被同學欺負、不愛唸書、蹺班蹺課──自承天生是個懶人的井上禮之，怎麼會當上社長，率領大金工業扭轉乾坤、邁向日本第一？
本書出自日本經濟新聞出版社【私の履歴書】系列。井上禮之擔任社長以來，大金空調連續13年利潤增長，成為兆圓企業，改寫了全球空調產業地圖。
這本書並非為了宣揚大金工業的經營理念，或「以人為中心的經營」而寫的，而是我以「井上禮之」這個人的身分，如實地講述我人生的作品。或許我是屬於不愛沿襲前例、喜歡持續追求新事物的那種性格。在經營方面，我一直貫徹「扁平與速度」「眾人討論，一人決定」等「我的最佳實務做法」。當然，其間也有許多失敗，但若因懼怕失敗就轉為保守，企業的持續發展將永不可期。
每個人，都會有他無法努力、無法集中、想要偷懶的時候。但只要和朋友或身旁的人交談，就能馬上有精神、鼓起積極向前的勇氣。我確切體會到，現在需要的是透過對未來的解讀與洞察力，即使眾人均感迷惘，仍然要相信自己、冷靜而勇敢地做出決斷，這是很重要的。只要有行動，只要有小小的勇氣，自己的「殼」就會自然而然破開，前方的路也會自然而然敞開。
我的想法若能或多或少派上用場，沒有比這更讓我感到開心的事了。
送給承擔未來的年輕人一句話：「人會因為心態而改變！」為他們加油打氣。
作者簡介：
井上禮之（Inoue Noriyuki）
一九三五年，出生於京都市。
一九五七年，畢業於同志社大學經濟系。同年，進入大阪金屬工業（現大金工業）服務。
一九七九年，成為該公司董事。歷經常務、專務之職。
一九九四年，成為代表董事社長。
二○○二年，成為代表董事會長暨執行長至今。
譯者簡介：
江裕真
輔大管研所、中央資管系畢，以翻譯為樂、為師、為業、為志。譯有《一本讀通杜拉克》《M型社會》（合譯）、《旅行與人生的奧義》《新．企業參謀》《我們比我聰明》《iPhone的衝擊與商機》《瞄準御宅族》等趨勢與商管書，《大腦動不動就找藉口》《孫子兵法的經營智慧圖解》《圖解力》《韓非子圖解》等實用書，以及《灰色的彼得潘：池袋西口公園6》《波上的魔術師》《肅清之門》《推理小說》《不公平的月》等小說。
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名人推薦：
推薦序──不景氣洪流下的因應之道
大金空調台灣總代理 和泰興業蘇一仲董事長
大金（DAIKIN）──源於舊名「大阪金屬」，創立於一九二四年。創辦人山田晁從大阪炮兵工廠轉戰民間企業，生產飛機用散熱管；二次大戰時，首先研發製造出潛水艇空調，由於靜音、穩定，被用於南太平洋的長期作戰；又開發了冷凍機與冷媒，拓展空調部門，自商用跨足家用市場。不同於一般綜合家電廠，大金專注於空調產品及主要零件的研發設計、生產製造、與推廣銷售，因而成為專業空調製造廠的代名詞；更在井上?之會長的領導之下，年年穩定成長，全系列產品的市場佔有率日本第一、全球第二。
這位為大金締造佳績的幕後推手──井上?之會長，總是能夠化危機為轉機：
一九八八年，大金化學部門遭逢三大劇變，在社會上掀起軒然大波，副社長引咎辭職，當時擔任人事部長的井上先生，奉命接管化學事業部門，即使他對化學的概念僅止於「H2O」，卻能讓士氣低迷不振的化學事業，重振旗鼓，走向世界。
一九九四年，面臨泡沫經濟、日幣升值及冷夏打擊，佔總銷售額七成的空調事業不振，大金十七年來首度出現赤字；再加上山田稔社長肝癌病魔纏身，井上先生成為社長指名的接班人。外有經濟環境的惡劣，內有跨部門的溝通問題，為了讓主力的空調部門恢復銷售實力，接任社長的井上先生，儘管對空調從未接觸過，卻依然能穩健腳步，帶領大金工業，為全球第一而鋪路。
一無所知」到「無所不知」
出生於一九三五年三月十七日的會長，就像一般的小孩，有著愛玩又叛逆的童年。任職於京都大學農學系的父親性格溫和，上知天文，下知地理，在家庭教育的影響下，養成事事「打破砂鍋問到底」的求知慾。小學六年級就有孩子王稱號的他，喜歡置身於人群；中學時期，迷電影、玩麻將；大學則熱愛旅遊，對社團、運動也不遺餘力。學生時代，逍遙自在。直到同志社大學經濟系畢業後，因緣際會之下，透過父親的介紹，進入了大金工業，擔任工廠的總務。當時他卻因為找不到工作重心，曾一度曠職十天；重回工作崗位後，課長卻若無其事、不予責備，職場的寬大及包容，竟成為井上先生改變態度的轉機，重拾目標，積極面對。
從工廠庶務人員、工廠企劃室運作人員、工廠總務組長、課長、部長，到總公司人事部長、掌管化學部門、接手以空調為主軸的企業經營，井上先生凡走過必留下鴻舉。擔任工廠企劃室運作人員時，他相信人性本善，因而廢除打卡制度；為了與附近居民打成一片，舉辦大型社區活動；人事部長任內，為了新世代的機會拓展與企業文化傳承，而分別導入「職位退休制」與「新進人員集訓」；接掌化學部門時，促使業務與研發部門「護照不留白，視野觀海外」；就任社長後，為了脫離經營困境、集中資源，撤出機器人與真空幫浦的虧損事業，全力鎖定「商用」、「家用」與「大樓用」空調，做為三大主軸。他制定五年計畫時，以「融合（Fusion）」為主軸，燃起內部向心力，兼顧海內外市場、提升短期收益能力及長期成長表現，階段性提出「融合21」（Fusion21，一九九五～二○○○年）、「融合5」（Fusion5，二○○一～二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六～二○一○年）計劃。接任會長後，更斥資二四六一億日幣，收購美國空調大廠McQuay，實踐全球第一的里程碑，又向前了一大步。
帶動一個全球將近三萬七千人的大型組織，從研發、設計、生產到銷售，從日本國內到海外，如何打破隔閡，凝聚力量？如何突破現狀，披荊斬棘？如何讓大金穩定發展，逆勢成長？
以人為中心，理性也感性
井上會長為一個成功的經營者下了定義：「聽到美妙的音樂，或是聽到溫馨的故事，能打從心底感動的人，才能成為成功的經營者。」──帶人帶心，週遭的人自然會予以支持、安心跟隨。即使環境在變、政策在改，大金「以人為中心」的信念卻是一路走來，始終如一；即使裁員潮四起，也要給予員工對大金的歸屬感，正因為會長深信：「創造一個能讓員工努力工作、發揮所長的工作環境，是經營者最大的使命。」
沒有短期，何來長期？
一九九四年，空調部門業績滑落之時，為解決當務之急，井上先生毅然決然先將五年計畫放一旁，只因不能懷抱長期夢想，而忽略當前的虧損，他不分晝夜，不恥下問；用心聆聽，虛心反省；分析現狀，找出癥結；不管耳語，堅定方向。
三現主義，落實內外
偏離現實的戰略，猶如沒有戰略，大金上下內外皆奉行「三現主義」。「現地」──深入現場，身歷其境，坐而言不如起而行；「現物」──接觸現物，眼見為憑，百聞不如一見；「現實」──把握現情，還原真相，事實勝於雄辯。高層主管前往現場，了解第一線人員的需求──內從員工，外至經銷商，活化溝通、增進交流，報喜也報憂，去蕪存菁、精益求精。
動燭機先，步步為營
有如鐘擺的擺動──當大家都說：「右邊！」井上會長卻從「左邊」思考。邏輯思考固然重要，但直覺能讓經營者感受變化的預兆──因此在中國，即使跑在前頭，依然必須做好風險管理；在歐洲，雖然原本以商業空調為主，但因為察覺市場變化，緊急修正先做家用空調──總是先想到別人沒想到的，先做別人未做的。
眾議獨斷，效率經營
集合了多樣化人才，組織為創造新知識、相互學習切磋的平台。只是，看法不同，難免造成摩擦與糾紛。但，純粹為了避免對立，有話不說、有苦不言，反而會造成內部圍牆，無法建立信賴關係。井上會長因而融合歐美與日本式管理的優點，直視問題點，不分職位、部門，面對問題，鼓勵發言；集眾人智慧，以「協調」代替「妥協」，由專責主管「眾議獨斷」；一旦有了結論，同心協力，朝目標邁進，提升對決策的認同感與效率。
和泰興業於一九九一年簽下台灣總代理，至今已近十八載。處於近九十個競爭者的紅海之中，從默默無聞，到連續八年全系列變頻產品市佔率No.1，以「日本一番」的定位，打出大金品牌在台灣的一片天。除了經銷商的支持與同仁的努力之外，在背後牽動的正面力量，正是融合井上會長經營哲學的精神，而獨創「一番兵法」的實踐。
呼應大金邁向全球第一的「融合5」（Fusion5，二○○一～二○○五年）、「融合10」（Fusion10，二○○六～二○一○年）階段性目標，和泰興業亦分別提出Vision123（一百億日幣，兩倍台數，三年達成），Vision 210（兩百億日幣，二○一○年達成）的計劃，配合大金日本第一、台灣第一、處處第一，邁向全球第一。
我與會長同月同日生，許多理念更是不謀而合。大我六歲的這位前輩──從一個小職員，到全球員工達三萬六千四○六人、營業額三千億台幣、即將成為世界空調龍頭的大金工業會長──有如我的人生導師，每一句話、每一個動作，都是歷練的累積。今日，前所未有的不景氣洪流，如何因應？答案就在這本《日本一番的祕密》！
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章節試閱
我的決斷
其一 空調三大主軸策略
首先，徹底聆聽
井上禮之於一九九四年六月就任為社長時，眼前橫亙著一道難題。在結束於一九九四年三月的會計年度中，合併報表出現十七年未見的經常虧損。佔全公司營收七成的空調事業，遭逢泡沫經濟破滅、日圓升值美元貶值，以及冷夏這三項負面條件的打擊。該如何重建身為公司主要支柱的空調事業？井上內定為繼任社長後，馬上積極展開行動。來聽聽井上的心聲吧。
公司的問題在哪裡，有什麼事非做不可呢？我找了幾個彼此相互理解的公司成員商量，到長野縣的蓼科住一晚。也由於事前我就告知自己想知道的事項，大家真誠地給我各種意見，聽得我眼淚都快掉出來了。我想聽的不是公司的優點而是缺點，不是抽象理論，而是能連結到戰略與執行上的意見。我一面發問，一面記下大家的看法。他們真的告訴我很多事，包括企業體質的問題、公司高層間齟齬的人際關係，以及空調事業的展望等等。我重新認識到，空調事業已經糟成這樣了。
在我就任社長前，又去了一次蓼科，這次我仔細聆聽同行者的意見到深夜。除此之外，我也在其他場合向空調事業的負責者提出各種問題。首先，我想要從中得知的是，家用空調、商用空調、中央空調等等，公司應該全部經營嗎？還是應該集中於公司擅長的商用空調上呢？
此外，我也很在意這幾點：空調銷售公司的優缺點有哪些？從總公司由上而下提出銷售戰略，是否能維持銷售公司的自主性？與銷售公司的戰略是否吻合？此時已不是不斷興建新工廠或大樓的時代了，我也希望得知，大家對於「國內空調市場以換機需求為中心」這件事有什麼看法。在公司也是，總之就是希望多聽意見，因而幾度詢問了當時負責國內空調的前副社長、部長、課長等人。由於一項主題只問一個人，會變得太主觀，因此至少會問兩、三人。我想自己聆聽的對象加起來超過五、六十人吧。
井上在做出經營判斷前，一定會歷經的過程是：與公司內外「對話」。在他擔任人事部長時代的故事橋段中，也看得到這種在雙方向的溝通中掌握、吸收到什麼後，再當成判斷素材的做法。
硬把經營計畫延後一年制定
空調事業雖佔整體營收六、七成，但由於我長期服務於大阪府攝津市的淀川製作所，完全未曾負責過空調事業。當上社長後，我才首度參與空調事業。在負責企畫、人事、總務、化學事業等項目時，把空調當成他人門前雪般的想法，是我自己必須深切反省之處。重新審視過空調事業後，我覺得它和化學事業相比，是十分野性而有挑戰性的事業。
井上就任社長時，適逢五年經營計畫的更新時期。原本預定要在一九九五年四月之前提出最終版本，井上卻延後一年訂定計畫，優先改革空調事業。因為他判斷，空調事業的改革不能等。
公司內部稱既有的長期計畫為「願景體系」。它的內容描繪出企業應有的樣貌、重視中長期對策，可以說是以高度成長期那種往右上而去的曲線為前提的計畫。雖然每五年制定一次，卻缺少達成目標的明確行動方案，結果全無實際成績。計畫中充斥著先期投資、人才錄用等項目，較不重視數字。即便如此，由於整體需求增加，仍然得以確保穩定利潤。
願景體系在一九九五年到了最後一個年度。一九九四年秋天左右，就已經明顯可以知道，願景無法實現。依照計畫應該是大幅獲利才對，現實中卻落入虧損，當務之急是進行國內空調的改革。至於包括公司整體體質改革、未來方向，以及經營理念在內的新社長方針，可以再花一點時間決定無妨。因此率先全力投入於重建國內空調事業。
如果只懷抱著長期夢想，員工會不由得安心下來而不去行動。在高度成長期，願景體系固然發揮了它應有的功能，但在當上社長前，我就覺得，它非得改變不可了。出現了十七年未見的虧損，還照著既有型態的願景去做，會有任何意義嗎？因此，我硬把計畫的制定延後一年，創造出一段時間，可以構思應該在計畫中思考哪些事項。
在全球發展空調三大主軸
井上很快就決定了空調事業應該發展的方向。一九九四年十月，他在常務會中發表「空調改革計畫」。在戰略上，把原本以商用空調為重點的既有路線，調整為注重「空調三大主軸」，也就是家用空調、商用空調，以及在辦公大樓等地導入的中央空調。當時，國內家用空調的市佔率停滯不前，中央空調的銷售成績也一直不好，因此，轉換為「空調三大主軸」的戰略，是賭上公司命運的決斷。第一次空調事業改革於焉展開。從「日本的有力空調製造商」變身為「全球性的綜合空調製造商」的基本路線，就是以此為出發點。
在那之前，公司對於商用空調著力甚深，無論營收或利潤都有斬獲。家用空調與中央空調固然也有所經營，但都只是次要或再次要。中央空調也透過與建設公司的往來經營，但赤字連連。即便如此，只要商用空調有利潤，空調整體就賺錢，因此會有一種「這樣就好」的感覺。由於過去情勢如此，大幅變得不景氣後，公司整體會漸漸傾向於把經營資源集中在商用空調上，希望藉此穩健地提升利潤。一到證券分析師的說明會去，聽到的都是「應該收掉家用空調事業」、「為什麼不收掉呢」之類的聲音。公司方面，由於過去負責過空調的副社長也提案退出家用空調事業，還有一種「繼續拓展商用空調成為日本第一，會比較能夠提升業績」的看法。建設公司原本就要求我們的中央空調降價，泡沫經濟破滅後，他們催促得更緊了，公司也曾經討論過，這樣的事業到底能否維持下來。
即便如此，公司之所以還是三大事業並重，是因為意識到今後會是全球化的時代。正式展開在全球市場的空調事業，是在一九九六年的新經營計畫「融合21」中開始的，但在第一次空調改革中著手重建國內空調事業時，就已經意識到要在全球發展了。若非如此，我們不會那麼快就喊出「空調三大主軸」的口號。如果只考量到國內空調事業的重建，搞不好會專注於公司擅長的商用空調上、縮小中央空調事業的規模也說不定。既然要在全球發展空調事業，產品類別愈齊全愈好。而且，三項事業都有人員在，我希望設法顧慮到技術人員以及銷售員工們的心情。由於公司仍有可用之計，跳脫虧損也是有可能的。至於商用空調，當時我們在國內的市佔率第一，也有技術能力，但以商用空調為主軸的只有我們一家公司，我認為應該能夠成為領先幅度更大的第一名才對。
日本的空調市場已成熟，日本也處於極度不景氣之中。要想讓企業成長，除了前往海外，別無他法。從這個角度來看也一樣，必須在國內好好累積空調三大主軸的經驗。如果在國內就沒有經驗，根本不可能移轉到海外去。而且，我們觀察到，不久的將來，藉由空調設備的保養、維修與服務提升利潤的時代將會到來。想到這裡，就會覺得赤字連連的中央空調事業在服務方面有很大的附加價值。一旦發展中國家等地興建新大樓，中央空調的業績會大幅成長。在身為成長市場的中國，大型空調的獲利率壓倒性地高。一九九四年度時，中央空調部門虧損二十多億日圓，但在二○○三年度已轉虧為盈。
一旦能在三大主軸中讓虧損最多的項目轉虧為盈，公司的業績也會很快回復。不光是日本市場，也考量海外市場的話，有時候對市場的評估會變得完全不同。如果光靠裁員，公司不會有發展；如果不去挑戰，也不會有回報。排除掉「非國內即海外」的兩極思考後，大金瞄準日本、亞洲、歐洲、美國這全球四大區域，轉換為商品別的全球戰略。
聽取銷售現場聲音、改變體制
第一次空調改革的主軸之一是，構築一個配合流通革命的業務體制。泡沫經濟破滅後，日本不斷發生價格破壞，像是折扣商店與量販店的擴大、輸入自海外的低價商品等等。觀察空調業界整體的銷售通路，量販店通路的比重已增加至三成以上，但大金工業在一九九三年時還停留在百分之九而已。大金工業並無連鎖家電經銷商，空調的銷售，有很高的比重是「專賣店」通路，也就是透過身為全額出資子公司的銷售公司，批發到專門販賣空調的經銷商去。專賣店通路有利於新興住宅的空調銷售，卻難以因應換機需求。銷售網的強化，是當務之急。
就任為社長前，我拜訪了公司相關的銷售公司與流通貿易公司等地，請他們告訴我營業現場的實際狀況。在全國有二十七處的銷售公司表達了對大金不尊重其自主性的反彈。在大金與銷售公司的利益分配上，他們對於自己只能分到些微利潤的機制感到不滿。大金強迫他們接受銷售目標、採用無視於當地特性或狀況、立場的同一套管理手法，他們的不信任感愈來愈重。
從經銷商的小開們那裡，我也聽到了「空調事業沒有將來性，想轉換為其他事業」的聲音。現實中，也有幾家離去了，「疏遠大金」的狀況正在漸漸發生。我感到強烈的危機感，覺得不設法做點事不行。一九九九年七月，我與幾個負責的高階幹部著手開設了「直言專案」，持續聆聽來自經銷商的現場心聲與抱怨。各式各樣的要求出現了，像是「提出想要這種商品的希望，但沒有回覆」、「要求提供支援但沒有前來」等等。經銷商知道銷售公司沒有權限，似乎覺得即使要求銷售公司，也只是白忙而已。他們與大金間沒有信賴關係，累積了許多不滿。於是，我們告訴經銷商，不久國內應該會湧現空調的換機需求，如果因應得好，將來一片光明。來自經銷商的意見，我們執行了七、八成。最大的成果是，確立了一年三百六十五天、一天二十四小時的空調保養、維修、服務體制。
在石油危機時代，井上為強化銷售公司的經營，實施了「調職無固定期限」的人事做法，成功地重振了銷售公司。現在，井上在另一個時空中，要再次親身重建銷售公司。
轉虧為盈，又轉盈為虧
當時我們也有一種預感，空調的物流與商流將會大幅改變。泡沫經濟破滅後，空調的削價競爭加速，若只維持既有的流通機制，在情勢上會無法維持製造成本與售價間的平衡。國內的空調市場已是成熟市場，這使得「再不從換機需求中找到出路，空調銷售會停滯不前」的危機感變得更強烈。即使想到海外發展，由於日圓升值，從日本出口並不划算。
在針對經銷商採取的對策中，著力最深的是差異化商品的投入。大金提供了各種尖端商品，像是安裝一台室外機與多台室內機的小型中央空調系統等等。我們也要求商品企畫負責人到經銷商去，聆聽現場的聲音。過去，銷售公司是以大金調派過去的員工為中心經營的，現在我們視狀況從該公司本身成員中任命領導人、大幅授權。我們重新編整銷售公司，並將其中幾家由機器銷售轉換為具有保養、維修、服務等技術能力的系統銷售公司。我們也致力於提供顧客眼中需要的服務，希望能夠在向銷售公司購買大金製品的經銷商心目中，成為可以信賴的存在。雖然在那之前並非沒有行銷功能，但可以說敏感度不足。我們召集了銷售公司員工進行集訓，強化了行銷功能。
大金與經銷商的往來很久，很多經營者都是世襲的，已經是第二代、第三代老闆了。他們之中，很多人都不認為空調有將來性；過去的大金對於經銷商，也沒有很積極提出改革訴求。在全國各地召開的代理店會議中，空調事業呈現虧損狀態，氣氛非常低迷。因此，我們強烈向經銷商訴求「即使新購機需求沒有成長，還是有換機需求存在」，請他們理解我們保證會開發差異化商品。同時，我們也實施各種對策，像是成立「發掘換機需求的特別部隊」、支援全國經銷商等等，總算讓經銷商「疏離大金」的情形獲得改善。到現在，還有很多經銷商表達對當時大金所採取態度的感謝之意。
進行市調後，我們發現，在天氣酷熱時，顧客會蜂擁前往的，是家電量販店。量販店陳列了各種品牌的商品，顧客會在那兒比較性能後再購買。於是我們把戰略重點放在過去經營得不徹底的量販店通路上，加強該通路的銷售。若非如此，將無法提高市佔率、吸收固定成本。我們也認為，不僅是家用空調而已，商用空調的小型機種若在量販店銷售，也一樣划算。
在一九九四年的空前酷熱天氣推波助瀾下，國內空調事業轉虧為盈。在量販店的攻勢奏了效，量販店通路的比重從一九九四年的百分之十二，上升到一九九六年的百分之二十二。售價雖然持續下滑，但銷售量的擴大漸漸可以彌補過來了。不過，國內空調的好景只持續了三年，由於國內市場萎縮，一九九七年，小型家用空調陷入大幅虧損中，全體空調部門呈現虧損狀態。雖然由於其他事業部門狀況良好，公司整體因而得以維持「營收與利潤增加」的趨勢，但情勢上已不容置之不理了。由於在國內需求最多的是小型家用空調，非得做出能在激烈的削價競爭中勝出的產品不可。然而，小型家用空調一向不是大金所擅長的。以此為契機，大金自一九九八年起，展開了包括空調的開發、生產、調度、業務、服務體制等層面在內，從根整頓起的「第二次空調改革」。
GMS與「Ururu Sarara」
小型家用空調已置身於斷崖絕壁上了。海外的投資家與分析師的評估都很嚴厲。於是，我們在一九九八年把小型家用空調定位為要在三年內轉虧為盈的「虧損戰略性商品」，並把來自外部的嚴厲批評告知負責的滋賀製作所，希望他們能背水一戰、做出最後的努力。
就任為社長後，我訂下「連續三期虧損的商品就收掉」的規則。大金固然是從商用空調的技術發展出小型空調的生產技術，但就我們一家製造空調的公司而言，在製造白色家電（編按：指空調、洗衣機、冰箱等生活家電）的技術上，很難以成本勝出。我希望他們設法堅持下去，我的想法是，即使不得不退出國內的家用空調市場，也要在海外發展。在海外，商用空調的成長率固然很高，家用空調的成長率更高。因此，即使國內事業收掉，也要在海外從零出發。我們檢討了各式各樣的方法，看看能否收購海外的當地製造商，或是有沒有什麼合作對象。
不過，如果國內只靠商用空調的話，絕對提高不了知名度。大眾傳媒固然也會報導國內空調第一名是哪家公司，但關注的還是家用空調的市佔率。
再這麼下去，很可能必須退出小型家用空調的製造──員工們都發憤圖強，為開發出兼顧成本與功能的產品團結一心。大家使盡各種可能方法，包括減少零件數、調度全球最便宜的零件，以及大幅刪減製造工程等。最後誕生的是，從設計階段就考量到要推到全球市場的小型壁掛式變頻空調「Global Mini Split」（GMS）。過去在海外生產，都是從日本把舊的金屬模具帶過去，產品多半都晚於在日本的生產。但GMS的生產則考量到在國內外同時發售，調整為在全球調度零件的機制。開始著手第二次空調改革時，也有一部分的氛圍是「先設定具國際競爭力的價格做為目標，達不到目標的話就不得不委由其他製造商生產」。負責的人員為了守護在日本國內的家用空調生產，專心致志地投入，在一九九九年開發出GMS。
高附加價值型的產品也問世了。一九九九年十月，全球第一台搭載免給水加濕技術的家用空調「Ururu Sarara」發售了。它採用了從外界空氣中吸取水分的新加濕方式，是一種免去給水麻煩的產品，結果十分暢銷。
員工的努力催生出GMS，又使得「Ururu Sarara」得以發售，在很短的期間內就重新振作起來。明明很有實力，只是過去未能充分發揮出來。因此，身處斷崖絕壁上時，大家就二話不說發揮力量了。我認為這是敝公司的堅韌與潛力之所在。能夠實際驗證「相信人的潛力」這個信念，我很高興。
這種時候，高層最重要的就是要到現場去。要到那兒激勵員工、認同他們的努力。除了指示他們遵守期限，靈活度也很重要。要頻繁給他們訊息、使溝通活潑化，現場才不會怯懦下來。在工廠中召開常務會時，報告好消息固然很好，但我也要求，要盡可能把遭遇到的課題、正在煩惱的事，也報告出來。除了表示「那樣的話也沒辦法」、認同現場的說法外，也要激勵他們「能不能朝這樣的方向再往前踏一步呢？」在全公司反覆進行這樣的交流中，我覺得可以提升員工的鬥志。
重生的關鍵在於技術力。空調機已經不是讓人「冷爽、暖和」就行了。商用空調的變頻技術、設置一台室外機使多個房間有冷暖氣的小型中央空調系統，全都是大金先於其他公司開發出來的技術；以「Ururu Sarara」為代表的無給水加濕功能等等，也是我們的尖端技術。到GMS誕生為止，我們很不擅長生產低價品。如果只擅長製作藝術品，卻做不出普及品，就很難提升家用空調的市佔率。這樣的產品，除了倍受海外市場的迫切期望之外，國內量販店也很需要它。在商用空調中培育起來的空調設計理念、空調開發技術，要移轉到家用空調上。我們把商用空調與家用空調的設計部門一體化、打破組織障壁。在新產品的設計階段，就把生產技術、零件調度以及外包供應商考量在內了。例如，「對於如果以使用中國製通用零件為前提設計商品，能否降低成本？」這個問題，大家都進行了深入的探討。
（摘錄自《日本一番的祕密》）
我的決斷
其一 空調三大主軸策略
首先，徹底聆聽
井上禮之於一九九四年六月就任為社長時，眼前橫亙著一道難題。在結束於一九九四年三月的會計年度中，合併報表出現十七年未見的經常虧損。佔全公司營收七成的空調事業，遭逢泡沫經濟破滅、日圓升值美元貶值，以及冷夏這三項負面條件的打擊。該如何重建身為公司主要支柱的空調事業？井上內定為繼任社長後，馬上積極展開行動。來聽聽井上的心聲吧。
公司的問題在哪裡，有什麼事非做不可呢？我找了幾個彼此相互理解的公司成員商量，到長野縣的蓼科住一晚。也由於事前我就告知自己...
作者序
二○○七年二月，我在《日本經濟新聞》連載〈我的履歷表〉專欄。
「井上先生，你寫的我看了。」「尤其是進公司之前的部分，很有趣。」──以工作上碰面的朋友為首，一般讀者也給了我很多感想，讓我感到很開心。令人懷念的老朋友也寫信給我，使我想起已然忘卻的年輕歲月。
看完一遍來自讀者的感想後，我發現他們比較有興趣、能夠產生共鳴的是「同學欺負」、「不假曠職」等和人性較有關的部分，反而不是我以經營者身分所講的部分。關於「同學欺負」這一段往事，至今我從未對任何人提過，反應卻出乎意料地熱烈，四國的國中還提出了「希望做為教材使用」的要求。
〈我的履歷表〉並非為了宣揚大金工業的經營理念或「以人為中心的經營」所寫的，而是我以「井上?之」這個人的身分，如實地講述我人生的作品。
或許我是屬於不愛沿襲前例、喜歡持續追求新事物的那種性格。在經營方面，我一直貫徹「扁平與速度」、「眾人討論，一人決定」等「我的最佳實務做法」至今。當然，其間也有許多失敗，但若因懼怕失敗就轉為保守，企業的持續發展將永不可期。我確切體會到，現在需要的是透過對未來的解讀以及洞察力，以熱情與勇氣，領先一步去持續挑戰的精神。我認為，即使眾人均感迷惘，仍然要相信自己、冷靜而勇敢地做出決斷、明快地確定方向，這是很重要的。
在報紙連載的最後一回中，我送給承擔未來的年輕人一句話：「人會因為心態而改變！」為他們加油打氣。每個人，都會有他無法努力、無法集中、想要偷懶的時候，但只要和朋友或身旁的人交談，就能馬上變得有精神、鼓起積極向前的勇氣。首先，從小事開始著手、建立自信；接著，往下一個步驟推進──我認為只要有行動，只要有小小的勇氣，自己的「殼」就會自然而然破開，前方的路也會自然而然敞開。
我的想法若能或多或少派上用場，沒有比這更讓我感到開心的事了。
在本書出版時，第II部是由日本經濟新聞社大阪總公司編輯部經濟組的編輯委員前田裕之幫忙匯整的，我要謝謝他。還有，以日本經濟新聞出版社的羽土力社長、小森俊太董事為首，我也要藉此對所有相關人員致上我由衷的謝意。
二○○八年一月
井上礼之
二○○七年二月，我在《日本經濟新聞》連載〈我的履歷表〉專欄。
「井上先生，你寫的我看了。」「尤其是進公司之前的部分，很有趣。」──以工作上碰面的朋友為首，一般讀者也給了我很多感想，讓我感到很開心。令人懷念的老朋友也寫信給我，使我想起已然忘卻的年輕歲月。
看完一遍來自讀者的感想後，我發現他們比較有興趣、能夠產生共鳴的是「同學欺負」、「不假曠職」等和人性較有關的部分，反而不是我以經營者身分所講的部分。關於「同學欺負」這一段往事，至今我從未對任何人提過，反應卻出乎意料地熱烈，四國的國中還提出了...
目錄
推薦序──不景氣洪流下的因應之道
前言
第I部我的履歷表
第一回 率領企業
第二回 不聽話的孩子
第三回 同學欺負
第四回 RONDO
第五回 同志社中學
第六回 電影與朋友
第七回 討人喜歡
第八回 同志社大學
第九回 籃球社
第十回 大阪金屬工業
第十一回 不假曠職
第十二回 重回職場
第十三回 企畫室
第十四回 結婚
第十五回 交涉員
第十六回 于蘭盆舞
第十七回 人事部長
第十八回 集訓
第十九回 社會貢獻
第二十回 違反COCOM
第二十一回 化學事業部
第二十二回 就任社長
第二十三回 選擇與集中
第二十四回 全球戰略
第二十五回 接班人
第二十六回 收購奧維爾公司
第二十七回 相信潛力
第II部我的經營理論
Part1 我的決斷
其一 空調三大主軸策略
其二 進軍中國
其三 開拓歐洲
其四 退出虧損事業
其五 收購奧維爾公司
Part2 我的關鍵字
〔經營哲學〕
1.以人為中心的經營
2.性善說、相信人的潛力
3.喜歡才能變高手
4.歸屬感
5.人才管理
6.折衷調和力
〔利益關係人〕
7.效率經營
8.殷勤待客之心
〔組織營運〕
9.認同性、扁平與速度的人與組織之營運、眾人討論，一人決定
10.核心人物與支持者
11.對話力
12.組織是有感情的體系
13.適才適所
〔經營戰略〕
14.我的最佳實務做法－My Way、第三種做法、搶先半步
15.戰略如果不執行，猶如沒有戰略
16.企業高層要深入第一線現場
〔領導力〕
17.鐘擺往兩側擺動、動物性的直覺、六成四成的道理
18.洞察力
19.危機意識
20.夢想與志向、經營理念、基因之傳承
Part3 我的夢想
記者眼中的經營者井上禮之（以此代替後記） 前田裕之
附錄 大金工業的現況
推薦序──不景氣洪流下的因應之道
前言
第I部我的履歷表
第一回 率領企業
第二回 不聽話的孩子
第三回 同學欺負
第四回 RONDO
第五回 同志社中學
第六回 電影與朋友
第七回 討人喜歡
第八回 同志社大學
第九回 籃球社
第十回 大阪金屬工業
第十一回 不假曠職
第十二回 重回職場
第十三回 企畫室
第十四回 結婚
第十五回 交涉員
第十六回 于蘭盆舞
第十七回 人事部長
第十八回 集訓
第十九回 社會貢獻
第二十回 違反COCOM
第二十一回 化學事業部
第二十二回 就任社長
第二十三回 選擇與集中
第二十四回 全球戰略...
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