第二招：網路思考
企業與消費者之間的連結
我們想到某個新點子，在沿伸這個發想之前，有一點一定要考慮，就是「如何建立網路」。
這裡的「網路」是廣義的，也就是「現在某樣商品透過什麼途徑送到消費者手中，還可能有哪些其他途徑」。
有人或許會說，這和麥可．波特（哈佛商學院教授）所說的「附加價值連鎖」不是一樣嗎？我說的「網路」略有不同，我指的網路像是連結雙方兩個點的一條線，藉此和顧客持續接觸。
我一開始曾經說過、BBT研究所大學不是2005年突然冒出來的。其實它的起源是1996年日本開始播放CS（通訊衛星）節目。
之前電視節目傳輸方式的主流是地面電波，電視主台使用電視塔傳遞電波，讓各地方電視台播放節目。而現在的CS節目，則是由各家庭直接用拋物面天線接收衛星發出的電波。
地面電波和CS節目的網路有什麼不同呢？
地面電波的頻帶固定，如果是VHF（超短波），頻道只能設定七台。
但如果是CS，頻道設定能以一百為單位。所以廣播衛星的經營公司可以大量銷售頻道使用權。
我看到這種狀況，有以下的想法。
先前電視台獨占的廣播網路已經開放。以前因為經營電視台要拿到總務省發的執照，就算有人想自己開空中大學那樣的節目，也沒辦法加入這個市場。即使把這種想法說給現有的電視台聽，終究不可能自己經營這項業務。
可是現在我們如果買CS的頻道，就能把自己的內容直接送到消費者手中。
而且自己經營，應該就可以善用先前企管顧問的經驗，把適合商務人士的教育內容，製成無人能仿傚的高品質。
所以我開創了BBT的事業。
接下來我看好的是網際網路這種網路。透過CS二十四小時播映的商業教育頻道成效不錯，但是CS有一個缺點，就是沒有雙向性。
1999年我們和南加州大學（USC）合作開MBA課程時，USC方面也提出疑義，認為「透過CS上課的方式，讓我們沒辦法確定對方是否真的上了課，是否真的「出席」了，這樣我們沒辦法頒學位給他們。」
我們開發出使用網路的特有視聽認證系統，取得商業模式專利，獲得USC的同意。之後還用在龐德大學企管研究所的共同計畫中，發揮極大威力。
寬頻環境健全之後，網路的用途將不僅限於視聽認證。
如前頁的圖示，網際網路這種網路沒有中心。任何人都能發信，而且好幾個發信人能夠在同一個畫面上討論。
我看到這種網路出現時，知道這樣就能實現雙向課程，可以完成CS辦不到的研討會或小組討論。
這種想法之後促成了我們使用自行開發應用程式 “AirCampus” 的BBT研究所大學事業。
我們為創造事業而「發現」時，有一點非常重要，就是要考慮如何形成網路。
社會上很多商務人士和老闆，對於網路只是茫然地照單全收，但成功的經營者，一定會注意這個網路。
這一章我會介紹各種案例，告訴大家如何從網路思考，會有怎樣的發想出來。
我認為「堀江貴文不是真心」的理由
2005年堀江貴文的活力門公司收購日本放送公司，成為企業界一大話題。
當時堀江收購最終的目的，號稱是要「融合廣播與IT」。
報章雜誌把堀江說的這個關鍵字當真，以為堀江真的有意融合廣播與IT，不過我聽到堀江說這句話時，就知道「他打的如意算盤是最後讓富士電視台買回股票」。換句話說，我看穿堀江只是一個Greenmailer（為了讓對方買回標的公司而收購這家公司股票的人）。
事實上這場騷動爆發的兩個月後，富士電視台向活力門以每股六千三百日圓的價格買進日本放送的股票，活力門一口氣賺了四百億日圓的價差。活力門雖用到LBO（融資收購＝以收購對象資產等物品做擔保，籌錢收購企業），最後還是海撈了一票。
我為什麼聽了堀江的話，就感覺到他不是真心的呢？
那是因為活力門是一個入口網站業者，它在考慮到網路時，應該知道擁有一家電視台並不划算。
精通這類事業的堀江應該知道這一點，所以他說「融合廣播與IT」，我認為這只是推託之詞。
堀江用了幾個事例來解釋「融合廣播與IT」，例如「觀眾看電視的時候能知道明星身上穿的衣服哪裡買」、「知道明星穿的鞋子是什麼會很方便」等。
觀眾還可以用機上盒叫出富士電視台播映的日劇在網路上收看，有時電視台受限於時間未能轉播完全場棒球賽時，觀眾也可以在網路上繼續收看現場實況轉播。
這樣看起來很有道理。
不過從網路的角度來看，其實這是非常不合理的整合方式。
請各位看前一頁的圖示。雅虎、Google、活力門等都是入口網站。網友進這些入口網站，就能隨時找到各種資訊，所以能吸引大批網友，廣告業者因此樂意在入口網站刊登廣告，入口網站的廣告收入於是增加。
換句話說，站在入口網站的立場，想要生意興隆，就應該儘量連結多家業者，讓網友能看到富士電視台的資訊（內容）、TBS的資訊、朝日新聞的資訊等各種不同來源的內容。
假設活力門和富士電視交換股權、合為一體的話會出現什麼情形呢？和富士電視台競爭的其他民營電視台一定不會提供內容給活力門吧。
有色彩的網路是弱者
自己的入口網站獨占電視台的內容，套句管理顧問的話就是「資訊垂直整合」。上游製造商和下游零售業的資本整合稱為垂直整合；套用在網路方面，就是指內容製作者和網站經營者都屬於同一家企業。
其實這犯了經營網站的大忌。目前為止，沒有一家IT企業垂直整合成功。現在網路公司自己擁有內容並不一定有利。
入口網站業者的立場和最近日本愈來愈多的複合式電影院一樣。
複合式電影院在一棟大樓中，電影院有十個廳以上，顧客可以自己選擇要看的電影。電影院不必管電影公司屬於什麼關係企業，它們和任何一家製作公司都保持良好關係，最終目的只是要讓顧客進來看電影。這是對複合式電影院最有利的策略。十個廳如果都播放最新的「星際大戰」，就失去複合式電影院的意義，一定會門可羅雀。星際大戰如果大受歡迎，售票口前大排長龍，電影院可以把一半的廳都換成星際大戰，但一定要提供「選項」給顧客。
入口網站也一樣。入口網站一定要全方位外交。
同時擁有入口網站（活力門）和內容業者（富士電視台），將使網路單一化，和呈放射狀擴散的網路比較，明顯處於劣勢。因為業者必須優先播放自己的內容，不能確實反映觀眾喜好。
媒體報導，2005年10月樂天公司取得TBS15.46％的股權（截至完成本書為止），成為第一大股東。樂天社長三木谷浩史認為整合事業能提供更吸引人的內容，透過網路播映節目等，發揮乘數效果。
不過他的話和堀江差不多，我並不看好。2000年AOL（美國線上）和時代華納合併，之後失敗，就是很好的答案。
網友的喜好
蘋果公司因為攜帶式數位音樂播放器 “iPod” 暢銷而重生，其實早在iPod誕生之前，Sony公司的工程師就有和iPod一樣的構想。
但是Sony未能比iPod早一步製作「網路隨身聽」。為什麼辦不到呢？我認為那是因為Sony集團中有Sony音樂娛樂和Sony影片娛樂等內容業者。
蘋果能辦到，是因為它和內容業者沒有資本合作關係，能維持中立。
以前Sony推出CD時，使用CBS Sony（當時名稱）的內容，推動CD普及。之後CD變成MD，再進化到 DVD，如果擁有好的內容，與其他廠商的規格競爭就能占上風，因此當時日本電器廠商競相買下製造音樂、電影等內容的業者。
不過這種觀念已經落伍了。
內容銷售從「包裹型」轉變為「下載型」，遊戲規則也跟著改變。
iPod透過網路，先使用 “iTunes Music Store” 音樂下載服務，在電腦上下載，然後傳送到iPod上自己聽。
最重要的是網友喜歡自己選擇。
網友會比較考慮各種商品，在同種商品中找出性能最好的，向售價最便宜的店家購買，不論商品是個人電腦、或待會兒我會提到的汽車，都是如此。
因此最好在一個地方就能讓消費者比較各種製造商提供的商品或服務。
網友認為最重要的是能看到所有內容。最能集客的銷售網站應該不屬於任何一家內容業者，消費者能在網站上看到並比較所有廠商的商品，然後只要按一個鍵，就能買到其中任何一項商品。
在用戶看來，「中立」是最好的。
當然殺手級的內容就不在此限。足球選手中田英壽有收費的個人網站，但這是極罕見的例子。這種網站一旦人氣衰退，「訪客」就會銳減。
中立的網路
其實中立的網路不只存在於網路的世界。例如對消費者來說，銷售所有品牌產品的量販店比電器製造商的經銷商更方便。
有些企業賣自己的體育品牌，例如耐吉有自己的專賣店。不過這種專賣店的定位只是「直銷商店」，用意是觀察顧客的反應。我曾經當耐吉總公司的董事五年，耐吉的商店像是自己公司產品的博物館，不一定以營利為目的。這種店像是「劇場」，耐吉藉此和消費者直接接觸，找出下一個新趨勢，也可以讓消費者了解耐吉整體的觀念。
我們到大型體育用品店，可以發現耐吉也只不過是其中一個專櫃而已。旁邊賣的是愛迪達的產品，再旁邊是亞瑟士。製造商的基本策略是要在這種中立的商店，提高自家品牌在店內的占有率。耐吉會努力讓店家多放耐吉的產品，比愛迪達多一點點也好。
假設一家藥廠開發出劃時代的新藥。或許它暫時可以控制下游的藥局，不擺其他藥廠的產品。可是將來一定會有其他藥廠的新藥問世而且大賣。這麼一來，關係企業的藥局就會接二連三倒閉。
最強的銷售網是能買到所有公司產品的銷售網，所以藥品批發商絕不會只進一家藥廠的貨，它會和所有公司都往來。
銷售汽車的網路
我之前提到的是中立網路的優勢：「消費者喜歡選擇」
「占上風的網路能把所有製造商的產品放在一起比較」
「不論哪個行業，主流都是中立的商店，而不是關係企業的經銷商」
或許有人懷疑：「那麼汽車業呢？不是在車商的主導下，經銷商都形成一個組織了嗎？」
的確，日本汽車業中，汽車製造商的控制力非常強，車商把經銷商組織化，形成管道銷售（＝垂直整合）方式。
但這是放眼全世界也很罕見的例外。
事實上美國不少經銷商同時賣好多種廠牌的車。經銷商都想賣需求量大、有賺頭的車，所以車商會設法讓自己的車納入經銷商的銷售名單中。
現在更進步，愈來愈多人上 autobytel.com、carpoint 等網站，上網買車。
消費者進入autobytel 網站，輸入想買的汽車種類或型式，或輸入預算，網站就會幫消費者搜尋售有這種車款、距離最近的一家經銷商。它不會分國產車或進口車。
如果輸入住家的郵遞區號，它就會從郵遞區號鎖定自己住的區域。
Autobytel 的出現一開始讓汽車經銷商非常錯愕，因為「網路銷售＝在網路上直接賣車」、也就是跳過經銷商，可以降低銷售成本，所以經銷商說「autobytel 不提供汽車和資訊」。
因此autobytel 採取的方式是：「我們會透過現有的經銷商銷售。我們只替顧客和經銷商講價」。
Autobytel的做法
Autobytel 的做法如下。
顧客先上autobytel 的網站，輸入自己的預算、新車或中古車等條件，並縮小範圍，例如「德國和日本的進口車及美國高級車」，網站系統就會搜尋符合這些條件的車款，顯示車款及離家近的經銷商。
顧客如果決定「我要這款車」，這筆資訊就會轉寄給經銷商。接下來各經銷商會提供「這種顏色的車有存貨，何時可以交車」，以及「這款車有哪幾種搭配的選項，加上保險的價格總共是多少」等資料，讓消費者知道最後結果。
如果消費者自己到經銷商講價，一開始經銷商都會報較高的價格，然後雙方再開始拉鋸戰，慢慢壓低價格。透過autobytel 則可以因為它的強大購買力，一開始就出現合理的價格。
此外，消費者也會先知道經銷商營業員的名字，假設是由卡爾．羅賓遜負責，以後消費者到經銷商找卡爾，他就會拿出已經準備好的資料，一點都不會浪費時間。用舊車貼差價買新車、付款方式等特殊要求也都在網站上解決了，之後只要確認即可，所有手續都能辦得很快。
在美國，尤其是住偏遠城鎮的人，利用這種方式可以一次解決問題，不必花一天的時間跑五、六家經銷商，而且一家一家殺價。
汽車銷售業原本由製造商控制，網路銷售業者的出現就像是網路用戶的窗口一樣，瞬間握有主導權。例如通用汽車的銷售管道控制力原本很強，但是網路銷售打壞現有的秩序，帶來極大衝擊。
寫到這裡，各位發現了什麼嗎？autobytel是一個「中立」的網路——。
Autobytel 的革命在於能夠同時比較各品牌的車。也就是成為買車的最大入口網站。
Autobytel 也打算進軍日本，不過並不像美國那麼順利。
原因包括日本負責人的作業計畫並不夠完善，日本市場不像美國那麼成熟，日本還擺脫不了車廠主導的模式。我認為有潛在需求，有朝一日會像美國一樣，形成一大銷售管道。
從「推」到「拉」
那麼中立網路成為主流後，會變得如何呢？
營業的形式會改變。以前賣車的主要方式是汽車經銷商的業務員勤跑某個區域，挨家挨戶拜訪，看看有沒有換車需求。和壽險、產險業者採取同樣的方式。
所以公司要僱用很多業務員，花龐大的人事費用，羊毛出在羊身上，最後這筆錢也會附加在售價中。
不過中立的網路發達後，消費者可以比較多家公司的商品，影響消費者購買意願的不是業務員的熱誠，而是自己的喜好、價格、性能等因素。
看好消費者這些需求而創業的「發想」，從此誕生。
例如以往日本壽險業者僱用中年婦女拉保險，現在不再需要這種女性業務員，取而代之的是刪除多餘項目的保險，或由保險專家提供諮詢服務而銷售高單價保險，Sony壽險和保德信壽險公司都很成功。還有公司推出「DIY壽險」，也就是「自己製作想要的保單」。也可以說是從套餐改成自助餐方式。網路借重Google等搜尋引擎的助力，使得用戶變得非常聰明。
這可以說是從「推」到「拉」的轉變。業者以前不時推消費者一把，現在則提供選項來提高消費者滿意度（CS＝Customer Satisfaction）。
其實透過網路銷售，不論商家怎麼推，或服務提供者怎麼推都沒有用，選擇主導權都在消費者手上。提供者要盡全力拉，即時送到世界上最物美價良的商品。除此之外別無他法。
架構網路
目前為止，我是從網路的分析來思考「發想」這件事，其實網路本身的架構或「發想」，也能創造成功事業，我可以舉一個例子。
那就是美國的有線電視網路。
美國有線電視原本是各地獨立的地方電視台。幅員遼闊的美國，很多地方很收不到地面電波。有線電視讓這些地方也能看到ABC、CBS、NBC這三大電視網的節目，另外還播放社區的一些節目，慘澹經營。
1980年代出現了一號人物，打算把全美無數個有線電視台全都買下來。他的名字是約翰•馬隆。
馬隆收購有線電視台，首次在全美架構有線電視台的網路。
這個網路有什麼影響呢？
有線電視和地面電波不同，它的優點是能設定很多頻道。而且這些頻道可以出售。更重要的是，獨立的有線電視台形成網路後，全國都看得到廣告，因此會有全國性的贊助廠商。廣告收入自然也會提高。
美國媒體把馬隆的這種做法，稱做是把有線電視台“assemble” 起來。Assemble可以譯成「裝配」或「聚合」。英國把同樣的工作叫做 “amalgamate”。蛀牙中填的東西叫做“amalgam”（汞合金），所以聽起來有點異樣的感覺，總之這個字一般常用在合併或併購上。
Assemble起來、也就是形成網路後，原本是小公司的各地方有線電視台，價值也翻了好幾倍。
收費的網路占有優勢
馬隆建構的有線電視網路成為TCI（Tele Communications）公司。TCI是僅次於美國三大網路的第四大網路。
美國地方電視公司逐漸整併，形成現有的地面電波三大網路，但TCI有這三大網路欠缺的優勢，就是它有一套收費系統。
例如你住在美國某個城市，想加入有線電視，有線電視就會派人到你家，在你的電視上裝機上盒。它和銀行帳戶或信用卡公司連線，你想看收費的電影頻道內容時，只要開啟機上盒，操作遙控器，業者就會向你收取觀看費用。
這種能向全美每個家庭收費的網路，是一個很大的優勢。它也能對拳擊錦標賽等許多人想看的節目設定特別費用，自由設定收費方式。
順帶一提的是，TCI（1999年和AT&T合併）本身並不製作內容。它只是管理網路，靠抽成來賺錢。頻道超過一百個，都分別屬於各內容業者。
各位讀到這裡，大概發現我都在講有線電視，或許大家不禁有個疑問：美國沒有CS嗎？
當然美國也有CS節目，1980年代馬隆在全美成立有線電視網路，進入1990年代後，有線電視和CS競爭激烈。這時候被追上的有線電視採取了一個策略，就是將網路變成供應商。也就是家庭可以利用同一條纜線看有線電視和上網。
機上盒有路由器的功能，傳輸速度下傳也有二個百萬位元組到十個百萬位元組，寬頻和有線電視使用同一條纜線在美國逐漸普及。透過纜線，使電視和網路合而為一。
這也可以說是一種「廣播與IT（物理的）融合」。
不用纜線的CS當時辦不到這一點。下傳時，播放電影影像的速度非常快，可是上傳必須有線路，不能獨自雙向進行（但後來開發出這樣的技術）。網路的雙向性非常重要，上傳和下傳的速度最好能對稱（非對稱的ADSL在日本很普及，但這只是過渡時期的技術）。CS下傳的重要性遠超過上傳，這一點和有線的方式迥然不同。
約翰•馬隆鋪設纜線時，應該明確地意識到這也會是家庭網路的導線。雙向化需要龐大設備和費用，但即使要追加投資，他還是堅持要同軸纜線→機上盒一次搞定，同時達到上網和電視接收訊號的目的。
他真可以說是「從網路思考」的終極典範。
「日本的約翰•馬隆」會出現嗎
那麼日本也可能出現像馬隆一樣整併媒體的企業家嗎？我想談談這個話題。
日本電視台是由電視主台為中心，各地區的民營電視台逐漸納入同一關係企業旗下，也可以說是一種整併。現實的理由之一是小型地方電視台製作內容的能力終究不佳，但最大的原因還是在廣告收入問題。
日本全國性的品牌廣告宣傳費非常多，可是這些品牌不會把預算投注在地方電視台上。例如山形縣電視台拜託汽車廠商「登廣告」，地方的經銷商可能會下電視廣告，但總公司不可能出帳。地方電視台拉廣告非常辛苦，為了拿下全國性品牌企業的廣告，愈來愈多電視台形成關係企業。
從這一點看來，像東京大都會電視台和兵庫的太陽電視台這種獨立的UHF電台或FM廣播電台，如果政府放寬管制，或許就會有人出面整併。尤其是FM電台特別吸引人。因為每家電台的規模相對較小，很容易收購。
以FM橫濱電台為例，我聽這家電台會聽到「湘南地方今天早上的活動」等新聞。這些資訊對當地居民來說很實用，只是廣告也很少。全國性的品牌不會上這家電台的廣告。
經營FM電台的人多半是地方的名人。他們可能是因為別人要取得執照，拜託他們：「你幫我經營一下吧」，盛情難卻才經營的，所以他們經營電台的嗅覺不禁令人懷疑。這種電台不是出現虧損，就是不得不停播。
如果全都靠併購（M&A）買下這些單位，要付出很大的代價。不過FM電台方面，還有一統天下的”織田信長”的表現空間，他可以採取加盟方式，統一內容和廣告，只是品質必須提升。企業家花差不多十年的時間併購好的電台，我想電台的獲利會十分驚人。
在媒體業界成功的人，不論是約翰•馬隆或澳洲的媒體大王魯伯特•梅鐸，很少是從零開始的。他們像織田信長一樣個別擊破，再集合起來建構為網路。利用量大的優勢拿下好的廣告。經營者引進先進的管理方式，股票上市，股價走高，吸入新的資金，又會使公司規模進一步擴大。
活力門的堀江貴文採取的策略是，面對富士電視台這個現有的大型網路，從頂點著手，其實更合理的策略是一開始不要買引人矚目的大型電視台，而是維持低調，一點一點買，最後像下圍棋似地，用網路圍剿。
只是如前所述，我想堀江並沒有成為媒體大王或日本約翰•馬隆的野心，只是想從中大撈一票，才有了這樣的行動。他開始提到媒體是後來才附加的，因為打算買媒體公司，才不得不談談媒體的事。
選擇最有利的網路
現在我就來整理一下重點。
你突然有了想法，而且要把這個發想付諸執行的時候，最重要的是要分析網路。
首先你要考慮，你的計畫要透過怎樣的網路傳達給消費者？現有的網路又是如何？
你要挑其中最有利的網路。現有的網路如果對消費者不利，那你就有機會。你如果創造了一個除去這些不利因素的網路，就能大舉拓展業務。
例如之前國家獨占網路的郵政業務很不方便，於是大和運輸的「宅急便」應運而生，它就提供了貼心的網路。
即使你不能架構網路，也可以利用網路的特性，傳達內容。
可是這時候需要有非常重要的新發想。
這是指「提供無可取代的內容」。
下一章我會使用馬隆等人整併有線電視網路的案例，從建立一大新聞王國的泰德．透納開始說起。
持續對全球提供二十四小時全年無休的新聞報導，這個主意讓1980年成立的CNN，成功超越三大電視網。
第三招追求「獨一無二」
套餐vs.單點
泰德．透納1980年創設CNN（有線新聞網），他的策略非常明快。
有線電視的頻道很多，他利用空的頻道專門播新聞。新聞節目時間是三十分鐘，每一次都更新新聞內容，因此永遠播放最新的新聞，節目的即時性非常高。
美國三大電視網和日本電視台一樣，播電視劇也實況轉播體育節目，也播報新聞，什麼節目都有。所以觀眾要看新聞，就必須等到晚上七點鐘，要不然就是早上五點鐘，觀眾受到的限制很多。
可是CNN沒有這樣的制約，不論什麼時候轉到這個頻道，花三十分鐘就能了解天下大事。不久後觀眾就養成「看新聞就要看CNN」的習慣。
CNN接下來不斷擴大提供服務的對象，1985年前，「提到新聞就想到CNN」的形象已經建立。CNN只花五年就成為美國第一。像「套餐」一樣什麼都有的三大電視網和只有新聞的「單點」對決，結果「單點」大獲全勝。
我們來檢視一下透納的發想過程。
首先，他從企業家的觀點分析網路後，發現有線電視很多頻道都是空的。
有線電視業者要把內容傳送給消費者，最重要的是要有渠道，而他發現渠道居然過剩，真是求之不得。這是透納第一個過人之處。
接下來他進一步思考，怎樣才能和有線電視業中的三大電視網為伍。結論就是「加強新聞」。他想到可以成立新聞專業頻道，「提供無可取代的內容」。
如果別人沒有這些內容，而且內容很吸引人，那就所向無敵了。透納靠自己的發想達到了這個目的。
大膽發想的另一個理由
CNN乘勝追擊，1985年開始用同樣的方法邁向國際。
他首先進軍墨西哥，接下來到歐洲，還對日本提供節目。因為有線電視普及率與美國不同等因素，剛開始進行並不順利，但新的策略相當成功。
日本等國家的飯店都提供有線電視服務。所以CNN把目標鎖定美國商務客多的連鎖飯店，先和各國提供有線電視服務的飯店簽約。
CNN的廣告多半來自飯店。
「如果您住○○飯店，CNN將在房裡等您，所以您如同身在美國。」
「在吉隆坡要看CNN，這家飯店是您的最佳選擇。」
CNN自己的廣告也會放上飯店的名稱。
播放這些廣告吸引商務客上門，使各國大型連鎖飯店的客群很快就被搶走了。
之後在1991年波斯灣戰爭時，CNN的報導獲得全面勝利。三大電視網雖然也製作戰爭特別節目，卻還是有固定的節目，停播會引發贊助廠商的不滿。另一方面，CNN一直持續報導波斯灣戰爭的消息，臨場感遠勝過其他電視台。而且特約記者非常活躍，觀眾可以看到從距離現場非常近的地方傳回來的影像。
全世界的人透過CNN了解正在進行的戰爭狀況。美國以外的全球政治家也不是透過自己國家的資訊網路，而是從CNN看到波斯灣戰爭的現實面。這場戰爭可以說成就了CNN全球頂尖的地位。
透納能有「新聞專業頻道」這種大膽的發想，原因之一應該是創設地位於喬治亞州亞特蘭大這個地方。
亞特蘭大城市地區人口超過四百萬，但媒體仍是未開墾的鄉下地方。美國除了華盛頓、紐約、洛杉磯以外，都不可能成為媒體的資訊發射基地。透納知道，這種鄉下地方要和三大電視網對決時，如果和三大電視做一樣的事，絕對沒有勝算。
另外最重要的一點是，這家公司很年輕。
英國的BBC，也一樣成立了專攻新聞的頻道。可是BBC是公營機構，組織也老舊，所以無法像CNN一樣成功。CNN是新企業，員工年輕，初生之犢不畏虎。即使在戰爭現場，也有大約三個工作人員一起往前衝。狀況不明確的時候會報導「還不清楚詳情」，同時也會先報導「現在這裡有一些可疑的狀況」。這和主播待在攝影棚內大放厥詞的現有新聞節目，呈現明顯對比，現場主義一以貫之。
不是有頻道就搞定
我的BBT事業能夠成形，發想和透納其實是一樣的。
1996年日本開始CS服務的時候，也發生「頻道供過於求」的現象。所以除了BBT以外的許多企業也買下CS服務的頻道，開始播放節目。
頻道像是做生意的一個店面，和不動產很類似。很多加入市場的企業搶下頻道，把它當做是「車站前的黃金店面」。他們的想法是「看到好貨先買下來再說。有一個頻道一定能做點什麼吧」。
一年的契約金額大約是一億日圓，很多人帶著十億日圓資金，一下就簽個十年的契約。
可是多數企業馬上就陷入虧損，決定不玩了。簡單來說，就是內容無以為繼。除了補習班和瞄準成人需求的行業外，並沒有多少企業和我同一個時期進入Sky Perfect TV、現在還屹立不搖。
他們失敗的原因很清楚。他們雖然有了網路， 卻無法提供最重要的「獨一無二」。這表示發想不夠。我甚至懷疑他們究竟有沒有這樣的問題意識。
當時我很有信心。我的內容是長年從事企管顧問業得到的商業和管理專業知識，我有信心，我的內容「獨一無二」。
事實上我們第三年轉虧為盈，現在內容的存量達到四千小時。
透納開闢出的專業頻道，現在在美國供不應求。
例如「C-Span」是政治專業頻道。在日本很難想像，但它在美國有兩個頻道，人氣令人難以想像。
這個頻道的節目有：例如總統布希訪問喬治亞華盛頓大學訪問的時候，六十分鐘的演講一刀未剪地播出。從總統進場時會場亂哄哄的情形開始，接下來主持人介紹布希的演講，布希自已的講稿，全程照播。
美國總統選舉時，各黨候選人會經過一關一關篩選出來，所以這種節目的影響力很大。三大電視網播演說頂多播六十秒，看C-Span就可以把這場演說從頭看到尾，觀眾可以看出這個人是真的有內涵，還是只會呼呼口號，其實講十五分鐘就詞窮了。
美國人的特性是愛好政治和辯論，所以這真是一個很好的發想。
其他如體育專業頻道ESPN、電影頻道HBO等也都極獲好評，看三大電視網節目的人銳減。以上是美國的情形。現在還有TiVo這種革新的技術出現，三大電視網的處境因此更艱鉅。
美國歡眾只要在數量龐大的電視頻道中，從電子節目表（透過網際網路傳來）選擇想看的節目，之後這些節目就會存在你的硬碟中，事實上美國約有20％的觀眾選自己想看的內容，在自己想看的時候看。當然觀眾也可以剪掉CM以後再看。寬頻使得記憶體容量更大，或許不久後的一天，世界各地的電視節目就能從 “iTunes Music Store” 免費收看。我想這時候機上盒應該會附有切廣告的按鍵。
微軟令人畏懼的答案
日本一定會和美國一樣。也就是說，現在電視的「純香草化」（純香草＝專業化）會繼續發展下去。
我們甚至可以說，將來光纖網路完備後，頻道數將不再有限制。因為寬頻網路即時傳輸，而且影像品質不輸給電視（現在已經能看出這種現象）。
將來我們不需要再區分電視和網路。
不久後頻道的價格會愈降愈低，降到幾乎免費。
活力門的堀江貴文說「播映和IT融合」，事實上這才真的叫做「播映和IT融合」。
有關「播映和IT融合」這一點。2005年5月有一項動態值得注意。話題有點偏了，不過我一定要提一下。
那就是微軟發表新一代家庭遊戲機 “Xbox360”。
日本幾乎還沒有人察覺到，這是一部令人畏懼的機器。如果大家以為這只是部高性能的遊戲機，那就大錯特錯。因為這部機器中含有明確的策略和哲學——「如何在家裡融合播映和IT」。
Xbox360的特徵是通訊功能佳，以及容易和個人電腦相容。這兩個特徵有什麼用呢？
例如不久後市面上就可望出現網路寬頻電影下載銷售服務，這時候下載到電腦的一部電影（大約幾GB），可以傳送到Xbox360。這樣全家人就能在客廳用電視看這部電影。
朋友來自己家的時候，你可以把前些日子出國旅行拍的數位相片傳送到Xbox360，也能一起在電視上看照片。它可以說是廿一世紀的「數位幻燈機」。如果有中意的照片，就能利用通訊功能，把照片傳給家鄉的媽媽看。
當然Xbox360也有DVD播放機的功能。
通常家裡最大的電視螢幕都放在客廳，Xbox360能融合電腦，還能把所有功能都整合在客廳的電視裡。
這是微軟針對「播映和IT融合」提出的回答。看起來長相像遊戲機，實際上卻是螢幕的控制器。
日本製造商真的懂這種概念嗎？
我看到Xbox360，覺得Sony會在新一代遊戲機戰爭中敗下陣來。
Sony和Xbox360一樣在2005年5月發表新一代遊戲機“PlayStation3”（PS3），該公司開發產品的方向是追求更高的性能數值。
可是就畫質而言，現有的PS2已經達到足夠的水準。如果你打算確認PS3比 PS2進步的部分，首先會發現，如果不用四十二吋以上的電視、並使用高畫質適用的軟體就無法確認。可是小孩通常不會用客廳最大的電視玩電動，而是用別的小電視玩遊戲。他們不會為了玩遊戲，和爸媽搶電視。
PS3究竟哪一點好，小孩子沒有實際感受 。
從這一點來看，Sony就好像是為了走泥巴路卻打算搭載比法拉利更大的引擎，我想他們的開發方向是錯的。
內容產業成功的條件
現在回到正題。
以後我們不必再區分電視和網路，頻道也幾乎免費使用，這意味著「播映和IT融合」即將實現。在那樣的時代，有一、兩個地面廣播的電視頻道，幾乎毫無意義。靠電視廣告來賺錢的電視台，將來經營也會陷入困境。
另一方面，好的內容會非常欠缺。
現在日本CS播映的節目只有郵購節目和成人節目沒賠錢，邁入寬頻時代後，內容一定會缺到不行。
CNN的例子告訴我們，全球媒體頻道過剩，但只要有好的內容，就能賣到世界各地。這是「播映和IT融合」的時代帶來的事實。
因此致勝的方式只有一個。各位應該都知道了吧？就是要發想出「獨一無二」的好內容、「播映和IT融合」內容、沒人模仿的內容，也就是最好吃的香草冰淇淋。
接下來，
第一、非常明確知道，我要對誰提供什麼東西。
第二、提供內容給顧客所使用的東西一定要是最新的，還要品質佳，成本低。
第三、有能力穩定製作內容。
能想出「獨一無二的內容」，而且這三個條件都完備，就可望成功。
戴爾「獨一無二」的銷售法
其實不只內容產業，製造業也有以「獨一無二」為職志的成功個案，接下來我就為大家舉個例子。
我要說的就是因直銷個人電腦聞名的戴爾電腦公司。
戴爾誕生以前，個人電腦都是製成品，在量販店內銷售。不論是A廠商或B廠商，既然是整組一起賣，消費者能選擇的範圍就不大。
不過後來戴爾出現，這家廠商能因應各顧客不同的需求來組裝電腦，可挑選的項目包括CPU的種類、硬碟和記憶體的容量、顯示器的大小、作業系統（OS）、事先安裝的應用軟體等。
個人電腦這項商品本身其實差異性不大，但這家公司決定從銷售方式有所區隔，做到「獨一無二」。
戴爾設有與顧客的接觸點，叫做CRM（顧客關係管理），也就是電話的接線生。
提到戴爾，大家第一個想到的就是網路直銷，其實多數時候用戶還是會打電話和接線生諮詢，自己決定個人電腦的規格。
店員可能這樣建議：
「我們有這種東西哦」
「這和您的電腦有一點不合，我認為不要買比較好」。
顧客這時候和戴爾交涉的結果，就會決定規格。這張規格表就是你的申購紀錄。
戴爾非常成功地使成敗的決定關鍵不在業務員身上，而是在接觸點上。
我們要說這些接線生就是業務員，倒也不十分正確。基本上戴爾不會強迫推銷，你不會接到戴爾打電話來問你：「要不要買戴爾的電腦呀？」
你下了訂單之後，接線生的身份就會變成採購人員，向零件公司下單。專業術語稱為爆炸圖，接線生鍵入顧客的訂單後，每項零件都會立刻向外連結，供貨商會立刻接到資訊。供貨商善用聯邦快遞等快遞業者，例如日本業者會即時把所有零件送到中國廈門附近的工廠。工廠組裝零件後，再委託聯邦快遞送件。不過從廈門來的只有主機，顯示器和應用軟體分別來自不同的地方，先集中在顧客住家附近的聯邦快遞工作站。所以送貨到府時，他們會說：「戴爾送來的。」
這距離第一次和接線生講電話，大約只花了兩個禮拜。
戴爾接單生產的系統，大約要花兩個禮拜的時間。
戴爾接單生產的系統大致如上。所以它們公司內不只沒有業務部門，連一般公司的採購和送貨部門也沒有。
戴爾沒有業務部門卻要賣電腦，就要架構一套能因應用戶每項需求的訂單系統，而且能快速組裝完成。
「交叉銷售」的接線生
產品送到消費者手中大約過了一個禮拜後，接線生會打電話追蹤，問「貨到了吧？使用上沒有問題吧？」之後也會定期打電話確認使用狀況。顧客覺得這種服務很貼心。負責這項工作的當然還是當初接訂單的那個接線生。
所以用戶接到這種電話時，如果說：「你打來正是時候，我的印表機沒辦法連接電腦。」接線生就會建議：「如果是這樣，印表機最好也換成○○品牌的產品。用這種電腦的人很多都用這種印表機。」這就叫做交叉銷售。
例如鎮上賣家電的商店到自己家裡修電冰箱時，如果太太說：「我們家的電視看不太清楚，能不能幫我看一下？」店家通常會說：「這部電視用很久了。換一部新的比修理划算。」就是這種銷售法。
店家能完全掌握顧客什麼時候買什麼樣的商品，當然容易賺錢。
這種稱為CRM的銷售系統賣的是「獨一無二」的東西，所以戴爾能一下子就超越在量販店銷售的其他電腦品牌，成為世界最大個人電腦廠商。
量販店是一種入口，而戴爾不用量販店這種網路也能做生意。它靠著電話接線生和網路虛擬商店，就能和消費者直接連結。這樣可以節省各種經費，也不必被中盤商和量販店抽佣，所以戴爾的電腦很便宜。
「排除成見」，「從網路考量」，並且「以『獨一無二』為目標」，接下來假設你找出了做生意的頭緒。
可是還是有很多讓你憂慮的因素阻擋在前面。你要跨出步伐之前，不得不除去這些阻礙。除去這些障礙的過程中，你的發想會更成熟、堅定。
接下來兩章我會用具體的案例，說明去除障礙的有效步驟。
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