本書精采案例：葛里芬醫院一、夢想當你走在葛里芬醫院的大廳時，你不可能想像得到，不久前，康乃迪克州的德比還有百分之三十的居民說，他們會盡可能「避免」進入這家社區醫院。現在，葛里芬卻是整個醫療產業的驕傲，實現它「在治療的環境中提供個人化、人性化、消費者驅動的健康照護；透過開放的資訊和教育，讓個人能主動參與對他們的看護和福祉有影響力的決定；並帶頭改善我們所服務的社區健康」的使命。儘管有些醫院宣稱它們有「迪士尼變革」，卻沒有一間醫院可以因為榮登《財星》雜誌二○○六年『美國一百大最佳就業公司』第四名而自豪，這對醫院來說可是前所未見的高排名。葛里芬也可以因為它是美國唯一連續七年登上這個很有名望的排行的醫院而驕傲不已。在大多數的醫院，管理人員很猶豫是否要在醫院撒下變身的精靈粉，他們宣稱「這裡不是迪士尼，是醫院」。
這類醫院永遠不會有勇氣像葛里芬一樣詢問職員一個重要至極的問題，那就是：「如果你或你的家人住院了，形容一下你希望的醫院體驗為何。」葛里芬把那些答覆銘記在心，並在派崔克．夏梅爾的領導下開始有了變革。葛里芬改革的時候，有一件事對夏梅爾很有利，那就是他的領導團隊都有多年資歷。他們有超過半數的人已經共事二十七年以上，而且本質上可說是「在葛里芬出生」。
（副總裁威廉．波汪達就是在葛里芬出生的，連他的主管辦公室都曾是舊產房的一部分。
他驕傲地說：「我一輩子都在這裡。」）替改革添加動力的一個關鍵因素是，有四位主管不久前才因為個人或家人的醫療問題而在三家不同的醫院有過不是很舒服的醫院經驗。儘管他們都沒有對於那樣的醫療照護表示失望，但他們全都覺得缺乏醫院人員個人化的關注。分享這些經驗對領導人來說不只具有一吐為快的作用，還鞏固了一個夢想：確保葛里芬的病患永遠也不用懷疑他們能否詢問和自身有關的醫療問題以及可否得到直接了當的回答，患者不用懷疑自己有沒有看病歷的自由，也不用擔心他們的家人不受醫院人員的尊重。這個下定決心並得到授權的管理團隊在葛里芬的改革期間是全體職員強大力量和動力激發的源頭。他們一起完成全天候的靜修——名為「葛里芬日」——加深他們實現夢想的熱情，而那個夢想是讓他們的聖堂葛里芬成為每天進入醫院的「貴賓」的首選醫院。
二、信念葛里芬實踐了承諾，確實提供以病患為中心且更優秀的全人照護和客戶服務。而這番成就，好比最近的「創造優越的病患體驗」和「臨床優化：創造卓越的結果」，都一一被記載在它的年度報告中。誠然，葛里芬的成功代表之一就是它非凡服務和團隊工作的獨特文化。就像迪士尼，葛里芬醫院一向是個由員工創造差異的地方，他們在與其他人互動的時候運用良好的判斷和創意，而且事先全無腳本安排。
「當其他醫院的人來造訪葛里芬時，他們對我們的環境裡沒有『腳本演練』這一點給了很高的評價，他們說葛里芬似乎比其他在特殊部門運用腳本的醫院感覺更為真誠。我們的訪客看到了一個明證，證明葛里芬不造作的客戶服務手法一直都是它的文化的一部分。」威廉．波汪達陳述。葛里芬的護理人員、迪士尼樂園的員工和四季飯店的職員都不需要腳本，原因在於，這些員工和演員身上會自然而然流露出一股真誠。在類似迪士尼米高梅影城之類的景點上使用腳本是一回事，在那裡，腳本真的是「演出」的一部分；但在和臨終病人的家人互動時使用腳本又是另外一回事，這些人期望的是得到從疼痛管理到收容照料等各種問題開誠布公的答案。葛里芬的信念是否得到了回饋？當然。葛里芬醫院從一九八二年以來一直進行社區觀點的調查。
最近的調查於二○○五年十一月完成，結果顯示葛里芬的照料品質和耶魯新天堂醫院有同樣的高水準，並超過其他六家競爭醫院。葛里芬的急診室得到區域醫院的最高分，而就整體來說，葛里芬以三比一的差異被評選為改善最多的醫院。
三、果敢如果你認為在典型的美國組織裡進行文化改變是很困難的事，你並沒有錯。要創造一個贏家文化，你必須落實且天天呈現組織的夢想和價值觀。然而，根據大衛．福里曼一九九九年在《公司》（ Inc.）雜誌上對葛里芬的專題報導，醫院其實是個「對變化過敏」的地方。而且，不幸的事實是，今日你在全美國各地隨時可以發現極大多數的醫院都抗拒「對客人友善」的做法。你輕而易舉就能看到鋪著地毯的大廳、明亮的日光燈、嘈雜的走廊，以及一群輕聲細語的護士──這些全都打著「良好醫療照護」的名義。在第四章，我們描述夏梅爾成功將葛里芬醫院轉變成健康天堂，而改革是從醫院的產房開始。夏梅爾和長期的夥伴瑪姬．迪根（ Marge Deegan）一起踏上他們人生中最「有創意」的旅程之一。他們以懷孕媽媽和關懷先生的身分一起旅行，想透過客戶的眼睛體驗各家醫院的生育設施。然而，沒有一個設施完全符合他們夢想中的舞台，可以完美地上演為人父母這件對幾乎每個家庭來說都很重大的事件。大多數的醫院給家庭的感覺剛好相反，而這是包含夏梅爾本人在內的許多領導團隊都能證實的。找不到一個可以模仿的典範，夏梅爾於是誓言創新。他召來團隊，創造了一個以病患而非醫生為中心的環境。
「醫療產業，」瑪姬．迪根說，「發展出一種對創新有障礙的心態。不過，我們有一位可靠的領導人管理監督整個過程。夏梅爾永遠都是那個挑戰極限的人。他是如此專業，從來不會因為困難就放棄引進新的概念。」葛里芬在設施方面也落實了許多新的概念。然而，在夏梅爾的監督下，葛里芬新的產房需要通過一個重要的測試，亦即針對他大膽採用的以病患為中心的照料信條，這些設施實際上能給予多少支持。他指派一個專門小組進行確認，看看要創造出「理想的」生產經驗需要些什麼，並仔細聆聽他們的報告。專門小組成員的期望就像是新婚夫妻的「聖誕節許願單」，每一個項目上都貼著高昂的價格標籤。大多數在夏梅爾這樣職位的主管都會要求一個實際一點的提案。事實上，許多公司的領導人每年都將「客戶的願望」分門別類，然後只選擇容易達成的、成本最低的項目或是「最好摘下的果實」。
如果你是葛里芬這類曾面臨財務困難且瀕臨破產的組織的主管，你可能選擇做做表面工夫就好，把其他的選擇都忘了。但是，很有勇氣的夏梅爾卻做了令團隊成員大感震驚之事。他就像聖誕老公公，給每個人帶來他們想要的禮物：一個非體制化的家庭式環境，裡面有花園般新鮮的花卉、家庭式的會客廳、柔和的走廊燈光、天窗、訂製雙人床，以及一個按摩浴缸！而這還只是一個開始。自從葛里芬醫院的分娩中心於一九八七年開始營運以來，葛里芬就搖身一變為醫療產業的創新者。現在這裡已經變成人人都想去的地方，至少對期待寶寶誕生的父母來說是這樣沒錯，他們在孕期和生產的各個階段都會得到葛里芬的寵愛，不需要等到他們被說服並到分娩中心報名之後。但是，要向葛里芬的醫生推銷這個以病患為中心的做法，對夏梅爾和他的管理團隊又是完全不同的一件事。值得慶幸的是，保守的醫生沒有多久就離開，讓位給一群利他主義的新進醫生加入葛里芬團隊。當以病患為中心的醫療概念決定要全院推廣時，醫院裡的其他醫生知道他們不能把這個當成只是產房的事而等閒視之了。賦予病患力量、公開醫療記錄，以及正式的照護會議對習慣有絕對控制的醫師來說深具威脅性。
內科主任坎尼思．舒瓦茲醫師（ Dr. Kenneth Schwartz）告訴我們：「我還從未看到有哪個病患在閱讀病歷後出現負面的結果，正面的反應則時有所聞。大約一年前，有個病患在入院時不省人事。他第一天在這裡的時候還有一點昏沉沉的。不過，他是個很聰明的人，是本地一位退休的神職人員。幾天後，我去巡房時，他說：『我要謝謝你讓我看我的病歷表。』他說：『我真的很想和你談談這件事。我認為我的病歷記載有一點不正確，而這是因為我剛進醫院的時候渾身無力的關係。』接著他把細節交代清楚，對他的診療產生很大的幫助。這就是你從這個體系得到的典型的正面回應。」夏梅爾和他的團隊在對患者的照料上創造出新的做法，粉碎了長久以來美國醫院傳統的迷思。
四、實踐許多醫院都找來深諳迪士尼在前台和後台的「祕訣」的顧問團隊。但是，他們大多數沒有執行懸鈴木模式，那是一個信念，相信患者只要能取得和他們有關的疾病和住院的資訊和教育，就可望產生積極恢復健康的意念。但這不只是分享資訊這麼簡單。醫院除了提供治療和培育的環境，還要有溫暖且提供支持的照護人員。
「許多醫院想要抄襲懸鈴木概念，」舒瓦茲醫師解釋，「他們可能會在大廳裡放置雕像、水流和鋼琴。你可以讓醫院變漂亮。但是，哲學的部分才困難，因為這是需要大家共同支持的部分。我們的競爭優勢就在於此。」如同我們先前描述的，醫生驅動的等級制度在美國一些最傑出且影響力鉅大的醫院仍然十分盛行。然而，好消息是，由於葛里芬醫院的成功廣受報導，它現在受到顯微鏡般的詳細檢查。美國有五百間以上的醫院支付三千美元的費用，參觀這間康乃迪克小社區原本規模不怎麼大又偏僻的醫院，並向它學習。他們會見到一個顯然是一家人的團隊，團隊裡的人不論是在好日子還是壞日子都一起努力，以達成他們卓越超群的使命。倘若你窺視葛里芬已經成為傳奇的、如圖畫般完美的「舞台」後方，你會看到數不盡的、沒有公開的、有關葛里芬大家庭的人彼此扶持一如他們照顧病患的故事。
病患照護部副總裁芭芭拉．史當波（ Barbara Stumpo）說：「我們的臨終關懷病房曾有一位只在這裡待上很短時間的男性員工。他被診斷出罹患了轉移性癌症，但他很年輕，家裡還有個很小的小孩。他試著撐過化療，還進醫院來工作個幾小時，大概是為了暫時離開家裡的環境。葛里芬的管理團隊真的對他伸出了援手。他們每個人，包括醫生、護士和整個管理團隊，都捐出自己的休假時間。他在過世之前一直都有領到整筆的薪水。是人讓這個地方變得如此特殊。重點在於真誠、同理心和尊重。」美國各地的醫院都急需夏梅爾用來塑造葛里芬模式的東西，那就是夢想、信念、果敢和實踐的信條。安永會計師事務所的管理顧問說，這種改變醫療產業的範例可以成為一股力量，迫使業界許多人起而效尤，採納懸鈴木的做法並讓自己煥然一新：「上兆美元的美國醫療市場還在最大變革的邊緣。這個變化背後最主要的力量不是科技，也不是管理式醫療，而是越來越多受過教育且有力量的消費者。『醫療產業消費主義』將會改變醫療組織營運和競爭的方式，或許連它們存在的理由也會發生變化。」在接納了以病患為中心的懸鈴木模式之後，葛里芬於一九九八年入主懸鈴木組織。該組織全美總部現設於葛里芬康乃迪克的德比院區，隸屬葛里芬健康服務社團法人旗下。今天，懸鈴木網絡已經擴大為涵蓋美國、加拿大和荷蘭逾一百個成員的組織，這些成員的職員都接受懸鈴木組織總裁蘇珊．范普頓及其專業團隊的訓練、教導和栽培。葛里芬副總裁波汪達說，其他醫院會採用懸鈴木哲學乃是基於以下其中一個或更多的理由：
1.純粹的利他主義──相信這才是對待病患的正確方式2.策略性的積極進取──把這當成一種讓自己與眾不同的方式，特別是處於高度競爭市場的醫院3.品牌承諾──可以得到懸鈴木體系對網絡成員的支援這些得到執行長的支持而將懸鈴木帶入自己設施的幸運組織將會落實且學習一套強化懸鈴木作風的新語彙；例如，在評論和確認什麼做法是和什麼做法不是專注在病患身上時，他們會說：「那是非常懸鈴木的。」或是：「那很不懸鈴木。」如同蘇珊．范普頓所說：「在每一間懸鈴木醫院，你一穿越大門走進去，就覺得有什麼不太一樣……那份溫暖，整體的氣氛。那是對病患觀點的領會，知道你將留下畢生難忘的體驗。」懸鈴木提供醫院人員一種自由，容許他們為了病患「額外多做些什麼」。
葛里芬醫院放射線科、心臟科和神經科的主任克里絲汀．庫柏（ Christine Cooper）在大多數人會說是超過她的職權的地方展現出很懸鈴木的行為。有一天，放射線科格外的忙碌，而她發現病患因為需要等很久才能接受檢驗而無法好好休息。當時的放射線科偶爾會利用院外公司的行動核磁共振攝影（ M R I）服務，並期望他們提供懸鈴木風格的服務。一位惱火的病患等醫護人員叫他的名字已經等不下去，於是氣呼呼走出醫院。那天稍後，他打電話回來說，醫院的服務太爛了，所以他再也不會回診。克里絲汀親自處理這個問題。她不只說服 M R I公司給四位生氣的病患價值一百美元的禮券，還在百忙之餘抽空寫信給每位病患。克里絲汀相信，與她並肩服務病患的夥伴必須具備她的醫院所落實的高標準，而這是非常「懸鈴木」的做法。懸鈴木的做法替葛里芬醫院創造出引人注目的成果。葛里芬請一家獨立的民營市場研究公司的電話中心進行病患滿意度調查。電話中心每個月會完成一百份電訪（大約為出院人數的百分之十五），並在次月的十五號報告結果。葛里芬的領導團隊發現，電話中心從病患那裡得到的口頭評論在確認問題和解決問題上十分有它的價值。整體病患滿意度的評分在過去五年從平均九十七分提升到了九十八分。葛里芬醫院的病患滿意度得分是美國醫院中最高的幾家之一。醫療產業研究和品質局（ A H R Q）最近公布，美國消費者保健計畫評估調查的結果很快就能從線上調閱。這代表一般大眾可以看到葛里芬的病患體驗與滿意度評分，並跟其他醫院和全國的基準平均值相比較。在 A H R Q進行的一項前導研究中，葛里芬在康乃迪克州的醫院中排名最高，而康乃迪克州是四個州中最高分的。
波汪達說：「很快的，醫院管理就會承擔很多壓力，要他們轉變成以病患為焦點。對第三級照護的大學醫療中心來說，這個挑戰更大，因為他們的焦點從來就不是在病患的體驗或滿意度上，而是在醫療研究、教育和臨床結果。大多數都不擅長『創造優越的病患體驗』。」有了夏梅爾令人印象深刻的領導記錄，葛里芬醫院肯定會持續成為個人化醫療產業的龍頭。去年，夏梅爾接下美國醫療產業研究與品質的諮詢委員會三年一任的職位。
最近，耶魯公眾衛生學院授與他二○○六年約翰．湯普森（ John D. Thompson）傑出客座學人的榮譽。許多將成為下一代醫療產業管理者的耶魯學生很幸運，因為他們將從一位偉大的領導者身上學習他如何領導團隊走過驚濤駭浪、最終建立了最佳就業公司。
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