名人推薦：本書提供給企業與主管的建議

「阿里巴巴留下更多空間，讓創新從市場中冒出來，而不是由組織高層從上面壓下來。」

──波士頓顧問集團（BCG）駐紐約資深合夥人馬丁．瑞夫斯 Martin Reeves

阿里巴巴集團（Alibaba Group）總參謀長曾鳴 Ming Zeng

ADP公司策略與業務發展副總裁阿敏．文賈拉 Amin Venjara

「我們必須開始思考，有哪些其他事情驅使人們從A到A+。」

──哈佛商學院講座教授大衛．葛文 David A. Garvin

「沒有機會是不帶風險的。我們最好是懷抱風險意識，以及力求以透明化去面對它。我們希望面對這一波的機會時，...

第一章

阿里巴巴的成功祕訣

The Self-Tuning Enterprise

中國電子商務巨人阿里巴巴如何運用演算法思維，不斷自我再造？本文說明阿里巴巴藉由不時重設願景、實驗新的商業模式、塑造機會和建立適應變化的組織結構，從只有18人的新創企業，成長為年營收八十億美元的商業帝國。

馬丁．瑞夫斯 Martin Reeves／曾鳴 Ming Zeng／阿敏．文賈拉 Amin Venjara

如果有一種演算法能告訴我們何時開發新的商業模式，或是應不應該開拓某個新市場，那該有多好！

如果我們說，確實有這樣一種演算法，就是在騙你。現實中沒有這種東西，而且我們估計可見的未來，也不會有演算法或其他形式的人工智慧，能回答這麼困難的策略問題。不過，我們確實認為，某種幾乎同樣有意思的東西正逐漸成熟，它能幫助組織應用演算法原則，不必組織高層提供方向，就能時常重新校準自身的商業模式、資源分配流程，以及組織結構。

這是刺激人的說法，但它是基於我們在Google、奈飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）等網路公司觀察到的實際情況。這些公司已非常擅長利用反映無數個別顧客行為的即時資料，自動調整推薦給這些顧客的商品或內容。持續更新的推薦內容，是演算法決定的，但支持這些演算法的流程和技術，並不是什麼魔法：我們可以仔細分析，了解它們運作的方式，然後把這些技術訣竅應用在其他地方。這正是這些公司已經在做的事。

……

阿里巴巴剛成立時，中國的網際網路滲透率不到1％。雖然大多數人預期這個數字將會成長，成長的性質和形態卻難以預測。阿里巴巴因此奉行一種實驗性做法：無論何時，公司願景都是所有對未來的假設中，運作得最好的。公司領導階層不時因應市場的演變，重新評估公司的願景，以現實情況檢驗自己的設想，並據此作出適當的調整。

阿里巴巴早年的目標，是成為「服務中國小型出口公司的電子商務公司」。公司起初因此致力建設網站Alibaba.com，建立一個幫助中國公司把產品銷往國際市場的平台。但市場改變時，阿里巴巴的願景也隨之改變。隨著中國本地消費暴增，阿里巴巴看到拓展消費者市場的機會。公司因此在2003年創立線上市集淘寶網。阿里巴巴很快便意識到，中國消費者需要的，不僅是一個買賣商品的網站，還要強化對網路交易的信心，例如，能確定網路支付是安全的。

因此，2004年，阿里巴巴推出線上支付服務支付寶。支付寶提供第三方支付服務和商家評價系統，賦予線上交易透明和信任的要素，加快電子商務在中國的普及。這最終使得阿里巴巴在2008年再度改變願景，變成促進「中國電子商務生態系統的發展」。它開始提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款，以及智慧型物流平台。最近，阿里巴巴因應數位和實體管道的快速整合，重新校準願景。該公司刻意拿掉「電子商務」中「電子」這兩個字，如今的願景宣言簡化成：「我們致力建造未來的商務基礎設施。」

藉由不時調整企業願景，阿里巴巴不但得以快速、有效地回應新的市場現實，也塑造了消費者與企業互動的方式。

勇於嘗試各種商業模式

阿里巴巴如果不是很早便決心實驗各種商業模式，不可能建立幾乎涵蓋所有數位領域的業務組合。但該公司首度跨出B2B電子商務核心業務、創立淘寶網時，這個決定在公司內部曾引起激辯，因為這意味著公司必須與似乎戰無不勝的eBay正面競爭。為了盡可能減少干擾仍處於發育期的B2B業務，淘寶網以獨立公司的形式成立，有獨立的辦公室和資本──它是阿里巴巴與軟銀（Softbank）各占一半的合資公司。

在公司演化的每個重要關頭，阿里巴巴繼續產生新的商業模式選擇，並據此建立獨立的事業單位。實驗一段時間之後，針對最有希望的業務，公司會擴大它的規模，結束前景黯淡的業務，或是把它們重新融入集團中。例如，2006年時，阿里巴巴看到兩個趨勢，因此建立兩個事業單位。為了把握規模日增的B2C（企業對消費者）市場機會，阿里巴巴開始建立淘寶商城，為著名品牌提供一個賣東西給中國消費者的平台。這項業務最終發展為「天貓」，如今是阿里巴巴集團的一項重要業務。另外，因應「軟體即服務」（software-as-a-service）的熱潮，阿里巴巴創立「阿里軟件」（Alisoft）。但可能太早進入市場了，阿里軟件無法創造一款吸引到夠多顧客的超級成功軟體，集團因此在2009年結束業務。

阿里巴巴成功的另一關鍵因素，是公司有能力因應市場環境，調整自身的商業模式實驗率。例如，淘寶網創立後短短四年，便已占得超過80％的中國消費者線上市場，到2011年時，更已成為中國的一種成功典範。許多公司會認為，這種市場領導地位證明自身成功，並因此專注在優化這個成功模式上。但阿里巴巴認為，中國網民人口持續快速成長，以及消費者和零售商日益成熟，是市場變得更不確定，以及既有商業模式可能受到威脅的跡象。

公司內部再次激辯發展方向和商業模式。阿里巴巴選擇不仰賴由上而下的決定，而是多方壓注，讓市場選出贏家。2011年，公司把非常成功的淘寶分拆為三項獨立業務，它們對中國電子商務的前景各有不同看法：淘寶網致力於發展C2C（消費者對消費者）業務、天貓致力於B2C業務，而「一淘網」這個新的事業體，則致力於商品搜索。雖然結果可能是其中一種模式主導市場，阿里巴巴實際創造出在競爭激烈B2C市場占有率達60％的天貓、成為C2C市場領導業者淘寶網這兩項成功的大眾市場業務，以及一項強勁的利基市場業務：一淘網。

在成就達到高峰時加強業務實驗，與固有的管理觀念背道而馳，但對阿里巴巴來說，這是避免僵化和創造選項的必要動作。重新調校實驗方式和實驗率，對阿里巴巴把握新興市場趨勢的能力極為重要。

聚焦在把握和塑造策略機會，而不是方案的執行

在多變的環境中，業務方案可能很快便過時了。以阿里巴巴的例子來說，中國與其他地方的消費者期望變化，以及監理面的不確定性，使得前景難以預測。為了因應這種情況，阿里巴巴採用一種「重新規畫」的持續流程，不時依情況變化調整策略和戰術，而不是嚴謹地執行一個固定、具體的藍圖。

阿里巴巴確實有定期的規畫週期，業務部門主管和執行管理團隊每年第四季會重申自身的計畫。但大家都明白這只是一個起點。業務部門主管看到顯著的市場變化或新機會時，可以啟動「共創」流程，由包括資深業務主管、執行主管在內的員工，與顧客直接研擬新的業務方向。

在阿里巴巴，共創涉及四個步驟。首先是建立共同立場：首先，基於市場資料，以及顧客或員工的見解，看出未來變化的跡象，並且確保找到合適的人建立團隊。這通常是藉由一整天的工作完成。第二步，是了解顧客。工作人員直接與顧客探索演變中的需求或為難之處，然後藉由腦力激盪，想出或許可行的解決方案。第三步，是基於與顧客的討論，擬出一個行動方案。行動方案必須辨明一名支持這項計畫的領導人，把構想付諸實踐的支援團隊，以及可以達成任務的機制。最後一步，是在執行過程中不時收集顧客的回饋意見，而這些回饋意見，可能觸發新的共創流程。

共創流程凸顯自調型企業的自我導向性質。阿里巴巴的事業單位受市場現象刺激時，就能啟動共創流程，完全不必中央的授權或監督。雖然共創流程如今遵循一種成功的形態，每一次的共創，都會視具體情況適當調整。藉由建立與顧客保持交流的管道，阿里巴巴得以與市場同步演化。這種做法留下更多空間，讓創新從市場中冒出來，而不是由組織高層從上面壓下來。實際上，有些事若留給市場機制處理會較好，領導階層便會停止管理這些事。

提升組織的順應力

維持組織的彈性，是阿里巴巴非常重視的事。公司歷年經驗總結出一些重要教訓，例如，一開始便把隨時準備應變的心態融入公司文化中，是極為重要的。從早年開始，「擁抱變化」一直是阿里巴巴的六個核心價值觀之一。公司創辦人暨董事長馬雲經常向員工、投資人和顧客強調這個觀念。他說：「在資訊年代，變化是最好的均衡狀態。組織結構不可能是完美的，也不可能解決所有的問題。」這種心態，是阿里巴巴招聘員工時考慮的一項重要標準。公司在評估潛在員工時，不但是看技術能力，還要看他們在快速變化的環境下能否成功。

另一個重要教訓，是應主動追求變化，而不只是被動忍受。在傳統企業，組織變革往往藉由不常見的大型計畫執行。不時自我調整的企業，會盡可能避免這種高風險的一次性巨變。

2012年，阿里巴巴試行一種新做法，安排公司22名最高主管，輪流執掌公司多樣化的業務。當時有人擔心，這會破壞業務運作的連貫性，但這項方案成功了，部分原因在於公司要求主管把知識制度化，並轉移給其他主管。這項方案除了強化最高主管的技能外，還展現領導階層維持組織彈性的決心。因為成功了，公司便繼續執行這項方案，每年都會輪調部分高層主管。

第一章

阿里巴巴的成功祕訣

The Self-Tuning Enterprise

中國電子商務巨人阿里巴巴如何運用演算法思維，不斷自我再造？本文說明阿里巴巴藉由不時重設願景、實驗新的商業模式、塑造機會和建立適應變化的組織結構，從只有18人的新創企業，成長為年營收八十億美元的商業帝國。

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【推薦序】朝陽科技大學前校長／天生講座教授 鍾任琴

推動台灣向上提升的隱形冠軍

我擔任朝陽科技大學校長業達11年之久，在我的辦學理念中，一直認為應用型的科技大學要有一個核心精神，就是「產學發展」；朝陽重視建構產、官、學、研合作機制，推動產學合作，提升研發質量；推動「創意、創新、創業」三創教學特色；並精進教學品質，強化學生專業實務能力，以落實「畢業即就業，上班即上手」的就業競爭力。因應產業快速變化，企業極需創新，學校師生將可作為創發後盾，而本校透過落實的三創教育深化校內教師創新能力，使教師更有能力培育創新人才，同時也作為企業成長的重要後盾。

「個案教學」是朝陽管理學院積極發展的教學方向，而成為產業發展與企業成長重要後盾，更是朝陽管理學院的重要角色與定位。本書中的三個台灣個案，都是典型的台灣產業隱形冠軍，在他們身上隱藏著台灣產業的精實經營、持續創新與不斷學習的企業精神。中國四云奶蓋貢茶施瑞峰總裁、新益美黃村煜總經理與德昌營造黃政勇董事長，都是本校管理學院優秀校友，也都是與我熟識多年的企業朋友。由他們所帶領的企業都運用著一種洞燭先機的經營方式，透過各層級的創新策略，帶來不同於競爭者的差異化優勢，並領先同業走出不同凡響的事業成就。而這三家企業不僅在各自的產業中展現追求卓越與更上一層樓的企圖心，也在事業版圖的里程碑上，不斷突破與創新。

另外，這三家企業皆具備企業社會責任的精神，在成就自己的同時並能回饋社會，懂得善用學界資源，也將業界資源導入學界，將學校當作企業人力資源的搖籃與推手，透過高階主管的學習過程，提供事業經營診斷與進步的動力，透過學界資源的培訓，強化高階主管對事業版圖擴張的共識與解決方案，提供他們在事業擴張時，無止境拚搏與探索精進的動力。

如中國四云奶蓋貢茶與新益美等企業，都提供本校管理學院所屬教師赴企業專業服務與產業深耕的機會，借重教師的專業強化經營實力。而本校深耕的教師，不僅能透過產業問題的研討與解決問題的實務經驗，快速吸收當前產業現況資訊，也能透過對市場需求的研究，而豐富其教學內涵，更能將企業實務透過撰寫教學個案的方式，將產業實務第一現場重現在教室，以更生動的語彙闡述企業的經營實務與專業。

中國四云奶蓋貢茶是已在大陸成功發展版圖的台資企業，透過掌握快時尚與微幸福的市場趨勢，成功捉住大陸消費者的口味，在大陸地區以四云奶蓋貢茶的高品質形象業已深植人心；此種經營模式，不僅成功複製台灣管理經驗，也懂得因地制宜建立集團在大陸等海外事業版圖，發展至今，已成為國際性品牌，展店遍及亞洲、歐洲、美洲、非洲、大洋洲等，並自2013年起連續兩年，被新加坡推選為最受歡迎的飲品品牌；即使行銷能力被世界公認最強大的韓國，消費者也在2014年推選四云其為最受韓國歡迎的茶飲品牌。中國四云奶蓋貢茶的高階團隊，先後在本校管理學院碩士在職專班與博士班進修，每個階段的進修，都結合其企業的版圖擴張成長，若說本校管理學院已成為該公司的成長動能，一點都不為過。台灣與大陸的市場環境與特性有著極大差異，中國四云奶蓋貢茶如何在這差異中發展出一套能適應當地加盟的管理模式，確實是一大挑戰。更重要的是，如何在創新的加盟政策中帶動擴張與成長？為了掌握支撐品牌的品質水準，公司又是如何透過資訊系統與溝通平台進行跨店管理？為提升競爭力，公司又是如何達到價值共創與共享？這些都是在中國四云奶蓋貢茶個案中能夠獲得解答的重要議題。

新益美有別於過往常見，不將團隊成員鎖定對財富與成功具有迫切渴望的年輕人，該公司以中高齡、想再創事業第二春，且重視人生價值的熟齡族群作為對象，團隊成員定位為追求健康生活的創業者，運用組織文化的創新策略，透過三項價值提案創造熟齡族群人生的新可能性。從他們曾創下的單月新台幣1.4億元的超額業績表現，可知市場對其定位的支持與認同。工作、生活、學習三位一體的組織文化，反映目前市場對於追求人生平衡的渴望，新益美看到熟齡者的內心最深層的需求，也提供其重拾工作成就並自我證明的二次機會。

德昌營造先後承造日本安藤忠雄設計的安藤美術館，以及后豐大橋重建工程等，屢次獲頒優良營造之殊榮。從安藤美術館的合作中，驗證其營造品質已能與日本工藝並駕齊驅，德昌營造是如何維持營造品質，從該公司與本校企管系研究團隊共同開發的BIM專案管理表單暨執行程序，便可窺知一二。其致力於不斷精進與創新的企業精神，更懂得整合學界研究資源，創新企業的作業模式。德昌營造個案分享的是該公司如何整合各方專案團隊，在最短的時間內，運用一頁管理工具達到有效率協同合作，以精準執行營造流程中的每個階段與環節，我們從此戰術創新的個案中，將能提供另一種角度的管理實務。

在這個經濟瞬息萬變、新科技顛覆產業的時空中，中國貢茶、新益美、德昌這三個隱形冠軍的經營實務分享，將能帶來激勵人心與增強公眾信心的效果，讓人看到台灣經濟的前景與未來。這三個個案的經驗，也彰顯像朝陽這樣的科技大學在產業競爭日益嚴峻的今日，如何扮演支持產業的角色，也為其他應用型的大學帶來示範性的效果。

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第一章
阿里巴巴的成功祕訣
The Self-Tuning Enterprise

第二章
Google的管理工程
How Google Sold Its Engineers on Management

第三章
奇異用物聯網再創商機
Digital Ubiquity

第四章
萊雅打造文化大熔爐
L'Oréal Masters Multiculturalism

第五章
寶僑推升三倍創新力
How P&G Tripled Its Innovation Success Rate

第六章
松下從中國學到的事
What Panasonic Learned in China

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