第一章 意義創新：在擁擠不堪的世界中茁壯成長
「東尼，」麥特說，「我想開一家公司，而且想和你一起開。」
「那你想做什麼？」東尼邊吃午飯邊問。
「我想開一家智能家居公司。」
「你是個傻瓜蛋！」東尼用響亮有力的聲音說道，「沒有人想買智能家居產品，那都是為怪胎設計的。」
暫停一下。
不妨想像一下——此時，我們坐在相鄰的桌子旁，碰巧聽到了這段對話。我們手中正拿著一本創新管理方面的經典手冊。在過去的二十年間，全球出版了很多這方面的書。東尼的聲音如雷貫耳，而我們正在讀書中的關鍵一節，「如何創新——法則一，不要批評別人的創意」。的確，近些年來的創新理論堅持認為，我們應該推遲判斷。批評會影響創新過程。
所以，我們可以預料麥特和東尼有點沮喪，他們可能談不下去了。
不，等一下，等一下！他們還在講！我們再聽一聽。
「你知道的，」東尼說，「我現在剛好在進行一項房屋建築工程，在太浩湖（Lake Tahoe）上造房子。這是我的夢想之家。我想讓家裡充滿我喜愛的東西，我希望這些東西是使用技術最先進的節能家居產品。有很多家居品確實讓人沮喪。比如現在的恆溫器，真是令人討厭。我想我們可以做得更好，創造一種能讓人愛上的恆溫器。我可以透過自己的家居工程來研究、了解當前產品是如何工作、未來的恆溫器會是什麼樣子，以及如何重新研製出截然不同的恆溫器。你為什麼就不能為我研製恆溫器呢？為什麼就不可以跟我一起開一家智慧家居公司呢？」
再停一下。
我們真的很困惑。這兩個人真的要創業嗎？用這種方式創業？從他們自己的家居工程中汲取靈感？難道他們不知道不能基於自己的喜好來創造產品嗎？你不應該從自己的喜好出發。你應該從使用者需求出發。你應該從外部、創意社群獲得創意。書裡也是這樣寫的：「如何創新——法則二，創新由外而內；你需要從使用者和外部出發。」的確，近些年來使用者驅動型創新、群眾外包創新和開放式創新已經成為創新的準則。這兩個傢伙肯定是瘋了！
這兩個傢伙是東尼・法戴爾（Tony Fadell）和麥特・羅傑斯（Matt Rogers），五年後，他們真的創了一家新公司：Nest Labs。二Ｏ一四年，他們以三十二億美元的價格將公司賣給了谷歌。他們的第一個產品是讓人們愛上的恆溫器。短短的三年內，Nest Labs公司銷售了大約一百萬台恆溫器，每台售價兩百四十九美元。在二Ｏ一一到二Ｏ一四年，這些恆溫器總計節省了近二十億千瓦時的能源。從法戴爾和羅傑斯白手起家到現在，Nest Labs公司引領著互聯家居革命。
提出問題
我們困惑不解地看著餐桌上的創新管理手冊：為什麼這本書的預測是錯誤的？法戴爾和羅傑斯怎麼可能會成功？他們的所作所為與過去十年中的創新研究建議恰恰相反，他們沒有進行創造性的腦力激盪會議，反而互相批評。他們沒有從外部群眾外包創意，而是從自己出發來制定願景。
然而，事實證明，人們對Nest Labs公司恆溫器的喜愛，遠遠超過了其競爭對手遵循「有效的創新實踐」所開發的新恆溫器。
Nest Labs公司並非遵循不同創新路徑而取得成功的唯一組織。蘋果、揚基蠟燭（Yankee Candles）、庫卡機器人（Kuka Robotics）、飛利浦醫療（Philips Healthcare）和雀巢等公司都採用了類似的方法，也就是依靠一種批判性和從你自己的願景出發的能力，創建了突破性的業務。
與此同時，許多企業已經實踐了創新管理手冊提出的有效創新法則：它們進行了腦力激盪，仔細觀察分析了使用者，從外部獲取了眾多創意。在此過程中，它們還提高了改進現有產品的能力，也努力抓住了競爭中的巨大商機。雖然它們在創新方面做了各種投入，但最終還是眼睜睜地看著其他企業拿到了「最大的蛋糕」。關鍵不是它們錯失了創意，它們是被各種創意淹沒了。而且它們一直頑固地朝同一個方向走。
這是為什麼？過去的十年間一直在宣導的創新方法究竟有什麼問題？
如何在充滿創意的世界裡進行創新？難道最大的挑戰不是創造更多的創意，而是理解大量的機會？
如何創建對顧客、我們和我們的業務都有意義的美好願景？
研究問題
在過去的幾年裡，我一直沉迷於研究這些問題。除我之外，其他志同道合的學者也對近年創新理論中的「創新需要創造更多的創意」、「創新需要從外部開始」這兩個原則持保留意見。我和其他研究人員的研究證明，情況並非總是如此。例如，在我以前撰寫的《設計力創新》（Design-Driven Innovation）一書中提到一些意想不到的發現：突破性創新似乎並不源自於使用者。《設計力創新》一書鼓舞人心，我收到了積極的回饋，這鼓勵我和團隊進行更深入的研究。我們想把激勵轉化成行動，創造一種能更好地適應不斷變化的世界的方法。這個世界充滿創意，卻又在不顧一切地尋求突破性願景。
在此過程中，我們有幸遇到了一些和我們有共同疑惑的管理高層。他們的創新遭遇了挫折，他們看到了腦力激盪、群眾外包和使用者驅動型方法的局限性。這些方法產生了大量的創意，令人應接不暇。這些創意確實有一定的價值，但十分有限。這些管理高層找到我們，希望能夠探索新的方法。在創新過程日趨雷同的背景下，他們希望改變創新的方法。
本書講述了我們在探索過程中學到的東西，簡而言之，這些東西可以概括為以下三點。
●在目前的情況下，創意過剩。對企業和顧客來說，這意味著創意的邊際價值會越來越小。實際上，這還會使事情更模糊難辨，從而毀滅價值。
●在充滿機會的情況下，價值來源於創造更明智的方向。這並不需要更多的創意，而需要有意義的願景；不需要改進做事的方式，而需要改變我們需要它們的原因。成功者是超越現有問題並重新定義新環境的那些人。他們提供顧客喜愛的產品，也就是並非更好，而是更有意義的產品。
●為了創造有意義的東西，我們需要這樣的過程：批評，並從我們自己出發，由內而外。其原則與近年來廣泛流行的創新理論中創造更多創意和由外而內的創新過程恰恰相反。
我們將先研究這些基本原則，再介紹我們在方法論方面的研究成果：組織創造有意義的產品和服務所需要的過程和工具。讓我們先來擇要介紹後續章節的內容，首先從核心內容——創新不僅只有一種形式，開始介紹。
創新的兩種形式
無論是產品、服務、過程還是商業模式，都有兩個層次的創新，如圖1-1所示。
解決方案創新。解決方案創新就是運用更好的創意來解決現有問題，用一種新方法來解決市場中的相關挑戰。一種新的解決方案可能會帶來漸進甚至根本性的改進，可是這些解決方案都是朝同一個方向發展，它們都是「大同小異」的創新。
以恆溫器產業為例。在Nest Labs公司成立之前，該產業的企業認為，價值來自於讓使用者能夠更好地控制家裡的溫度。為此，它們推出了新的解決方案：如何讓使用者更好地控制家裡的溫度。它們在創新中重點關注創建具有新功能的數位程式控制恆溫器，它能更精確地進行個性化程式控制（如觸控式螢幕顯示、星期／日期設置、使用者溫度調整）。這些當然是更好的解決方案，也就是更好的方法，人們也確實會購買這些新的恆溫器。但它們有意義嗎？人們真的會愛上它們嗎？
意義創新。意義創新即重新確定值得解決的問題的新願景。這使創新提升到了更高的層次——不僅採用新的方法，而且基於新的理由：它提出了人們使用某物的新原因，一種新的價值主張，對市場中哪些產品具有重要意義給出了新的詮釋。它給了一個新的方向。
例如，Nest Labs公司已經成功地為恆溫器提出了新的意義：人們使用恆溫器不是因為想控制溫度，而是因為他們想不必控制溫度就能舒適地待在家裡。因此，Nest Labs恆溫器是簡單智慧的：不需要進行程式控制，因為它會自動掌握使用者喜歡的溫度和節約能源的方式。使用者只需要啟動簡單的手動控制裝置（作為開關的直接旋轉介面），三天之後，它的軟體就能了解主人習慣的溫度。溫控器還配備了感測器，感應到沒有人在家時，暖氣就會自動關閉。同時，這個軟體平臺是開放的，所以協力廠商可以參與創造這一新的意義：如何讓人們擺脫控制溫度的煩惱。例如，卓棒（Jawbone）的使用者可以用UP24可穿戴手環無線連接溫控器，如果早上比平時早起床，暖氣就會自動打開。技術人員說：「為什麼要用恆溫器呢？為什麼不讓手機控制一切呢？」法戴爾說：「但我認為，家是為全體家庭成員服務的，必須確保你是為全體家庭成員而設計，而不僅僅是為其中的某個人，要讓孩子、妻子、祖父母都能使用它。」
Nest Labs公司的願景和業內其他企業的願景恰恰相反：Nest Labs設計的產品擁有「家的感覺」，而不是讓它過於頂級和花俏。這一願景（舒適而非程式控制，依靠設備而不控制設備，簡單而不繁瑣）顛覆了市場上對「意義」的理解。這些特性絕大多數都不會被那些想讓使用者控制溫度的恆溫器製造商認可，有些特性甚至看起來很古怪（尤其是使用簡單的旋轉介面而不是觸控式螢幕）。當顧客看到Nest Labs的新概念時，他們發現它更有意義，因而愛上了它。
意義創新將你與顧客的互動提升到了一個更高的層次：愛的層次。它關注的是真正的價值：對人的價值。如果不具備這一點，即使性能再好，人們也不會愛它。那是一種約定。愛一個人和生活中的任何事物，都源自於意義。描述意義創新最恰當的比喻是把它當作「禮物」。Nest Labs恆溫器是法戴爾、羅傑斯和他們的團隊帶給消費者的禮物。這不是滿足明確需求（人們沒有明確要求）或提供問題的答案，也不是消費者可以自己設計的東西。Nest Labs給了人們一個驚喜，一種人們會發現更有意義的、新的可能性。
透過意義創新創造價值
如今，在大多數組織的經營環境下，意義創新是價值創造的關鍵。
一方面，這是因為消費者在探尋意義。事實上，人們探尋意義是眾所周知的。消費者行為方面的幾項研究表明，人們會愛上對自己更有意義的東西。他們愛上的是使用的原因，而不是使用方式。
然而，在當今世界，價值的主要驅動力不僅是意義，更是新的意義。如今的顧客面臨前所未有的狀況：他們的環境急速變化。因此，他們的問題和對意義的探尋都在不斷變化。專注於創新解決方案的企業往往會發現，自己推出的新方案解決的是一個過時的問題。如果產品性能沒有意義，那麼再好的性能也沒有價值。當然，如果其他競爭對手沒有提出新的意義，那麼只專注解決方案仍是有效的。然而，一旦有人推出了更有意義的新產品，再先進的解決方案也會立刻顯得過時、落伍。我們不妨來看一看傳統的恆溫器製造商：它們不斷推出能更好地控制溫度的新產品，然而，由於Nest Labs推出了新產品，「溫度控制」就成了毫無意義的過時問題。頂級精緻的程式控制恆溫器，即需要大量研發投入的「更好解決方案」，突然間就顯得很尷尬，也失去了意義。
因此，如今重要的不僅是意義，更是意義創新。在一個不斷變化的世界裡，人們在變化，因此，關於「什麼是有意義的東西」的認識也在變化。贏得顧客長久喜愛的唯一途徑是不斷創新我們所提供的意義。
另一方面，意義創新不僅對顧客至關重要，對企業戰略也是如此。事實上，解決方案創新已經失去了製造差異化的能力。在我們生活的環境中存在大量的創意，企業也很容易獲取各種技術。由於過去十年的創新範式（如開放式創新、群眾外包或設計思維等）的廣泛影響，企業很容易從外部獲取創意，它們廣泛採用各種方法、步驟來增強自己團隊的創造力。結果，現在並不缺乏解決方案。它們廣泛存在，也很廉價；缺乏的反而是理解這些大量存在的創意的能力，缺乏的是在一個未知的世界裡提出新詮釋、新願景的能力。將創新提升到意義創新的層次，現在看來是非常必要的。這也是我們在創新中獲得前期投資價值的方法：我們越是採用開放式創新、群眾外包和設計思維，就越需要提高理解眾多機遇的能力。
各種不同行業的其他組織也採取了類似Nest Labs的策略。它們透過意義創新，而不僅是簡單地改進解決方案，獲得了大量的價值。例如，澳洲德勤（Deloitte Australia）改變了風險管理服務的意義，不把風險看成是破壞價值的消極因素，而是將風險作為積極因素，顧客可以利用它來創造競爭優勢。Airbnb把住宿的意義從在標準房裡的安全休息，變成了能夠遇見新朋友並深入當地真實生活的機會。我們將深入討論幾個案例，如揚基蠟燭、飛利浦醫療、蘋果、Uber、Waze、庫卡機器人、意法半導體（STMicroelectronics）、Vibram、IKEA、Spotify等。附錄中還提供了在不同環境中的不同類型的例子：包括企業對消費者（B2C）和企業對企業（B2B）市場，也包括產品和服務，如圖1-2所示。
它們是怎麼做的？它們如何創造出讓人愛上的意義創新？
解決方案創新與意義創新的原則對比
在過去的十五年，解決方案創新的觀點主導了創新方面的論述。這種觀點假設使用者有需求或問題，並在尋求最好的解決方案。因此，其認為創新是創造性解決問題的活動。這就意味著組織創新要先理解使用者需求（顧客當前的問題），再透過創造創意來更好地解決這些問題。
解決方案的創新研究提出了從內部（如腦力激盪、設計思維等）和外部（如開放式創新、群眾外包等）提升組織創造力的方法。這些方法隱含這一假設——最大的困難是找到卓越的解決方案，所以創意越多，就越有機會找到解決使用者問題的更好方法。這些「創造性解決問題方法」的具體步驟和過程會有所不同，但它們都基於兩個基本原則。
第一個原則涉及創新過程的方向：創造性解決問題的方法是由外而內產生的。我們先走出去觀察使用者如何使用現有產品，然後請外部人員提出新的創意，即使是讓我們自己進行創新，也要「從外部人員的角度進行思考」。
第二個原則涉及思維模式：解決方案創新建立在創造創意的藝術之上。假設我們創造的創意越多，找到好創意的可能性就越高。
本書揭示，意義創新的過程與此恰好相反：需要由內而外，而非由外而內；基於批評而非基於創造創意。
意義創新的定位
本書闡述的創新過程與過去十年間主流的創新活動截然不同。事實上，本書踐行的從我們自己出發、接受批評的原則，通常是創新思想家們認為無用而禁止的，甚至是認為有害而加以妖魔化的。這種不同不僅體現在原則上，還體現在創新過程的每個細節中：獨立自主地工作、花時間反省、使用不同的工具而不是共同的方法、找到一個同行、挑選一些外部人員，並在後期階段才會接觸顧客。
我不是說創造性解決問題是錯的。完全不是如此。我們在這裡討論的是不同形式的創新，當然需要不同的過程。圖1-5對意義創新和其他創新方法進行了比較。
如前所述，意義創新關注的是事情的原因。它提出了人們使用更有意義的產品的新原因。它是關於新方向的願景。
由外而內的過程基於創造創意（在「創造性解決問題」方面收集創意），沿著現有的方向創建更好的解決方案，而不是基於意義的創新。近年來提出的許多創新方法對解決方案創新極為有效，如開放式創新、群眾外包和設計思維等，但它們肯定不適合開發新的意義。反之亦然，基於批評的由內而外的過程也不適合改進現有解決方案。
因此，這兩種層次的創新都有其特定的過程。每個組織既需要新的意義來創建價值創造的基礎，讓顧客愛上我們的產品，引導環境中的變化，也需要新的解決方案來確保我們在既定意義下獲取最好的績效並持續改進。任何組織和任何領導者的成功祕訣是全面掌握這兩種創新。兩者之間相輔相成，因而我們需要兩者組合的創新過程：先是意義創新，接著是一系列的解決方案改進，然後又創建新的意義，如此迴圈往復。
我們可以進行更深入的思考。二十年前，組織創造性解決問題的能力是有限的，開放式創新和設計思維這些方法幫助填補了巨大的空白，而如今解決方案創新已在很大程度上失去了差異化的能力。在某種程度上，創造性解決問題是其自身成功的犧牲品：越來越多的企業採用它，新奇的創意越容易創造，就會有越多的創意變成廉價、氾濫的貨幣，僅僅憑藉創造性解決問題很難發揮作用。我們可以這樣類比：設計思維和開放式創新正變成現在企業通用的「全面品質管制」體系。它們是必備條件，我們必須這樣做，但不是差異化因素。我們不能依靠它們來創造競爭優勢。我們無法借此讓我們的產品令人興奮、讓人愛上它。
意義創新是組織在創新道路上的下一步。在充滿創意的環境裡，科技和解決方案越來越容易獲取，但是問題和意義在不斷變化，這有助於理解豐富的創意機會，從而挖掘其潛力。
這些理論框架之一是賽門・西奈克（Simon Sinek）對「為何」的重要性方面的思考。我們確實在同一層次上，即在意義（為何）的層次上，而不是解決方案（如何）的層次上。我們都觀察到：在當前的環境中，獲取最大價值使顧客（和員工）喜愛的企業從為何（原因）出發，即從意義出發，而不是從解決方案出發。
主要的區別在於賽門採取溝通的角度，而我們討論的是創新。他關注的是溝通（對顧客和組織員工）的意義的力量。我們關注的是如何創造新的意義。在不斷變化的世界中，價值創造源自於新意義。在本書，你會發現如何進行意義創新，發現賽門激勵你如何溝通意義並利用意義。
這些理論框架之二是關於戰略領域和新的價值主張創建的理論。例如，金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮・莫伯尼（Renee Mauborgne）的《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），以及克雷頓・克里斯汀生（Clayton Christensen）的顛覆性創新理論體系。從這個角度來說，我們確實處於相同層面。意義創新就是方向的改變，一趟藍海策略之旅。本書用具體實例說明什麼是金偉燦和莫伯尼稱作價值創新的東西，也就是顧客用來賦予產品價值的參數。類似地，意義創新也與克里斯汀生和安東尼・伍維克（Anthony Ulwick）的「要做的工作」，以及奧斯瓦爾德（Osterwalder）的價值主張設計有關。但與這些框架的差異不僅是術語上的不同。（我們稱之為「意義創新」有一個原因：人們和顧客不會用工作或價值主張的方式，而會用意義的方式進行思考和感受。因此，從意義的角度更容易引起顧客的共鳴。）主要的區別是，上述框架提出了戰略領域的計畫布局，而在本書中，我們挖掘得更深，並闡述了創造新意義（即創造藍海或要做的新工作，或新的價值主張）的過程。我們已經和習慣於上述戰略框架的管理者進行合作，他們很歡迎本書所描述的過程，因為這一過程讓他們能踐行這些戰略。
我們將看到如何把這些框架（還有很多同一領域的其他人提出的框架，例如狩野紀昭（Noriaki kano）的價值模型、發現驅動型創新框架、體驗設計、引導使用者等。）提出的戰略布局納入一個連貫可行的組織過程裡，尤其是如何確定合適的人員參與這一過程以及如何建立正確的思維模式，即從由內而外出發和踐行批評的藝術。
最後的理論框架是關於精實執行的實踐，例如，先確定最小化可行產品，然後是快速和反覆運算開發。這些實踐涉及產品和服務的發展，有效地補充了我們的意義創新過程。我們會在最後部分介紹如何利用這些實踐。
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