第六章
我的部屬是「明星球員」
他們自視甚高，通常也真的很強；他們極受肯定，卻常覺得不夠受重視。
大多數企業主管遲早會遇到一個考驗：面對難以管理的頂尖人才。
主管一旦知道如何處理他們脆弱的自我與低落的自尊，這些「明星球員」就能充分發揮所長，平步青雲。
史蒂芬．柏格拉斯Steven Berglas
珍妮以最優異的成績從哈佛商學院畢業，隨即進入一家大型廣告公司擔任創意總監。她快速晉升，職責愈來愈重，是大家公認的「明星球員」，也就是公司裡績效最佳的A級人才（A player）。珍妮的待遇極為優渥，不少同事認為她的職位是最有發展潛力的。不過她還是暗中向人才市場投石問路。
珍妮的問題在於，她覺得公司對她的肯定還不夠。她做每一件工作都全力以赴，超越標準。她的上司說她表現優異，這是他對員工的最高嘉許，但是珍妮並不滿足。於是她更努力工作，卻還是得不到更多讚美，這讓珍妮愈來愈不能忍受。最後，她決定跳槽到一家競爭對手公司，不過她也承認，新工作的挑戰性不如以往。這對珍妮與原公司都是得不償失。
並非所有明星球員都像珍妮這麼脆弱。有些人不需要公司特殊關照，就可以大放異采；有些人則天生擁有自信、才智，又合群，在攀登到職場頂峰時仍然保持優雅的風度與身段。這樣的員工當然是公司的瑰寶，他們也會有自己的挑戰與風險。但每位主管都知道，能夠自我調適的畢竟少之又少，像珍妮這樣的案例則比比皆是。明星球員內心有一股強烈需求，一心一意爭取外界肯定，這往往反映了他們的自信心異常低落。在他們不自覺追求肯定的同時，如果主管不謹慎處理，遲早會看到他們心力交瘁，讓自己與公司兩敗俱傷。
他們的特質
聰明、高競爭力，卻沒安全感
當然，主管並不是心理治療師或高階主管教練，也不必扮演這類角色。不過，如果你能瞭解解是哪些因素讓你的部屬表現優異，對公司會很有幫助。我協助過三十多位企業執行長、十幾位營運長與十來位律師事務所的經營合夥人，我發現成就卓越的人往往會有幾種行為模式，值得企業主管參考，讓主管更瞭解如何有效管理這類明星球員。
提到「明星球員」，大多數人心中都會浮現相當一致的形象，他們擁有「成功必備的基本要素」，是任何組織中最野心勃勃、精明幹練的一群成員。但是，許多最傑出的人才外表看起來自信滿滿，甚至趾高氣昂，其實內心相當缺乏自信。曾擔任管理顧問業龍頭麥肯錫公司（McKinsey & Company）總經理的隆恩．丹尼爾（Ron Daniel）接受《財星》（Fortune）雜誌訪問時說：「真正的競爭不在於爭取客戶，而是爭取人才。我們徵才的標準是：第一，聰明絕頂；第二，缺乏安全感，因此衝勁十足；第三，好勝不服輸，充滿競爭力。」換句話說，許多明星球員是缺乏安全感的高成就者。他們通常畢業於名校，一路囊括大小獎項。可是，他們既然這麼聰明又充滿競爭力，為什麼還會如此缺乏安全感？
他們的困境
逼迫自己從A+進步到A++
我觀察許多明星球員之後發現：童年經驗影響重大。通常這些精英的成長環境對他們的要求很嚴格，從來不會平白無故得到他人肯定。例如，他們成績優異，父母親不但不讚美，反而說：「你可以表現得更好。」這種反應不但不能鼓勵他們，反而會造成傷害，這些精英會更努力拚命，追求一個可望而不可及的目標。心理學家安娜．佛洛伊德（Anna Freud）與其他學者曾經研究在這種環境下成長的兒童，發現他們後來都會出現極為苛刻的超我（superegos）。起初壓力來自外界的權威型人物，後來也開始對自己與他人施壓。例如，已故英國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）的父親有虐待傾向，他卻很崇拜他父親。這使得邱吉爾成年之後，每天睡前都會嚴厲地自省：「我召開軍事法庭審判自己，檢查自己今天是否有所成就。」
邱吉爾並不是特例。明星球員經常扮演父母的角色，對自己苦苦相逼，每接一項新工作，就要創造更好的績效。我認識一位傑出律師，有一年他的年度考績優異，他不但不高興，反而擔心地向妻子大聲抱怨說：他有些工作只得到「優秀」的評語，而不是「卓越」。大多數人都會覺得，對上司的讚美用詞這麼斤斤計較，不是太鑽牛角尖、太奇怪了嗎？尤其這類受獎員工硬是要區分A+與A++的不同，更會讓人覺得他們何苦來哉。然而，容易受傷的精英這麼注重評判者的言詞，是因為他們從小就習於察言觀色，以判斷自己是否達到父母親的期望。
要如何才能擺脫這種自我傷害的行為？提出「自卑情結」（inferiority complex）和「優越情結」（superiority complex）的心理學家阿弗列德．阿德勒（Alfred Adler），早在大約一百年前就提出過解釋。阿德勒認為，人類最基本的需求就是追求優越感。這種需求源自童年初期無所不在的自卑感，因為那時我們渺小無助，必須依賴他人才能生存。如果能妥善處理這種自卑感，就能擁有調適均衡的生活。但是，如果權威型人物扼殺了我們克服自卑感的努力，自卑情結就會油然而生，導致自戀的誇大心態，終生揮之不去。阿德勒指出，一個人只要帶有自卑情結或者優越情結（他認為兩者其實是一體的兩面），永遠都不會滿意自己的成就。
我聽過一種說法：「有些人一輩子懷著優越感，有些人一輩子感覺自己是個可憐蟲。自戀狂則一輩子認為自己是優越的可憐蟲。」我們可能以為，明星球員的優越感是莫大的恩賜，讓他們在別人面前散發強大自信。但是，那些自認活得像「優越可憐蟲」的人永遠處於焦慮狀態，總是擔心自己其實不如別人。因此你必須先協助這些頂尖人才處理過度膨脹的優越感，他們才能夠面對內心深處自我價值低落的問題。
他們的偏執
凡事拚命，不設工作界限
明星球員面臨的最大挑戰之一，就是無法為自己設定工作界限。面對無所適從的模糊要求時，一般人都曉得如何暫緩行動，思考下一步，但是缺乏安全感的高成就者則不然。他們總想超超常人預期，跨出自己熟悉的工作領域，贏得眾人的肯定。
比方說，我認識一家保險公司的明星球員，有一回，上司要他從過去五年公司賣出的保單中，找出幾張最優質的保單當作範本，結果他竟然看遍公司過去25年賣出的保單才罷休。這樣超出預期的努力或許能令上司印象深刻，但在時間運用上未必合乎效率。另外，當消息在企業內部傳開後，可能會造成不必要的困擾，因為其他人也會有樣學樣，以走偏鋒的方式博取上司青睞。
從這些明星球員潛意識的動機來看，他們熱中取悅他人的行為其來有自。如果一個人在成長過程中得到的讚美，都是讚美者仔細衡量之後才說出口的，那麼他多半不會挑戰外在規範，總是循規蹈矩。明星球員總是想討好有影響力的人，以便「知道」如何行事，因此當工作要求含糊籠統時，他們往往不知道如何釐清。
我們舉例說明。唐娜是一家知名顧問公司的明星球員。一位高層主管請她主持一項重要的研究專案，唐娜全力督促團隊成員，提出報告，用心遠遠超越其他研究團隊。事後唐娜暗示上司她並沒有得到應有的讚許，對方卻說：「沒有人要求妳做這麼多。」比較明智的上司應該早就知道，唐娜的問題是無法設定工作界限，需要他的協助，他實在不該再火上澆油。
當然，有些公司的營運模式就是需要這種追求超高成就的作風。一流的律師事務所、管理顧問公司與投資銀行都會提供高薪與誘人機會，要求員工為公司賣命工作。不過，這些公司的員工都很瞭解公司的做法，公司不斷培養明星球員，同時到頂尖的商學院與研究所徵才，取代原有的明星球員；這些新進成員能進入知名公司，真是求之不得。最理想的情況是，經驗豐富的明星球員在心力交瘁之前另謀高就，不過他們的卓越表現已讓公司受益良多，而他們的履歷表上也多了一項輝煌的資歷。
然而，這種營運模式並不適合大部分的企業，因為它們很難招募到明星球員，就算招募到了，也得千方百計才能留住這些人才，保持得來不易的競爭力。在這些求才若渴的企業中，無法設定工作界限的明星球員到最後都會懷著挫折感與憤怒拂袖而去，少有例外。不幸的是，除非你的公司屬於麥肯錫或高盛（Goldman Sachs）這種等級，否則要找人遞補這些頂尖人才，真的會耗盡你的心力。
他們的傲慢
不把「小人物」放在眼裡
明星球員與上司相處融洽，這對雙方都好。他們從小就必須討好望子成龍的父母，很早就學會如何與權威型人物相處融洽。在求學期間，明星球員往往是老師的寵兒；進入企業界之後，他們還是能博得上司的好感。
遺憾的是，這類人才通常不懂得善用上司對他們的寵信，因為他們潛藏的脆弱本質會讓他們對職位較低的同事不友善（他們通常認定這些同事才能較差）。
明星球員往往會盡量避免與低階同事互動，除非上司要求他們這麼做。就算有互動，他也可能陽奉陰違。這種態度會使明星球員與低階同事打交道時問題百出。他多半瞧不起這些同事，百般挑剔他們的工作；而他們也對明星球員懷有戒心，反擊他的批評，結果明星球員變得更傲慢，試圖強化自我。例如，明星球員不僅會指出對方眼前問題所在，還會翻出幾個月前的舊帳，列舉一連串錯誤，暗指這些同事向來就表現欠佳。最後造成惡性循環，許多明星球員的事業也因此觸礁，他們的上司終會看出問題癥結，知道這些明星球員會讓團隊齟齬叢生，無法正常運作。
一位廣告公司副總裁在公司裡的外號是「傲慢的丹恩」，因為他向來不把低階同事看在眼裡。丹恩表現優異，深受上司器重，但是他經常巧妙地打壓低階同事。例如，在工作團隊的每週會議裡，丹恩掌控全場，批評其他成員的理念。然而會議一結束，他立刻寫備忘錄給執行副總裁們，將團隊裡最傑出的想法據為己有。
拜丹恩之賜，每一位高級主管都能即時掌握公司裡最新的想法。然而，丹恩的團隊成員發現他會剽竊同仁的構想，於是要求撤換領導人。主管允許丹恩繼續完成手上的專案，但是他對「小人物」的頤指氣使，在公司內很快就廣為人知，許多部屬拒絕與他合作。他對低階同事的鄙夷態度成為他自己職涯的致命傷。後來公司出現升遷機會，丹恩沒有雀屏中選，從此在職場原地踏步。
你要判斷
得對頂尖人才讓步多少
管理明星球員看似不易，其實並沒有那麼困難。最大的挑戰就是要知道這些精英潛藏著上述那些脆弱本質。只要運用幾項簡單而明確的準則與技巧，幫助他們克服缺點。
與明星球員打交道的時候，首先你一定要認清自己對他們的感覺。面對這些人的才華、聰明與想像力，恐怕很難不產生妒意。加上他們總是一副自信滿滿的樣子，更令人難以忍受。但是，你必須認清並控制自己的感受，才能夠有效管理這些高成就者。
明星球員一心想要凸顯自我，很容易引人注目。記得有一次我參加一場會議，會中有一位非常優秀的稽核主管，他屢次打斷財務長的發言，補充自己的專業見解。會議結束之後，這位稽核主管看著財務長，顯然想得到一番讚許。但是，財務長卻看著我說：「明知要靠天才完成任務，但要賞識天才真的很難。」
這倒不是說要讓頂尖人才爬到你頭上，予取予求，有時候你還是得壓一壓他們的氣焰。畢竟你才是主管，公司或單位的全盤策略由你作主；你還得確認每一位成員都能貢獻所長，為大局著想。你的挑戰是，判斷可以對明星球員讓步多少，而不會損及整體利益。通常主管在踩煞車之前，還有很大的讓步空間。以一流的運動教練為例，在無關緊要的小事情上，他們幾乎讓頂尖選手予取予求，這些明星球員感念在心，因此積極奉行教練的戰略。就企業界而言，明星球員能吸引其他精英進入團隊，畢竟大家都想加入贏家的行列。因此，只要你能夠滿足明星球員巨大的需求，他們就可以成為公司招徠人才的活招牌。
你要賞識
為他們量身打造讚美的話
明星球員在情感發展過程中，並沒有在適當階段得到適當的讚美，因此他們很難真正心領神會別人的稱讚，主管必須不斷讚美。當然，主管每天要反覆稱讚這些人才，難免會感到厭煩，很容易老調重彈。但是空泛的讚美猶如空包彈，明星球員不會被虛情假意的說法愚弄，他們渴望與眾不同的讚美，來滿足潛意識追求的真正自尊。主管有責任為他們量身打造讚美的話語，才能達到最佳效果。
量身打造的讚美不僅要注意時機，更要講究內容，以充分切合明星球員的優異表現。他們渴望讚美，但是如果讚美不夠真誠貼切，他們會覺得那是敷衍之詞，嗤之以鼻。
表達真誠感絕不困難，避免誇張形容與陳腔濫調就可以。但是要為對方量身打造讚美之詞，絕非易事。每一位明星球員都有一些特性，這些特性決定他對各種人際互動模式的接納程度。
舉例來說，一位主管請部屬到辦公室來，說她的工作沒問題，她很可能因此認定主管曾經考慮把她解雇。然而，主管應該多花一點時間觀察屬下的明星球員，傾聽他們的特殊需求。有些人期望成為眾人目光的焦點，你就要公開讚美他們；有些人則期望個人特質受到賞識，你就應該毫無保留地讚美他們的特質。主管不妨釐清自己最欣賞明星球員哪些地方，才更能體會他們需要哪些肯定。
許多主管擔心，過度讚美會讓他們恃寵而驕，變成無法駕馭的大牌員工。這種風險的確存在，但是就我的觀察，讚美還是比不讚美好；吝於讚美只會讓明星球員與主管漸行漸遠，他們更不可能和其他團隊成員順利合作。
就算是認真為明星球員設計讚美之詞的主管，過了一段時間，也可能會不知不覺提高衡量成就的標準，開始強人所難。這是一種我稱之為「成功耐受性」（success tolerance）的陷阱。正如同吸毒者或酗酒者會對毒性成分產生耐受性，必須不斷增加劑量才能飄飄欲仙；主管也會對明星球員優異的工作績效產生耐受性。剛開始，他的表現總是令你嘆為觀止，後來你就對他的成就習以為常。他必須大幅超越以往的卓越表現，才能聽到你的。組織中所有的人都可能遭遇這種狀況，但是明星球員的問題會特別嚴重。
「成功耐受性」的唯一解藥就是要有自知之明，加以克制。其中有一種做法是擴大你讚美的範圍。你不妨常常讚美明星球員在非主要工作領域的表現，這樣既可以滿足他對讚美的需求，也不至於過度讚美他在主要工作上的表現。
你要設限
發派工作前，先說清楚講明白
明星球員積極討好權威型人物，期待獲得讚美，主管必須對他們的績效期望設定上限，因為他們就是沒有辦法為自己設限。所有心力交瘁而離職的明星球員，換工作之後幾乎都會重蹈覆轍，除非遇到一位知道如何協助他們的主管。
設定界限的一個好方法就是讓這些頂尖人才協助你建立工作小組、擬定專案架構，或者調整營運計畫。接著一定要問他們，完成這些額外工作之後，他們想要得到什麼獎勵。用這種方式跟明星球員合作，你就不會拱手讓出部門策略管理的大權。
另一項協助明星球員設定界限的有效技巧是一種心理治療方法，能幫助一個人深入瞭解自己的行為。
主管與其直接問：「妳為什麼要這麼鞠躬盡瘁？」不如換一種問法：「是誰要你扛下這麼多工作？」
從心理動力學（psychodynamic）的觀點來看，正確答案應該是「我的父母」。不過明星球員未必接受過密集的心理治療，因此她大概會說：「老闆，就是你。」
這時，有技巧的主管不妨回答：「我下次會注意，不要再逼你達到這麼高的績效標準。我還以為我已經把標準降低了，我是不是說過什麼話，讓你覺得我並沒有降低標準？」一定要討論彼此的期望，主管要讓明星球員明白，他絕不希望自己的愛將心力交瘁，他們可以不必一再超越自己。
其實，苛求完美的明星球員，最應該聽從英國作家切斯特頓（G. K. Chesterton）的明智建議：「一件事如果值得去做，就算搞砸了也沒關係。」這種建議會讓B級或C級人才闖下大禍，對明星球員卻很有用。
你要拉攏
讓他們懂得與團隊合作無間
上司一定要把共同努力列入明星球員績效衡量的標準，這些戰將型的人物就必須跟同事合作，才能達成共同目標。不過，主管對這種作法的效果不應期望太高，畢竟這種治療法只能治標，不治本，你不能期望明星球員全心接納才能平庸的同仁。
以往不曾與團隊合作的明星球員，不太容易接受運動競賽中「犧牲小我、完成大我」的團隊精神。想讓這些人與同事攜手合作，比較有效的做法是以其他明星球員的失敗作為前車之鑑。例如，前美國職業籃球的知名球星鮑伯．麥卡度（Bob McAdoo）雖然球技精湛、獲獎無數，但卻是出了名的不合群，幾乎斷送了籃球生涯。這種做法可以讓明星球員明白獨來獨往的缺點，不會覺得主管是在批評他本人。
主管千萬不要公開談論明星球員的缺點，那會加深他的不安全感，讓他待不下去。如果主管謹慎地讓心理脆弱的明星球員體會「感同身受的失敗經驗」（sympathetic failure experience），那麼他們大多能夠認清，即使無法全心接納團隊成員，「利用」團隊成員也會有好處。別指望他們會展現真正的袍澤精神，這種方法的目的並不在此。如果你能讓明星球員明瞭，就算是勉強配合團體合作，也比獨斷獨行的後果強得多，他們就會改進對待低階同事的態度。
最後一種方法，也是優秀的運動教練成功管理一流選手的做法：網羅一流選手來輔佐教練。讓明星球員當隊友的助理教練，而不是當菜鳥的輔導員，不僅保持他高於隊友的地位，也讓他與教練平起平坐，在更高的位階上發揮所長。
沒有人會記得誰是偉大的輔導員，所以這些自我中心的明星球員不會有興趣當同事的大哥哥或大姊姊，提攜後進。他們期望與優秀人才為伍，但自己要在其中脫穎而出；同時，他們也渴望成為上司的接班人。追求高成就者會認為升遷表示公司正在培養他，準備讓他接掌高位。他的確有機會高升，如果他擔任助理教練相當稱職，未來的晉升機會大增。明星球員如果能夠這麼想，通常就會更願意放下身段，與其他同事和睦相處。
你要捨得
有時，放他們走才能雙贏
大部分主管遲早都會遇到一個考驗：面對難以管理的明星球員。有時主管會想，為什麼不乾脆放棄屬於A級人才的明星球員，改用A-與B+級人才組成團隊？但問題並不是那麼單純。明星球員就算有些問題，依然可以對公司有重大貢獻。研究顯示，80％的企業利潤來自20％的員工，也就是那些高成就的明星球員。當然，有時明星球員的問題過於嚴重，不值得主管繼續花時間與精力在他們身上。這時主管不如鼓勵他們另覓良機，為個人與組織創造雙贏。不過，明星球員通常對公司的獲利影響極大，如果主管能好好管理他們，公司的業績會成長數倍以上。
（閻紀宇譯自“ How to Keep A Players Productive,”HBR , September 2006）
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