【Part 1 人才管理方針大哉問】
Q1.企業願景與個人價值觀產生衝突，怎麼辦？
強納森是一家外商的人資副總。下班走出辦公室時，他回頭看了看辦公室周遭，過去幾個月的種種在腦中慢慢浮現。原本認為專業經理人，不論在哪個產業工作都可以勝任，沒想到這個想法卻在這份工作徹底改變。
「說來說去，公司的願景與我的個人價值觀從頭到尾都不合啊！」強納森不禁想著。
強納森離開前一家公司是為了更好的職涯發展。目前的公司經銷進口洋菸酒，平日提供喝不完的酒，想抽菸則到公司茶水間自取即可。但對不菸不酒的強納森來說，這些福利形同懲罰。他必須每天忍受同事的吞雲吐霧，無限供應的酒則成為不醉不歸的幫兇。即使有這些不適應，但薪資和發展的條件仍使強納森決定繼續努力。但在一次強納森與朋友的聚會中，他徹底被點醒。
「強納森，聽說你換了一家公司服務？」朋友問他。
「是啊，公司是專做菸酒貿易的外商，」強納森回答。
「那你知道這家公司的願景是什麼嗎？」朋友接著問。
「我……我不清楚耶，大概是公司努力成長賺錢吧。這很重要嗎？」強納森不甘示弱地回答。
「願景是企業的靈魂，沒有願景的公司，就像沒有靈魂的行屍走肉。你說重不重要？」朋友慢條斯理地回答。
「我覺得願景不是很重要，重要的是公司待遇不錯，而且專業經理人有發揮的機會，」強納森理直氣壯地回答。
「身為人資副總，最重要的是幫企業找到好的人，並且建構完善的考評制度，讓人才可以竭盡所能發揮自身的長才，是吧？你的工作是替公司找到最好的業務，讓業務人員賣出更多菸酒。這背後的意義是，讓台灣更多的人因此染上菸癮、酒癮。你雖然做了對你和公司而言最有效率的事，但是對整個台灣呢？你自己不抽菸、不喝酒，這種結果是你希望發生的嗎？」朋友精闢的分析讓強納森無言以對。
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王冠軍
1.企業文化的形塑，來自於志同道合的一群人
國外許多有制度的公司會要求他們在全世界的員工，奉行相同的文化與價值系統，讓散布在不同國家的分支機構有著相同的做事風格與企業文化。強而有力的企業文化，會讓人從踏進企業大門的那一刻就感受到。企業找人時，應當要吸引的是志同道合的人一起打拚。所謂「志同」，是大家共有相同的願景；「道合」，則是大家共有相同的價值理念。這樣的人進來企業後會形成一股強大的力量，為共同的目標而努力。相較於公司只知道賺錢、員工只是以利暫時結合的企業而言，真是不可同日而語。
2.工作理念相同與否，決定了員工留任時間的長短
許多人選擇工作時，往往以薪資與工作發展做為考量，並未注意工作是否與自己的價值觀衝突。公司若招募了個人價值觀及工作理念與公司不合的人，因為經營的方向與個人的價值理念相左，員工通常無法在工作上持久，一旦決定離職，將造成公司更大的損失。
Q2.如何塑造員工做出符合公司期待的行為？
「索羅斯，你知道自己最近違反公司兩性政策的規定嗎？」人力資源處處長湯米直接問。索羅斯稍加思考，戒慎恐懼地回答：「處長，我不太清楚你指的是什麼事件，但我自認並未違反公司任何政策。」
「公司收到檢舉信，列舉了你在部門內與女同事互動時的言行舉止，並強調女同事表明不舒服但你依然故我。針對這點，你應該心裡有數吧？」湯米以試探但略帶強硬的口氣詢問。
「沒這回事！這封信應該是眼紅我與同事互動良好的黑函吧？這件事我是冤枉的，」索羅斯辯解。
「是不是挾怨報復我會再確認，但我必須告訴你，公司對於兩性之間的互動有詳盡的規範，人力資源處定期寄發的宣導文件你應該都收到了，同仁每年要上公司公開平台簽署的『宣導學習理解及同意遵守函』，我確認今年你也簽署過了，」湯米說。
「我相當了解公司的規定，也知道如果犯下類似的行為，後果很嚴重，我不可能拿自己的前途開玩笑，」索羅斯再度辯解。
「當然，這件事並不是由我一個人決定懲處，但我身為主管，必須先跟你說，否則一旦公司啟動兩性平權委員會，那時候就來不及了！」湯米回答。
「我了解處長的苦心，往後與同事的相處我會更加注意，也請處長一定要先針對信的內容加以調查，還我清白，」索羅斯略帶哽咽地說。
「好，我會調查清楚，」湯米說完，拍拍索羅斯的肩膀鼓勵他。
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倪匯鍾
1.塑造公司期待行為三部曲
友善職場環境是近年企業重視的項目之一，為了讓女性安心在職場工作，企業將相關法令納入就業規則，成為員工行為規範，這是第一階段，是「固化於文」的意思。第二階段是利用企業平台或測驗，將行為規範進行宣導，讓員工更加清楚具體的規定，可以採用影音的情境式短劇或動畫等方法，這是「內化於心」的步驟。最後則是要「外化於形」，具體的做法是公司成立兩性平等委員會進行督導，確保規定成為公司文化的一部分，透過不斷的潛移默化，達到原本預期的效果。
2.遵規（Compliance）：將執行力三步驟用於公司政策
除了性別議題，公司希望全體員工達到的事項都可以採行三步驟處理：先固化於文，再內化於心，最後外化於形。例如針對收取餽贈或是貪污的處理，都可採取這個方式。
3.以身作則，風行草偃
上梁不正則下梁歪，上位者要先遵行訂定出來的準則並且給予支持，上行下效，否則即便有再好的制度，也無法確保妥善執行。人力資源部門必須，先從自身做起，成為企業表率。
Q3.是你選擇工作，還是工作選了你？
奈許是國立大學畢業的新鮮人，對於未來充滿衝勁，卻也有點茫然。他決定請教學校職涯發展中心的老師，尋求建議。
「老師，我想請教您關於職涯的一些想法，」奈許有禮的說。
「當然，隨時歡迎你，」職涯中心的艾蜜莉親切地回答。
「老師，我想找一份能發揮專長的工作，最近應徵了兩家公司。一家是規模十多人的小公司，面試官除了未來的組長還有老闆，我覺得老闆對公司的未來很有想法，面試過程相談甚歡，對方願意給新鮮人機會，我覺得有發揮的機會，但家人希望我去另一家名氣、制度都相對較大、較完善的公司，未來比較有保障。老師您認為呢？」奈許將心中的問題告訴了艾蜜莉。
「奈許，許多同學跟你有一樣的問題：要進入人數少、制度相對較差的新創企業，還是進入大企業擔任小螺絲？我想，最重要的是你想要什麼。你想過五年、甚至十年後，你想成為什麼樣的人嗎？」艾蜜莉問奈許。
「我希望自己在五年內成為專案管理者，在業界嶄露頭角。至於十年後，我希望成為能獨當一面的經理人，領導一整個專案，」奈許回答。
「剛才的回答已經顯示出適合你的工作是哪一個，你注意到了嗎？」艾蜜莉微笑看著奈許。
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王冠軍
1.小公司也能找到優秀人才
台灣以中小企業為主，中小企業往往以家族企業的形式經營，制度跟人數都不像大企業那麼有規模，但這不代表中小企業就無法找到優秀的人才。我常舉三國歷史為例，三國最晚崛起的，當屬劉備的蜀國。在獲得孔明幫忙之前，劉備可以說是四處流浪、被各個集團追擊，孔明的三分天下策略卻讓劉備得以據守一方。小企業負責人就像劉備，要自行搜尋人才，也就是要有人資那樣識人的眼光，找尋符合企業的孔明。找到具有共同遠景與理想，價值觀相近的人，就像劉備三顧茅廬找孔明一樣，非常重要。
2.授權與信任的重要
小公司的優勢就是靈活，一旦成為中型公司，身為企業負責人的老闆就應該開始授權（Empowerment）與信任（Trust）。再次以蜀國為例，劉備得到孔明幫忙後，便把軍事策略的大權交給他，就算是自己的拜把兄弟、再怎麼不服氣，也要求他們聽命於孔明。如果劉備處處限制孔明，蜀漢後來的發展局面可能就會改寫。也就是說，企業成長後，負責人應將業務做專業的分工，自己負責掌控全局，確保大方向的正確。
3.贏者的氣質
胸懷大志的員工應徵工作時，會要求自己跟隨贏者，加入贏者的團隊。以曹操與袁紹為例，相較於雄霸一方的袁紹，以曹操起兵之初的勢力根本不堪一擊，但曹操散發出的遠大抱負與贏者的特質，讓想出頭的文臣武將願意加入他的麾下。正所謂「良禽擇木而棲」，這些人集結之後的官渡之戰，成為雙方氣勢逆轉的關鍵。因此，身為企業負責人，一定要隨時展現贏者的氣質，以招聘一流的人才效命。
Q4.重視人才管理可以帶來什麼收穫？
「公司年資三年到五年的同事，不滿意度在過去十年內有顯著的改善，」人資長薇薇安在集團內的高階經理人會議中報告。
「這十年中，我們在內部推廣了初階管理職的領導力訓練、向上管理以及雙向溝通的課程，成立員工讀書會並改善福利措施，這些不但影響同事的滿意度，也改進了離職率。目前組織內部維持正常離職率，代表企業的健康狀態沒有問題，」薇薇安補充說明。
「薇薇安，妳做得很好，請大家給她一些掌聲，」總經理表示稱許，現場響起如雷的掌聲。
「過去十年是我們轉型的重要時期，在這段艱困的時期中，安撫同事以及再成長的幕後功臣，非薇薇安莫屬。轉型的過程漫長且痛苦，為了避免中階幹部的流失，人力資源部門煞費苦心。公司過去常因中階幹部流失而煩惱，透過十年來員工滿意度反覆資訊的驗證及溝通，公司站在以人為本的立場不斷精益求精，終於達成業界人人稱羨的境地，這一切都要歸功於各位同仁以及人力資源部門，」總經理補充說明時，以肯定的眼神看向薇薇安。
「員工的心聲是企業能否長青的關鍵，員工不願意發聲的企業，可能是內部沒有管道，也可能是員工放棄發聲，所以我非常在意管道是否暢通。有快樂的員工，才會有滿意的顧客，也才會有滿意的營收。所以，員工是一切正向循環的開端，」總經理發表了結論。
會議結束後，業務部的雪莉詢問薇薇安：「薇薇安，請問你是如何成為總經理關鍵策略夥伴的？」
「其實並不難。思考公司長久的人才發展培訓計畫前，必須先了解公司的大方向。公司就像在汪洋中前進的大船，市場上的風風雨雨則是大浪般的考驗。總經理就像船長，必須了解公司要往哪個方向前進，我負責幫他把水手找齊。所以我時常與他討論公司的短期計畫、中期計畫乃至於長期計畫，因為這都牽涉到人才培育，」薇薇安回答。
「然而，每個人才進到公司後都會面臨成長的瓶頸，此時公司所能給予的是更多的舞台和默默地等待，搭配教育訓練的投入，期待人才破繭而出的一天，」薇薇安說出身為公司人資長對於人才的期望。
「那公司會為了迅速取得市場，從外部高薪挖角嗎？」雪莉繼續問。
「從外部挖角的事情當然會發生，但從人力資源的角度來看，我傾向讓內部同仁成長。挖角時通常要付出比市場一般行情高的薪資當誘因，可能破壞公司行之有年的薪資系統，所以，挖角時通常會特別小心，」薇薇安語重心長地回答。
「從妳剛剛跟我解釋的內容，我終於瞭解，為何總經理如此器重。妳與總經理有著對企業相同的願景，執行人才培育時，會兼顧公司內部的制度與同仁的感受，這種從『心』出發的精神，應該就是公司能持續壯大的主因吧！」雪莉說。
薇薇安的用人哲學，似乎也傳達到雪莉的心中了。
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吳炳耀
1.公司成功的勝利方程式
每家公司都應該有願景，這個願景應該要能夠傳達給全公司的員工。若公司認為「人」是最重要的資產，那麼員工、顧客及股東就都要納入考量。通常的思考方式是：有滿意的員工才能提供滿意的服務，才能有高顧客滿意；顧客滿意就會反覆購買，創造高收益；高收益創造高股價，股東自然滿意，公司也更有能力替員工調整福利，員工因此對工作更滿意，工作自然更賣力，正向的循環因此產生。所以說帶人要帶心，如果員工願意鞠躬盡瘁，公司焉有不成功的道理？
2.透過資料庫，分析、了解員工的細微變化
近年來，美國流行透過大數據分析趨勢。例如，沃爾瑪(Walmart)透過顧客消費行為解析身分，進而在適當時機給予折價券刺激消費。現在有愈來愈多大型企業透過大數據分析員工。許多企業透過過去十年的資料庫，了解員工需求的變化，同時分析滿意度變化背後的意義，替公司的未來找尋新的商機。透過大數據分析後的資料進行改善，最直接造成的影響是高生產力及低離職率的員工，這對公司的長期發展是非常重要的訊息，因為高忠誠度代表公司員工的穩定度，可以節省相當多的新人訓練成本。
3.員工滿意度調查是企業對員工的長期承諾
員工滿意度調查若只做一期，且沒有具體改善計畫，員工會認為高層並不是真心想了解，未來即便再做，結果也會失真。因此，企業若確定做員工滿意度調查，要確保能夠提出具體的改善計畫，並且定期向員工報告改善的狀況與進度，並在第二年持續進行員工滿意度調查，方便比較。案例中，薇薇安可以透過十年來的資料看到趨勢，同時發現，某些過去沒問題的部分可能隨著時間的變化，滿意度逐漸下滑。這些觀察與發現，讓人力資源部門在規劃教育訓練或是薪資調整時，有所依據與參考。
4.避免空降人才對公司制度的影響
從人力市場挖角填補公司職缺時，通常會開出比市場行情高的薪資，以吸引人才加入。人力資源部門外部挖角時要注意，不要因此破壞公司現有的薪資結構。單一優秀人選可考慮用專案方式處理，但若每個來自外部挖角的人都打破薪資結構，容易使內部同仁感到不公平，認為依循內部升遷及薪資機制的內部同仁是不被重視的一群，反而對公司的向心力造成影響。人力資源部門在吸引人才加入與維繫內部團結的取捨上，必須謹慎思考及規劃。
Q5.企業的社會責任是什麼？
「大學生所學無用，起薪倒退十六年前，」政論節目主持人拋出這個議題，名嘴七嘴八舌地探討問題形成的原因，脣槍舌戰。看似產學落差造成的結果，大家都把矛頭指向學界，卻沒有人提到企業在這個時候能做些什麼。化工公司賴董事長看完政論節目後不禁思考，與其不斷批評政府政策或產學落差，企業更應該挺身而出，看看身為企業主，能對這個社會貢獻些什麼。
第二天，賴董事長召集一級主管開會，宣布公司將推行產學合作計畫，詳細實行內容由公關行銷部負責與學校接洽與統籌。歷經三個月的密切接洽與規劃，最後選定北部一家國立大學進行技術合作，公司內部推派生產線主管擔任業師，與大學教授協同教學，甚至進入化工實驗室給予實作建議。
產學合作的結果大受好評。這麼做除了讓學生知道職場的最新資訊，有助於學習時進行調整，教授也能在教學時知道，學界的知識如何應用在實務界。賴董事長更進一步與學校職涯中心合作，請退休的同仁為學生進行職涯輔導，讓他們知道業界的職缺與工作內容，幫助學生在職涯發展的起步階段就能取得較好的結果；公司也安排主管參加系務會議，給予教授在課程設計的建議，創造產學合作的正向循環。
．Insight
許書揚
1.透過企業力量解決社會問題
「畢業即失業」，難道一切都歸咎於學校？企業是否也應該負起「企業社會責任」的重擔，致力降低產學落差，以創造「畢業即就業」的榮景？其具體的做法，就是提供適當的產學合作，提供業師到學校進行演講或是協同教學，都是可考慮的選項，或是提供學生更多實習或企業參訪的機會，甚至提供職涯諮詢，幫助學生在校期間便了解產業的實際情況。
2.企業「取之於社會用之於社會」的情懷
造成產學落差的另一個因素是，企業與大學對於知識與能力的認知差異。簡單來說，企業認為學校培養出來的人才應該就是企業的即戰力，但學校認為自己絕對不應該是「職業培訓所」，而應該是培養獨立思考的場所。這樣的差異，造成企業抱怨學校、學校抱怨企業。要減少這樣差異，需要雙方共同找尋平衡點。我曾聽一位董事長指出，報章雜誌不斷批評現況，卻拿不出實際應對方法。對台灣學生而言，海外實習多半是去東南亞或是中國大陸，他覺得應該要與世界接軌，不要畫地自限，所以他提供公司位於歐洲的分公司，做為海外實習的地點。成本雖然比其他企業來得高，但他認為，企業取之於社會也當回饋於社會，很值得其他企業主加以學習。
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