軍

臺灣大學商學研究所教授　黃崇興　

政治大學講座教授　司徒達賢

前言 管理，無處不需的能力

1980年代末期，我們結識了一位八旬老翁，當時他剛參觀完倫敦一間很冷僻的美術館，住在這座城市的我們，從來沒聽過那間美術館。他口沫橫飛、學問淵博地敘述眼中所見的驚奇，在言談中提及小時候曾在維也納遇見精神分析學家佛洛伊德（Sigmund Freud），也談到他對英國小說家特羅洛普（Anthony Trollope）作品的熱愛，還有他每年都要重讀珍‧奧斯汀（Jane Austen）的小說，以提醒自己何謂偉大的作品。

這位老先生還告訴我們，他從維也納來到倫敦，任職於《經濟學人》（The Economist）雜誌的過往。後來在1937年，他落腳美國，闖出「現代管理學之父」的名聲。他，就是已故的彼得‧杜拉克（Peter Ferdinand Drucker, 1909-2005）。

多年後，當我們在2001年首度想到要列出全球頂尖的管理思想家，他的名字是我們名單上的第一位。當我們在2003年第二度編纂這份排名時，他再度稱霸第一名的寶座。2005年11月11日，杜拉克辭世，但他的遺緒仍流傳人間。

杜拉克幾乎是隻手讓管理學躍居為值得研究的一門學科，他深具說服力地向各組織闡述管理學位居中心的地位，首開先河定義了管理工作的內容，還有其他諸多創舉。

在1954年的著作《彼得‧杜拉克的管理聖經》（The Practice of Management）中，杜拉克提出管理角色的五大基本原則：設定目標、組織、激勵與溝通、評估衡量、培育人才。他在書中寫道：「經理人的角色，之所以有別於其他人，是因為身負教育的重任，被期待賦予他人願景和執行能力。『願景』和『道德責任』，就是經理人這個角色的價值所在。」這種道德感，反映在杜拉克提出的五大方面，「必須落實這五個方面，才能確保組織上下擁有該有的精神。」

1.對績效表現有高要求，不可縱容糟糕或平庸的表現；同時，必須根據表現給予獎勵。

2.每個管理職都必須是論功行賞後的結果，不能只是升遷的踏板。

3.必須有一套公平、合理的升遷制度。

4.管理章程必須清楚說明誰有權力對經理人做出「生死」決策，也應該要有管道讓經理人上訴。

5.任命經理人時，管理高層必須明白表現出，操守是經理人唯一必備的絕對條件，而且是他本身即具備的條件，不是期待日後再靠學習取得。

杜拉克對經理人和管理專業的熱望，在半個多世紀之後仍然很重要。他把管理學提升到重要位階，至今也仍是一門顯學。興建鐵路需要用到管理，照管巴比倫空中花園（Hanging Gardens of Babylon）需要用到管理，興建任何偉大的歷史紀念碑，也需要用到管理。同樣地，經營傑出的組織、分配投入的時間，也需要用到管理。從跨國企業到印度鐵路系統，從英國國家健保服務（National Health Service, NHS）到美國陸軍，無一不需要管理。

管理很重要，它塑造出這個世界，它是讓我們免於陷入混亂的不可或缺屏障。管理是一種天職，它讓人們有能。杜拉克提倡管理的重要性，以及其他諸多事項，是對的。

本書集合管理學從過去到現在的重要概念，並透過當代的眼光來審視這些概念的意義。我們收錄了過去幾年訪談過的大師觀點和洞見，策劃出「50大思想家」系列，審視、評等、與各位分享最好的管理概念。在這本書，我們收錄了下列這些大師的智慧精華：塔米‧艾瑞克森（Tammy Erickson）、丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）、林達‧葛瑞騰（Lynda Gratton）、蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel）、席薇雅‧安‧惠烈（Sylvia Ann Hewlett）、羅莎貝‧摩絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter）、約翰‧科特（John Kotter）、亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg）、丹尼爾‧品克（Daniel Pink）、道格拉斯‧雷迪（Douglas Ready）等。

史都華‧克萊納（Stuart Crainer）與德‧迪樂夫（Des Dearlove）

「50大商業思想家」（Thinkers50）創辦人

第1章 管理學的由來

管理的內容包山包海，彼得‧杜拉克曾經說過：「組織不同，管理當然會有所不同；畢竟，任務決定策略，策略決定組織架構。但管理一家連鎖零售店和管理一個羅馬天主教區，其中的差異卻是驚人地少，就連零售店高階主管或主教都想像不到。而這些差異主要在應用層面，不是原則方面。舉例來說，組織高階主管花在處理人事所耗費的時間，幾乎一樣多，也幾乎都在處理同樣的人事問題。」

「所以，無論你管理的是一家軟體公司、醫院、銀行，還是童軍組織，大概只有一成的工作內容是有差異的，而這一成的差異，主要是因為組織有自己的特定任務、文化、歷史和專業語彙使然，其餘差不多都可以互通有無。」

背景多元的管理大師

儘管管理是全球性、不受時間影響的事務，卻鮮少有人能說出完整定義。不管你是在美國內布拉斯加州的工廠、哈佛大學的研討會議室，或是在香港的貿易大廳，只要拋出「管理是……」這個問題，場面便立刻陷入一片費解的沉默，並出現一個個深鎖的眉頭。

根據維基百科，「管理就是把人聚集起來，共同完成想要達成的目標和目的。」這個定義雖然沒錯，但管理的內容可不止於此。管理的魅力──與麻煩──便在於：它是多面向的，想要給它一個明確的定義，就好像要抓起滑溜的果凍一樣，很難。管理包含行銷、策略、激勵員工、編列預算，也包含籌組計劃和承諾。管理是一份十分複雜、非常關乎個人、如今已是十足全球化的「天職」（calling）。

正因為如此龐雜，所以構成現代管理樣貌的歷史與理論思緒，毫不意外便非常多，而且形形色色。管理思想大師的出身背景，多元得令人目不暇給，有經濟學家，像是哈佛商學院的麥可‧波特（Michael Porter）；有心理學家，像是麻省理工學院的艾加‧席恩（Edgar Schein）；有社會學家，像是哈佛商學院的羅莎貝‧摩絲‧肯特（Rosabeth Moss Kanter）；有管理顧問，像是布魯斯‧亨德森（Bruce Henderson）和馬文‧鮑爾（Marvin Bower）；有眾多工程專家，從弗雷德里克‧泰勒（Frederick Taylor）到土木工程科班出身的湯姆‧彼得斯（Tom Peters）；甚至還有核子物理學家，如吹奏單簧管、想成為政治人物的大前研一。

事實上，管理之所以漸漸獨立成為一門專業，是因為它很容易順應新觀念。就管理而言，理論是實務的基礎，概念則被運用到工作上，行得通就可以改變數百萬人的生活，行不通很快就會灰飛煙滅。這便是為何總有源源不絕的概念湧出，以飛快速度來去的原因。

從採礦形成一套系統

第一位有效將管理編纂成一套系統的人，是亨利‧費堯（Henri Fayol, 1841-1925），他終生服務於法國科門特里‧富香博（Commentry-Fourchambault-Décazeville）採礦公司，曾將公司從破產邊緣拯救回來，從1888年到1918年擔任該公司董事總經理。

費堯在一路上發展出14條「管理通則」，他認為這是管理的普遍特徵：

1.分工

2.權責相符

3.紀律

4.統一命令

5.統一方向

6.整體利益凌駕於個人利益之上

7.員工報酬

8.集權

9.等級鏈

10.行事有秩

11.公平公正

12.人事穩定

13.開創精神

14.團隊精神

費堯的14條通則，主要是有關經理人或經理人應該在意的事項。費堯認為，經理人必須計劃、組織、指揮、協調、掌控，才能有效落實這14條通則。這些通則扼要概括了管理工作的內容，到了21世紀的現在，大致上仍然十分真切。

當然，在不同的時空環境下，每條通則受重視的程度會起落不定。不過，回顧過去，還是可以看出一些固定的軌跡。企業講求「人性」的時期──強調激勵員工、培養人才、組織文化等「軟層面」，與重視分析、數據、策略、結構與流程的「硬層面」時期交錯出現。

管理這門科學

在20世紀初期，管理的「硬層面」當道。雖然費堯的概念，並沒有蔚為主流，但科學化管理成了第一套國際管理理論。科學化管理為弗雷德里克‧泰勒（1856-1915）首創，這套理論的基礎便是測量所有活動──經理人拿著碼表，測量每個作業應該花多久時間完成。

就管理而言，泰勒把分析效力帶到工作現場，在他之前，沒有人用科學方法分析過工作本質，他以全新的方式來檢視工作。科學化管理，就等於現在的全面品質管理（Total Quality Management, TQM）。泰勒的方法傳到了日本，日本全盤吸收；在俄羅斯，列寧（Vladimir Lenin）是這套方法的粉絲；在法國，大力提倡這套方法的人，是礦冶學家亨利‧勒夏特列（Henri Le Chatelier）。到了泰勒辭世時，他所著的《科學管理原則》（The Principles of Scientific Management）已經出版了兩本法文版，賣出四千本。根據勒夏特列的說法，另外還有三千本是「無償發行」。

泰勒的理論和汽車大王亨利‧福特（Henry Ford）的生產線，在同一時間問世，福特的裝配線就是科學化管理的實務展現。杜拉克曾經這樣表彰過泰勒，認為他的理論是「美國自《聯邦論》（The Federalist Papers）以來，對西方思想做出的最恆久貢獻。」難道福特沒有比較了不起嗎？杜拉克認為沒有，裝配線只是科學化管理的一個必然延伸。

霍桑效應

量產模式的出現，創造出第一批現代經理人，焦點便開始轉移到企業的人性面。其中最引人注意的是，在1927年到1932年，西方電器公司（Western Electric）在伊利諾州西賽羅市的霍桑工廠（Hawthorne, Cicero）進行一項實驗，試圖了解人們在這種新工業化環境下的行為。

這項名為「霍桑研究」的實驗，一開始是改變工廠的照明來進行，所持的理論是：照明愈亮會提升士氣，進而提高生產力。埃爾頓‧梅奧（Elton Mayo, 1880-1949）和研究團隊歸納出能使生產力最高，但又不需花費過多的照明度，這似乎很簡單易懂，只是在成本與效果之間找到平衡點而已。

霍桑的工人被分成兩組，其中一組的照明度提高，結果生產力提升。另一組的照明度維持平常水準，結果生產力也提升了。接著，他們再將兩組的照明度進一步提升，但兩組的生產力仍然維持一樣的水準。

這樣的研究結果，似乎得不出什麼定論，在照明不變的情況下，為什麼生產力會提升呢？於是，研究人員開始降低照明，他們把其中一組的照明度大幅度降低，結果生產力還是提升。最後，他們把照明度降到極度昏暗，原本以為工人在昏暗的工作環境中會沮喪、煩躁，但事實上他們的生產力仍然維持差不多的水準，有時候甚至還會提高。為了證明這一點，他們把兩名工人獨立出來，讓他們在燈光最暗的一個小房間裡工作，結果他們的生產力仍然維持在很不錯的水準。

研究人員猛搖頭，努力思索這到底代表什麼意思？雖然摸不著頭緒，但是身為研究人員，他們還是鍥而不捨地繼續進行更複雜的實驗。在霍桑工廠的裝配線測試室，有六位負責裝配電話中繼開關的女性被挑選出來，隔離在測試室，受到密切的觀察。同時，她們的工作環境也不斷地被改變和調整，但似乎都沒有導致生產力降低。

於是，研究團隊的結論是，他們忽略了某些東西：參與者的關係、態度、感受和認知。這個實驗的進行方式是一再挑選一組又一組工人出來研究，使得這些工人覺得自己特別了起來，第一次真正感覺到管理階層重視他們。實驗的第二個效應是，這些人覺得自己屬於一個被挑選出來的小組，他們對自己身處的小組有認同感，梅奧表示：「想獲得同組成員認可的渴望，也就是所謂『人類結社的本能』，超越了單純的個人利益，也超越眾多管理偽原則的理論邏輯。」

必須「軟硬通吃」的現代經理人

理查德‧帕斯卡（Richard Pascale）在《邊緣管理》（Managing on the Edge）書中，引用了一位日本經理人的重要評論：「那些發現並沒有錯，但霍桑實驗看待人類行為的角度錯了。你的思考必須建立在讓員工更有能力、把責任放在最有知識的人身上，並不斷地利用一些光榮的價值，把不同的人聚集起來。霍桑實驗透露出一種沾沾自喜的優越感，一種類似父母對子女式的假設，這不是真正的了解。」

反駁那些假設的人，是波士頓一位瘦削的未婚女子──瑪麗‧帕克‧傅麗德（Mary Parker Follett, 1868-1933），她在20世紀的頭幾十年，探討了團隊合作和責任等議題。傅麗德是一位自由派人文主義女性，身處在一個由極端保守男性主導的年代，那些男性一心想將商業世界機械化。

傅麗德的思考重點是：在任何商業活動中，或者更確切地說，在任何活動當中，人都是最核心的重點。她說過：「在思考每個問題時，都應該將我們的思考『去部門化』（undepartmentalize）。我們碰到的，並不是心理問題、道德問題，或是經濟問題，而是人的問題。而人的問題，包含了心理上、道德上、經濟上等層面。」

第二次世界大戰期間，人性面再度被打入冷宮，各國不計代價專注於生產。不過，到了1950年代，「軟層面」再度隨著人際關係學派思想家而受到注目，這些思想家包括X理論與Y理論動機概念的研創人道格拉斯‧麥格雷戈（Douglas McGregor）、人本主義心理學家亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow），以及人力資源管理專家弗雷德里克‧赫茲伯格（Frederick Herzberg）。1960年代初期，策略和結構等的「硬層面」當道，艾福烈‧史隆（Alfred P. Sloan）1963年出版的《我在通用汽車公司的日子》（My Years with General Motors），成為組織學的完結篇。側重分析與工具的策略管理，如波士頓矩陣等，主宰整個管理界。

1960年代和1970年代，都是「硬層面」的天下，只有少數幾個插曲除外，如亨利‧明茲伯格（Henry Mintzberg）1973年的著作《管理工作的本質》（The Nature of Managerial Work）。到了1980年代，「軟層面」再度復甦，而日本人是榜樣。理查德‧帕斯卡和安東尼‧艾索斯（Anthony Athos）在《日本的管理藝術》（The Art of Japanese Management）一書中指出，日本人並不是我們向來以為的那種堅決的策略家，而會受到一些無法衡量的事物所驅動，如企業價值等。於是，領導力重回議程項目上，行銷和客服再度受到重視，而一開始只是冰冷統計數字的品質管理，也被重新解讀為一門「人」的學科。

在1990年代初期，「流程再造」（reengineering）呼聲四起，「硬層面」科學派再度興起。不過，「流程再造」很快就成為「企業縮編」的委婉語，於是又開始重新重視直覺與價值，以及「人才是資源、不只是員工」等軟層面。1997年，麥肯錫公司（McKinsey & Company）提出「人才爭奪戰」，蔚為主流議題。

但是在過去二十年來，軟、硬輪替的模式趨於模糊，大數據（big data）等硬主題興起，同時全球化團隊、激勵多疑年輕世代的挑戰等軟主題也出現。現代經理人必須軟硬通吃，既要精通管理的科學，也要熟練管理的藝術。

管理學的核心概念

為了從這些起伏漲落中理出脈絡，我們找出當前管理思潮的9大核心觀念：

1. 經理人都在做什麼（第2章）？模糊和孤立，是執行長們真情告白時坦承的兩大恐懼。模糊是因為職位愈高，就愈不可能有人替你規劃工作內容，而這種欠缺清楚定位的困擾，正是管理的重點。想要了解管理，就必須先釐清經理人把時間用在哪裡，又「應該」把時間用在哪裡。

2. 打造全然專注的員工（第3章）。研究顯示，現在全球各地的員工，都有向心力、投入程度長期不足的問題。想要理解這一點，最好先了解跟「激勵」有關的管理思潮演進，然後再放入現在的環境脈絡中思考。席薇雅‧安‧惠烈（Sylvia Ann Hewlett）和蓋瑞‧哈默爾（Gary Hamel），是這方面研究的佼佼者。

3. 管理工作流程（第4章）。從弗雷德里克‧泰勒的科學化管理和亨利‧福特，一直到現今的生產製造，組織生命賴以支撐的流程，一直讓全世界最聰明的腦袋絞盡腦汁。我們追溯了上自亨利‧福特、威廉‧愛德華茲‧戴明（W. Edwards Deming），到近代「流程再造」的各種觀念。

4. 績效評估（第5章）。想用一套方法衡量經理人的績效表現似乎很難，甚至不可能。不過，全世界各地的組織，都採用平衡計分卡（the balanced scorecard），做為衡量管理表現的工具。

5. 管理變革（第6章）。「變動」，並非我們這個時代的專利，社會和商業世界一直在變，也一直在改進。不過，我們現在已經認知到，不管結果是好或壞，「變革」是可以管理的。

6. 人才管理（第7章）。人才爭奪戰在1990年代正式宣戰，人才贏了，但這對想管理、領導幹才的人來說，代表了什麼含意？道格拉斯‧雷迪（Douglas Ready）是提出解決之道的人之一。

7. 全球化管理（第8章）。全球化已是企業生命的一部分，不只是附加的裝飾品，這會如何改變管理的本質？而文化觀念和現實，將會如何影響現今經理人的做法和想法？

8. 情緒管理（第9章）。管理是一門攸關人性的科學，這已是無庸置疑的認知。從霍華德‧嘉納（Howard Gardner）的多重智能論，到丹尼爾‧高曼（Daniel Goleman）的EQ概念，還有丹尼爾‧品克（Dan Pink）的銷售藝術，我們檢視了績效背後的情緒。

管理千禧世代（第10章）。當今經理人面對的最大挑戰之一，便是開始踏入職場的新生代。如何管理他們的期望、感知與行為？塔米‧艾瑞克森（Tammy Erickson）和林達‧葛瑞騰（Lynda Gratton），對此提出了建議。

前言 管理，無處不需的能力

1980年代末期，我們結識了一位八旬老翁，當時他剛參觀完倫敦一間很冷僻的美術館，住在這座城市的我們，從來沒聽過那間美術館。他口沫橫飛、學問淵博地敘述眼中所見的驚奇，在言談中提及小時候曾在維也納遇見精神分析學家佛洛伊德（Sigmund Freud），也談到他對英國小說家特羅洛普（Anthony Trollope）作品的熱愛，還有他每年都要重讀珍‧奧斯汀（Jane Austen）的小說，以提醒自己何謂偉大的作品。

這位老先生還告訴我們，他從維也納來到倫敦，任職於《經濟學人》（The Economist）雜誌的過往。後來在1937年，...

前 言 管理，無處不需的能力
第1章 管理學的由來
第2章 經理人都在做什麼？
第3章 打造全然專注的員工
第4章 管理工作流程
第5章 績效評估
第6章 管理變革
第7章 人才管理
第8章 全球化管理
第9章 情緒管理
第10章 管理千禧世代

前 言 管理，無處不需的能力
第1章 管理學的由來
第2章 經理人都在做什麼？
第3章 打造全然專注的員工
第4章 管理工作流程
第5章 績效評估
第6章 管理變革
第7章 人才管理
第8章 全球化管理
第9章 情緒管理
第10章 管理千禧世代