名人推薦： 但使龍城飛將在──如何從當責到賦權

城邦出版集團首席執行長 何飛鵬



唐詩人王昌齡的名句：「但使龍城飛將在，不教胡馬渡陰山」，這是一國之主用兵的最高境界，只要李廣、衛青等名將在，北方的胡人就渡不了陰山，中原就可以高枕無憂，因為這些名將會為保家衛國負起全責，必要的時候他們會「以身相殉」，不惜犧牲生命，將外敵阻擋在陰山之外。

戰爭是最嚴酷的考驗，軍令如山，成敗是用無數人的生命去完成的。軍人的責任不能打任何折扣，誓死完成任務是最基本的標準。可是做...

重啟一個管理創新的引擎：賦權（Empowerment）



現代管理大師哈默爾（Gary Hamel）沉潛許久後，在2007年的著作《管理大未來》（The Future of Management）中，把創新分成了四級，從最簡單的「作業創新」，到較難些的「產品╱服務創新」，到很難的「策略創新」，最難的則是「管理創新」。他說：如果有一位1960年代的經理人來到今日的公司裡，一定覺得不陌生，許多管理事物仍然熟悉一如往昔──當前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默爾認為，不管大公司、小公司，如果要跨越績效表現的門檻，一定要有「管理創新」；在追求創新的時候，也無法不從管理下手。

賦權，可能成為二十一世紀一個重啟管理創新的引擎。

在現代管理上，如果要簡單定義「賦權」，賦權就是一種「有效的授權」（effective delegation）或「成功的授權」（successful delegation）；很多授權終歸失效或失敗，則肇因於缺乏「當責」這種核心概念與工具。如果要簡單定義「當責」，當責就是一種完全責任（whole responsibility）、終極責任（ultimate responsibility），亦即，不論是小案成敗，或公司存亡，「當責者」不計環境，負有最終成敗全責。沒有擁有權（ownership）感，就不會有當責，沒有當責也會失去擁有權感，也就很難真正瞭解到賦權的精髓與全效運作了。

IBM、惠普、奇異等公司長久以來就不斷聲稱：「賦權」是他們在驅動品質上、客服上、生產力上連續不斷改進的所有努力的「引擎」。

那麼，賦權的詳細定義呢？請看本章後續的論述。

2-1說文解字論「賦權」

賦權的英文是「Empowerment」，由Em的字首與Power（權力）的字根合成。Em的字首有兩層意義，兩層合起來才能賦予「賦權」完整而具體的價值與意義。可惜，目前在國內國外管理的理論與實務上，總是偏廢其一。

Em，一是表示「外加」（put onto）或「賦予」（provide with），是指在原有權力╱力量之上再附加、再施予的意思。所以，授受者就會更有「力」了。

另一意則是表示「內含」的，是within，是表示每個人自身天賦就具有很大力量，只是沒有被充分釋放出來。

這兩種含意都分別有學院學者與實務專家在支持，「外加」派的像是哈佛大學著名學者坎特（Rosabeth M. Kanter）女士，及企業界許多優秀領導人，他們認為賦權中最重要的是，要再外加或重新施予更多、更大的權利與權力，常常是由上階的施加給下階的，富有的施加給貧乏的，有勢的施加給無勢的。所以，賦權不只用在管理上，也用在政治學與社會學上。政治賦權是把權利或權力加給那些較貧乏的弱勢團體，如女性、黑人、殘障團體等，或者，還給原有的團體，如美國的印地安人、澳大利亞的毛利人，或一般原住民或人民。賦權由政治而社會，就涵蓋了各種社會工作、社區發展，也延伸到心理衛生界、醫療界、教育界與企業界。許多國家政府部門，都在討論，都要求賦權──賦加權力，以增益其所不能，讓被賦權的個人、團隊、團體、社團組織，乃至社會都能重新得力、重新奮起，或至少重建平等，得到平衡。

另一方面，賦權也常會談到如何激發自己潛在的力量，把這些力量釋放出來。強調這一方向的專家如肯．布蘭查（Kenneth Blanchard）等著名企管顧問及許多人力資源專家與領導學學者。他們要表達的是「人人都有貴於己者」，天生我材必有用，有點像天賦人權，也是天賦能力。他們討論怎樣協助個人重塑自我價值與自我能量，以解決自我乃至外在問題。它也有一種流程，促使每個人能夠自主性地思考、行為、行動，並掌控工作與決策。所以，這時候的power顯然更包含著brain power（腦力）。根據研究，每個人平常工作中所用掉的腦力只有10％而已，那麼其他90％的腦力如何開發並應用，就是很大的挑戰了，這些專家與學者們認為，賦權不必外求。

社會學家摩勒（Rick Maurer）主張：「人們應該要被賦權，被附加予『權柄』與『責任』，以使有能力做成決策。這些決策將影響他們的工作，而在做成決策的過程中，只應有來自別人極少數的干擾與異議。」

這位社會學家的概念已經很具體了。不過，如用在企業界，氣勢就需要更強化許多，例如企業人是需要被「賦權」，被賦予的是「權柄」──隨後則應更加努力而發展發揮「權力」；企業人擁有了做決策的「權柄」與「責任」──在這種情況下，更正確來說，是擁有了「當責」、是要為決策的成果負全責的。

摩勒定義中也說明決策是來自別人極少數的干擾與異議，這個極少數人更具體來說，就是我們在ARCI中的各位C們，在一個充分賦權的架構中，C不會有太多人，也不能隨時跳出來搶做決定。

還有兩位社會學者，華勒斯坦（Nina Wallerstein）與伯恩斯坦（Edward Bernstein）的看法也很有意義，他們認為：「賦權是一種社會行動過程，在這個過程中，人們、組織，乃至社區，都被鼓勵參予並逐漸取得控制權，以主導他們在自己社區中的生活，或更大社會裡自己的生活。」所以，賦權也是一種對自己、對別人，在組織或社會中良性的參予過程。

在政治與社會學上，賦權的主要意義是權力的回歸、分享與重新分配。

日本策略大師大前研一在《低IQ時代》中，為教育界的「賦權」疾呼，他認為「賦權」概念終於在歐美國家開花結果而逐漸成為歐美教育的主流了，尤其北歐各國認為教育中的「教」（teach）是錯的，教師的職責是幫助學生「學習與思考」（learn），不是教學生標準答案。他又說，在日本，社會福利機構已經逐漸導入賦權的概念，但是教育界仍然跟不上這股賦權的潮流。

英國企業界著名顧問卡萊特（Roger Cartwright）在綜合他的許多企業理論與經驗後，對賦權下了這樣的定義：賦權是一種流程，這個流程要釋放出員工的全部潛能，以便承受更大的責任與權柄做成決策。然後，在這個流程中還要提供員工所需資源，讓事情得以完成。

所以，賦權不只賦予決策之權，又包括了提供「成事」所需之資源。葛波南（Swapna Gopalan）在《賦權團隊》（Empowering Teams: An Introduction）中綜合各家言論，對賦權管理提出了一個更實務的看法：賦權代表著，提供一個正確形式的空間，在這個空間下可以創新、可以激勵、可以把任務完成。賦權有兩面，一是作業面，一是組織面。在作業面裡有各種評量方法，以針對目標來檢驗進度，採取的是一種透明化的方式，以鼓勵強力的對談（dialogue）與不斷改進（continuous improvement）。在組織面裡，被賦權的團隊需要有訓練才更可能「成事」，領導人要教導、要公開、要會聆聽──聽出已被說出的及未被說出的，更重要的是，要建立一個互信的環境。

如此，賦權則又包含了賦予權力、提供空間，也要求成果。賦權已成為現代組織追求組織有效性（organizational effectiveness）的一種重要驅動器了。故，綜合來說，企業界賦權含有兩種重要概念與實現途徑：第一種概念與途徑是植基於組織的整體環境。賦權是定義成一種實務或一套流程，其中包含了在組織中逐層而下的責任與授權，讓員工提升決策權限以便完成組織所託付的工作任務。

第二層概念或途徑則植基於一種員工的心理狀況，員工是否接受了責任與授權，他們如何看待這項任務及其所代表的意義與所造成的衝擊，以及自己的能力與自我決策的程度。

這兩個層面都應該被重視並且去實踐。

威廉．拜漢（William C.Byham）博士說：「賦權是一種對工作上擁有權與有承諾的感覺，這個感覺來自於當事者有能力去做決定、願意負起當責，能夠以成果被評量，並且被視為是一位深思熟慮、有所貢獻的人類，而非徒具一雙手聽別人吩咐怎麼做的人。」

英國牛津字典是這樣定義賦權的：第一步是，投注法條上的或正式上的權力或權柄，亦即授權、特許（license）；第二步是，賦予額外權力以完成成果或一個目標，亦即賦能（enable）、許可（permit）、附加權力以便更有執行能力。

領導學大師柯維（Stephen Covey）進一步定義「賦權組織」是：在該組織中的成員具備有知識、技術、慾望與機會去達成個人的成功，這些個人成功還要能導向集體的組織成功。

現在，我要把賦權做個完整說明，如下表所示，說明中先寫明了ARIA與MICS的兩大環境，分別代表了「結構型賦權」與「心理型賦權」，將分別在第4章與第5章中再詳細論述。

事實上，在企業管理中，外加與內含這兩種方向的立論應該相輔為用、相互支援，才能讓賦權的真正意義與價值重現。

賦權（Empowerment）：一個自立立人、自達達人的流程

Em

power

ment

1.Em是put onto或provide with，是「外加」或「賦予」之意，指需由外加予更多權限。

‧外加權限給弱勢團體，如黑人、女人、殘障、落後社區等。

‧外加權限給原本不具有者，如Empower America運動中要求減稅、解除管制等。

‧外加權限後還給原有者，如美國印地安人、澳大利亞原住民、台灣原住民。

‧外加權限給較低一階的人，如給權柄、資源等。

‧外加後可形成ARIA的賦權大環境。

‧倡導人士：坎特及許多優秀企業界領導人。

1. 「權力」是指說服╱影響╱脅迫別人行動的能力，是一種影響力，包括：獎賞權、強迫權、法制權、專家權及參照權。

2. 「權柄」指法定或官位上的法制權，是權力的一部分，是賦權的必要條件，但不構成充分條件。

1.指賦權管理

‧核心是：當責。

‧本質是：一個機制、一種流程、一套系統。

‧不是：一道命令、一個動作或一次啟發。

‧有工具與條件╱環境：如ARCI、ARIA、MICS。

‧目標是：創新、成事、成長、達人。

‧陷阱是：未賦權（unempowerment）、失賦權（disempowerment）、授權不足與假賦權（pseudo-empowerment，指不給真權力，只要求員工改變態度、更努力工作）。

2.賦權管理包括：自己被賦權與賦權別人。

3.賦權是比授權更高一層的有效管理。

2.Em是within，是「內含」之意，指已內含能力。

‧「天生我才必有用」但每人腦力只用了10％。

‧日本譯為「啟發」，法文「autonomisation」皆偏向此意。

‧上層啟動MICS後，形塑了賦權的內在軟性環境。

‧自我啟動MICS後，形成自我賦權的力量與熱情。

‧倡導人士：布蘭查、柯維及許多領導學專家。





台灣的《經理人》月刊在發刊時描繪的一條「管理大河」中，整理出過去一百三十年來的「管理學」歷史。對「發明」管理的「大師中的大師」彼得．杜拉克（Peter Drucker），也綜結了他的五大管理貢獻如下：

1.強調企業管理的重心在人；企業除了經濟性目的外，還有社會性功能。

2.主張賦權，減少決策層級，透過授權將決策權交還給員工以提升生產力。

3.發明目標管理（MBO），強調目標的重要性，鼓勵員工參與上司共同制定具體又可衡量的目標，也將目標轉化為長期策略與短期標的。

4.提倡知識工作者取代過去產業中的專業階級，在1959年即預告知識經濟時代的來臨，管理型態也將隨之改變。

5.鼓吹民營化，認為政府應儘量減少對經濟活動的干預。

在這五大管理貢獻中，至少有三大與本書所論述的賦權有直接關聯。

2-2明辨權力與權柄及其運用



上一節中，無可避免地先應用、也區分了「權力」（power）與「權柄」（authority），這節中要更進一步明辨兩者的異同，舉幾個企業界實例。

當一位專案經理無奈地對你說：「其實，我是有責無權的」，這時的「權」指的是權力或權柄？

當一位談判代表很為難地對你說：「很抱歉，我沒有被授權」，這時的「權」指的是權力或權柄？

我認為，這兩例中談的都是權柄，指的是在一個官位上、法制上應有的權限、權威或決策的權利。具體來說，權柄是一種可以說「是」或「否」的合法權利（right），坐在經理寶座上就有經理的權柄，更大的官則更是大「權」在握，古時的帝王握有子民的生殺大權，還可罪及九族。現代的經理可以批准或不准一個新的計畫、費用額度、完成期限等，一個大經理人有權柄可以核准一個高達數百萬美元的新產品開發計畫。

權力（power）呢？簡單來說，是一種影響別人行為的能力。進一步說，是一種能力（ability），這種能力足以讓別人依你所要求去做該做的事，或者說是有能力讓事情依照你所要求的方式去發生。

所以，權柄與權力是有關的，權柄是一種法制上的權力，是正式由組織核定授予的，也被員工接受並視為一種權利。

如果從比較負面的角度來看，權柄是一種迫使別人行動的權利，權力則是一種迫使別人行動的能力。

許多經理人都在追求「權柄」，故竭力往官位的階梯攀爬，官位越高，權柄越大。但實用上也有限制，例如香港中文大學主編的《管理與承擔》中說的，你雖有足夠的權柄，但無法開除底下一位失職的員工，因為他是老闆的小舅子；但是，有人雖無權柄在握，卻有「能力」發動罷工，讓一個工廠或公司陷於癱瘓，因為他是工會領袖。

專案經理常不是一個正式功能組織上的頭頭，故天生「權柄」薄弱，但卻有重要案子需要跨越過幾個功能組織，要限期完成。他更需要發展「權力」，一種影響別人改變行為的能力，縱使他的權柄較弱，卻可以努力發展「權力」，以完成任務，交出成果。不能認為沒有「權柄」，就陷入了「受害者循環」而自怨自艾、怨天尤人。

那麼，什麼是「權力」的源頭？讓我們也可以從源頭處汲取或加強一些影響力？

回歸到本質上來說，權力有兩種源頭，亦即：個人基礎上的源頭與團隊結構上的源頭。

個人基礎上的源頭，如：

‧獎賞權：能獎賞成員的成就、績效，乃至正面行為；有功不賞會逐漸喪失你的影響力。

‧強迫權（coercive）：懲處不當行為或不足績效的義務與權利。

‧法制權（legitimate）：在正式的官位上，好好發揮應有的權利──此亦即「權柄」的部分。

‧專家權（expert）：具有被公認、被肯定的技術、才能，或特殊知識，足以發揮影響力。

‧參照權（referent）：因為被喜愛或被仰慕而據以影響別人行為的能力。

團隊結構上的權力源頭則如：

‧知識上：個人、團隊或其他次團體擁有的知識或專業，對於達成團隊的目標有其關鍵性影響的。

‧資源上：個人、團隊或其他次團體能夠提供實質上重要或難以獲致的資源的。

‧決策上 : 個人、團隊或其他次團體贏取某一程度的力量而足以影響決策者。

‧網路結構上：具有多種不同的友情連線、資訊管道與協同運作管道者──這些管道包括存在於團隊內部與外部兩者。

我們由此或許可以感到，讓事情發生改變，並有效地成功執行的真正重要「資產」，是「權力」，而比較不是「權柄」。權柄只是依附在法制上、在官位上，常常是徒有權柄無力執行，更會造成無力感（powerless）。另一方面，權力是賦加在「人」之上的，是要憑實力賺回來的，或經營出來的，真正有實力（powerful）的人並不一定非要權柄──你還是因為無法獲得位階上的權柄而大嘆：有責無權，百事難為嗎？

思考一下怎樣培養並應用「權力」。培養與應用權力的方式，有時又稱為影響力策略，想想下述好壞兼具的課題：

‧激勵心靈需求：訴求價值觀、長短期目標與願景

‧主動講清楚說明白：邏輯導引、理性說服，也法制表明

‧說明個人需求：訴求友情、社交性或諮詢性

‧建立聯盟與合作關係

‧巴結或刻意討好

‧威脅或施壓

‧操控──事前、事中、事後

‧交換：可做為交換的項目，真是琳瑯滿目，可能的限制只是你的想像力與用心度。例如：資源、協助、合作、資訊、肯定、網絡、個人支持……等

‧活用前述個人基礎與團隊結構上的兩處權力源頭

總結來說，如果以權力與權柄的精準角度來看，授權指的是授出「權柄」，亦即可以做決策的「權柄」──雖然實際上也不盡然真的可以獨立做決策。賦權指的是賦予「權力」，這些「權力」中有些確是可以被賦加的，但是有更多是要靠自己進一步去發展、去爭取、去賺取的；好處是，這型權力獲取後，是不容易被取走的，不像權柄是黏著官位的，丟了官就是丟了這權柄或權杖。從另一個角度來看，目前正擁有權柄的大官們，也應私下自評：拿開烏紗帽後，還有多少人會聽你的？這也是檢驗權力（即影響力，含好的、壞的）的一個嚴格標準。

權柄，也只有在你有直屬部屬（direct reports）時才存在，沒有直屬部屬時，你也只能寶劍空揮天。權力，可是無所不在，它還可像電力開關一樣，可關可開（power-on，power-off）；開了以後，影響力如電力，關了以後，影響力還在孳息。

權柄，也是權限，是有限制的、是定量的，授權是在「分配」權柄，分給了屬下後，自己就少了一些，有時會有些心痛。權力則是無限的，有許多自行發展的空間，是會相加相乘、廣布開來，而成為一種影響力的擴散。如，「那家公司的老總，以前是我的愛將，我曾經全力栽培過他」，這就是影響力的擴散，也是權力的擴張。

這是「授權」與「賦權」分別植基於「權柄」與「權力」上的基本不同，在應用上還有什麼不同嗎？請續看下節。

重啟一個管理創新的引擎：賦權（Empowerment）



現代管理大師哈默爾（Gary Hamel）沉潛許久後，在2007年的著作《管理大未來》（The Future of Management）中，把創新分成了四級，從最簡單的「作業創新」，到較難些的「產品╱服務創新」，到很難的「策略創新」，最難的則是「管理創新」。他說：如果有一位1960年代的經理人來到今日的公司裡，一定覺得不陌生，許多管理事物仍然熟悉一如往昔──當前的管理方法大部分甚至仍源自一百年前。哈默爾認為，不管大公司、小公司，如果要跨越績效表現的門檻，一定要有「管理創新」；在追求創新...

「管理創新」的保證

台灣大學EMBA執行長 陳鴻基



組織管理學的「權」與「責」是相互輝映，也具一體兩面的意涵，許多企業的經營和管理上的成敗，往往都是「權」和「責」的配適問題，如果配適好，企業營運會較上軌道，企業存活率也高。相對地，若實踐上出現缺口，企業營運常會陷入膠著，混沌不明。文隆多年前完成《當責》的書，對於「責」給予完整且充分的解釋，該本書叫好又叫座，本人也曾邀請文隆三度在台大EMBA課堂上講授「當責」的觀念與實踐，引起EMBA同學們高度興趣，也獲得大家熱烈迴響，每人獲益良多。

經過多年的工作歷練與顧問經驗後，文隆又再完成新作《賦權》這本書，本人覺得是將「權責」的另一半也補齊了，「當責」和「賦權」的扣合， 可說是組織經營管理的真理和口訣。這次文隆所完成的「賦權」不只再次提到「當責」的概念，將「權責」的解說，分析的更加透徹，對「賦權」更是提出精闢的見解，期能提振企業的整體組織到員工的創新、成事、成長，企業主更能自立立人、自達達人。「當責」、「賦權」就像焦不離孟、孟不離焦，如影隨形的「雙引擎」關係，正是當今企業面臨挑戰非常好的思維基礎和因應策略，也是「管理創新」的保證。此雙引擎機制的落實有助於企業安全指數的升級，促動企業管理績效的昇華，也是公司治理的最高境界的體現。

本書引用許多古今東西的例子，運用實例說明將抽象概念生動化，雖然東西方個案在文化背景上有差異，但文隆將重要觀念和相關管理議題生活化，也賦予新的「詮釋」和實踐手法，對你我助益良多。有效地採用圖示法更是一大特色與突破。誠摯向您推薦此本書。

「管理創新」的保證

台灣大學EMBA執行長 陳鴻基



組織管理學的「權」與「責」是相互輝映，也具一體兩面的意涵，許多企業的經營和管理上的成敗，往往都是「權」和「責」的配適問題，如果配適好，企業營運會較上軌道，企業存活率也高。相對地，若實踐上出現缺口，企業營運常會陷入膠著，混沌不明。文隆多年前完成《當責》的書，對於「責」給予完整且充分的解釋，該本書叫好又叫座，本人也曾邀請文隆三度在台大EMBA課堂上講授「當責」的觀念與實踐，引起EMBA同學們高度興趣，也獲得大家熱烈迴響，...