名人推薦：【各界推薦】

「身為麥奎斯粉絲俱樂部的資深成員，很高興看到本書上市。她的策略理論令人耳目一新又相當實用，正是當代管理者需要的。書中確認了當前競爭激烈的現實狀況，也提出清楚的走向，是我讀過最具啟發性的破壞因應指南。」

——哈佛商學院克拉克講座教授 克里斯汀生（Clayton M. Christensen）

「即使競爭優勢真能持久，那樣的年代也已經過了。麥奎斯的著作不僅道盡了傳統靜態模式的缺點，也提出促進頂尖績效的工具。本書將讓你對策略思考產生全新觀點。」

——高知特（Cognizant）執行長 德索薩（Francisco D'Souza...

【導讀】　創新接力賽 / 邱奕嘉

古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）說：「The only thing that is constant is change.」（唯一持續不變的事情就是變。）中國哲學經典《易經》也說：「變動不居，周流六虛」。既然「變」是常態，是事物發展的規律，如何在變動的現象中追求永恆不變的價值，就是所有企業經營者的終極目標。

傳統上，企業經營幾乎可以在可預期的節奏下展開，經理人只要在固定時間依序執行各項管理任務，重複使用或修正類似的管理工具。但新經濟與技術匯流快速地改變經營版圖，讓產業的界限愈來愈模糊；行動科技與物聯網悄悄地改變互動模式，使經營的節奏愈來愈失焦。舊式的思維與管理工具已無法在多變的環境下運作。此時，企業必須在未來的競局中，掌握關鍵的策略定位，建構新的經營節奏。

經理人更必須體悟，真正可怕的不僅是新節奏所帶來的破壞，而是在舊節奏未被完全取代前，如何在新舊之間達成完美而和諧的雙重奏。

這樣的困難在這本書裡有了答案。作者Rita Gunther McGrath為哥倫比亞大學商學院教授，研究「創新與策略」多年，著有許多與創新、不確定管理相關的書籍。在這本書裡，她提醒讀者一項看似平常卻意義深遠的事實：沒有一項競爭優勢是持久的；從另一個層面來說，企業根本應捨去追求持久競爭優勢的信念，轉而思考如何不斷地創造短暫的競爭優勢，讓企業的經營就像是不間斷的創新接力賽。這種接力賽與傳統馬拉松比賽，在競爭場域、競爭方式、組織活動與經營節奏都截然不同。

沒有界限的競爭場域

作者特別指出在競爭場域上，過去以同業競爭的模式將全然被推翻，跨產業或競技場式的競爭將一躍成為主流。事實上，若觀察這幾年的消費趨勢，各種不同社群平台不斷興起，使用者在不同平台中自行創造「內容」並且互相「加值」分享，尤其是年輕的族群，他們自有一套解讀、創造、分享資訊的模式。太陽花學運即是最好的例子，年輕人充份發揮資訊平台的優勢向全世界發聲。可預期的是，目前的內容創造產業，例如雜誌、媒體等，它們未來最大的競爭者，絕對不會僅是同業而已，各種流行的社群平台，甚至是Google搜尋平台，都有可能成為競爭者。而這也絕不會是特例，任何產業都有可能因為新興技術、產業、甚至潮流的興起，遭遇到意想不到的競爭對手。

這種競爭場域的改變，使得企業必須改變傳統競爭的模式。首先，企業經理人必須誠實面對過去的成功模式，正式地、系統性地終結過去優勢，這種良性的割捨其實是成長的必要之惡。明基材料本以光碟片起家，卻在光碟片仍有前景且藍光片興起之時，毅然決然宣佈不新增藍光設備資本投入，轉而投入TFT-LCD偏光片的生產，雖然當時有集團友達公司的支持，但在技術與設備全無的狀況下，也走了一段艱辛的轉型路。但從現在的角度分析，當初的決定應該是對的。這種勇於放棄既有的事業，投入一個全新的領域，是面對未來挑戰所必須具備的。而其背後更需要有全新的資源管理模式與足夠的事業敏捷度。本書花了許多篇幅，介紹如何系統性割捨過去優勢與提高經營敏捷度，並提供相當多的實例供參考。

創新的真材實料

在割捨與調整的同時，企業仍須不斷從事創新。這樣的努力不應只是零星、暫時的，或遇到成長瓶頸時，才邀請大家來集思廣益。反之，企業內部應有系統化的創新流程與制度，持續不斷地突破，讓創新成為組織成員的DNA之一。許多台灣企業主常把創新掛在嘴上，甚至把它列為文化與價值觀的一部份，但仔細檢視，公司並沒有支持創新的制度，更沒有培養創新文化。3M公司容許員工每天在一定時間內進行工作以外的事，並且要求每年營業額應有一定比例來自於新事業；Google甚至從空間設計到員工福利皆是以創新為依歸。但對許多口口聲聲強調創新的公司而言，「創新」的花費仍是一項費用，而不是投資。

另外，本書特地點出，若公司運作仍以「規劃」為導向，將無法有效地支持創新；若要以創新為本，則必須轉為以「實驗」為導向：從顧客角度出發，不斷思考與實驗可以替顧客完成什麼工作，而且必須要有勇氣接受失敗，甚至鼓勵智慧型、有學習效果的失敗。但多少企業主能有足夠的勇氣接受失敗？又能有多少的智慧，從學習成本的角度來看創新。若沒有這種勇氣與智慧，創新對許多公司而言，仍只是公關語言的一部份。

面對短暫競爭優勢下，企業需要全新的運作模式與一套新的策略腳本，它至少應該包含了如何進行舊企業的改造(第二章)，良性地割捨舊的事業(第三章)，透過有效資源配罝以配養敏捷度(第四章)與創新力(第五章)；更重要的是，領導人如何培養變革的領導力與思維(第六章)，並建構成功的個人職涯規劃(第七章)。

本書在撰寫上有幾項特色：1、使用大量的案例：與一般管理書籍著重理論框架的陳述方式不同，本書使用大量案例，以淺顯易懂的示例，說明企業如何逐步放棄舊有的思維運作模式，立基於短暫競爭優勢，進行突破與創新；2、新舊比較：為了讓讀者清楚了解新舊運作模式的不同，本書在每一個章節皆採用表格，清楚列出兩者模式的差異。

從工業革命、資訊革命到網路革命，人類的生活品質日新又新，也造成許多企業經營典範的移轉。在可見的未來，隨著技術匯流與行動科技的多元運用，企業經營典範勢必又有一波大革命。對於那些想要在變中圖強、在亂中求勝，並且搶灘登陸，插旗峰頂的人而言，這本書就是在告訴你：如何利用「變」的策略，漸漸達到「不變」的企業價值。這本書也告訴了你：企業的成功並非來自於持久的競爭優勢，而是來自於持續的創新接力。

(作者現為政治大學科技管理與智慧財產研究所 教授兼所長)



【前言】策略的演變

策略已然陷入僵局。走進董事會的討論或高階團隊的會議裡，你可能會聽到許多策略思考，然而那些策略思考所依據的想法和架構，是因應不同年代設計的。波特（Michael Porter）的五力分析、波士頓顧問集團（BCG）用來分析企業組合的成長占有率矩陣、哈默爾（Gery Hamel）和普哈拉（C.K. Prahalad）的企業核心競爭力等等大型理論，都是非常重要的概念1。

如今，有很多的策略仍然受到他們的影響，但是現在大家使用的策略架構和工具，幾乎都是以單一的主流概念為基礎：策略的目的是為了創造「持續的競爭優勢」（sustainable competitive advantage）。這是策略的最根本概念，也是每家企業追求的終極目標。然而，對愈來愈多的公司來說，現實狀況已非如此。

在本書中，我質疑持續競爭優勢的概念，管理者應該改以短暫的競爭優勢為基礎。想在多變又不確定的環境中勝出，管理者需要學習如何迅速果斷地利用短暫的機會。我認為，管理者現在賴以追求競爭優勢的僵化架構和系統，都是企業的沈重包袱。在這個瞬息萬變的競爭環境裡，那些根深柢固的架構和系統不僅過時，也相當危險。

大家其實都了解這番道理，為什麼基本策略仍遲遲未變？多數的管理者即使知道競爭優勢是短暫的，卻還在使用那些為了創造持續優勢而設計的架構和工具，而非能迅速利用並切換優勢的策略。

本書將探討這個問題，並以短暫優勢的概念為基礎，提出一套新的模式。這是一份新的策略腳本，以最新的世界動態為基礎，說明當前全球最卓越的企業在競爭優勢稍縱即逝的情況下，如何運用這套方式競爭與勝出。

持續競爭優勢的概念為何如此根深柢固？首先，讓我們來回顧一下這個概念的演進，同時說明我在學術及管理實務上的研究如何促成本書的書寫。

持續競爭優勢

以往大家認為，策略和創新是兩種獨立的學科，在研究和實務上都是分開的。策略的目的，是在定義完善的產業中找到有利位置，接著利用長期的競爭優勢。創新則是為了創造新的事業，一般認為是獨立在事業核心之外的。一開始，我研究企業的創新流程，結果大多收錄在我以前合著的作品中2。當時，除了柏格曼（Bob Burgelman）、艾森哈特（Kathy Eisenhardt），以及我的良師益友兼共同作者麥克米蘭（Ian C. MacMillan）等人以外，鮮少學者研究「企業創投」（corporate venturing）3。我的博士班同學大多忙著研究產業內的定位動態，以便了解如何獲得持續的競爭優勢。

當時，我的學術研究重點，是大企業內對創業行為的培育。我所得到的一大啟示是，當你跨入欠缺廣泛經驗的領域時（亦即你需要做的假設遠比擁有的知識還多），需要一套全然不同的方法。麥克米蘭和我針對這個問題，提出一套解決方案，發表在《哈佛商業評論》上，名為〈發現導向的規劃〉（Discovery-Driven Planning），那篇文章後來成了創業與創新課程的重要教材4。當時，我們並未發現自己正在為新的策略方式奠定基礎。在那個新的策略裡，持續的競爭優勢並不重要。

傳統策略逐漸不符現實需要

客戶來找我們幫忙培育創新能力時，我有機會把這方面的想法套用在實務上。這時我們發現，多數公司其實在核心事業競爭的根本策略上就出了問題。杜邦、3M、諾基亞（Nokia）、英特爾、IBM等企業都開始發現，傳統策略和創新方法已經跟不上市場變化的速度。

儘管協助企業因應競爭步調的管理工具大量增加了，管理者卻都擱著不用。管理者對貝恩諮詢公司（Bain）表示：「新經濟的演變速度太快，導致企業和管理者都認為自己沒時間使用工具。」企業（尤其是北美的公司）深深覺得「人手不足」，所以他們只能繼續沿用已經熟悉的工具。儘管管理工具和方法出現了許多創新，企業卻愈來愈依賴使用已久的策略工具5。口頭上說要使用日益複雜的方法，仔細觀察他們使用的東西，仍舊是SWOT分析、產業分析，以及比較傳統的競爭分析6。管理者明知自己需要新的策略方法，卻還是沿用老舊的策略，或是完全不用。

除了實務上有這種日益擴大的鴻溝以外，也有學者開始質疑持續競爭優勢的概念。麥克米蘭是率先釐清策略意義的先驅，他指出，競爭優勢最好是以波浪的方式思考，策略家的工作是不斷地推陳出新，推動新浪潮，以把握策略的主動權7。他和達凡尼（Rich D'Aveni）創造了「超優勢競爭」（hypercompetition）一詞，以描述企業競爭優勢迅速遭到淘汰的市場8。

如今，商業界和學術界都發現，現有的架構無法幫領導者因應步調愈來愈快的競爭。在網路與知識型經濟的出現、保護貿易法規的鬆綁，以及科技的進步下，市場的變化愈來愈快，原本你以為有能力因應變局的公司，也失去了優勢。已故的摯友布瓦索（Max Boisot）為知識密集產業的不穩定優勢，歸納出以下的意涵。他認為，在優勢演進的過程中，獲利最好的時點也是最脆弱的時點9。一九九○年代末期，克里斯汀生（Clayton M. Christensen）發表《創新的兩難》（The Innovator's Dilemma）一書，使創新與策略間的關聯變成了主流10。該書指出，「發現導向的規劃」是創新的重要工具11。

短暫競爭優勢

如今的狀況是，競爭策略、創新、組織變革幾個不同的領域開始融合，這表示我們需要為五力分析和成長占有率矩陣之類的老舊架構與工具，增添新的策略方式。

這些年來，我在幾本著作、發表在《哈佛商業評論》等期刊上的文章，以及演講與諮詢中，試著勾勒出新的策略方法。例如，選擇推論（options reasoning）是不必冒著巨大虧損就能投資未來的方法12，智慧型失敗（intelligent failures）有助於學習13，機會辨識（opportunity recognition）是可以系統化精進與培養的技巧14，資源配置流程（resource allocation process）也許是組織中決定該做什麼以及由誰來做的最重要方法15。我們需要把顧客想成「待辦任務」，而不是受供需影響的僵化市場16。商業模式的創新，和產品研發或創新一樣重要17。事業在不同的成熟階段，應該採取不同的領導行為18。

我把這些概念集合在這本書裡，稱之為「新的策略腳本」。這份新腳本是以最新的世界動態為基礎，不同於過去幾十年所使用的實用架構和工具的假設，如今的策略腳本需要以短暫優勢的概念為基礎。也就是說，當競爭優勢不再持續時，你的競爭地點、競爭方式、致勝方法都會截然不同。

即使你知道以新的假設為基礎是正確的，乍看之下仍會望而生畏。此外，把策略的終極目標從「追求持續優勢」改成「追求暫時優勢」也是很大的挑戰。除非你已經深入探索新的競爭優勢，否則無法從現有的優勢中不斷地汲取效益。儘管如此，你會從本書收錄的全球實例看到，一旦你開始採用這套新的策略腳本，改變優勢並不是那麼困難，有些領導者甚至還樂在其中，一點也不抗拒追求短暫優勢，也不會為此疲於應付，而是把短暫優勢視為號召全體同仁行動、刺激創新的目標。

迅速變化的策略也影響了管理者的職業生涯。我有一位朋友在巴西的公司上班，他提出一種乍看之下異於常理的看法：「在巴西，我們什麼壞事都遇過了，舉凡通貨膨脹、貪腐、無法預知的政府管制等等。這種事情遇多了以後，反而久病成良醫。」他指出，只經歷過溫和競爭的管理者，在面臨他那一代巴西管理者習以為常的挑戰時，通常不知所措。

我們可以輕易看出，還沒為激烈競爭做好準備的公司，可能會遭到很大的破壞。事實上，我們應該正視威脅帶來的效益——當僵化又沒效率的產業面臨真正的競爭威脅時，他們反而會因此變得更好。例如，誰還想回到過去國營電信公司決定價格和選擇的年代？現在的公司在尋找下個機會時，也愈來愈懂得發掘顧客的需求及顧客願意付費的原因，更擅長設計好的顧客體驗，也更清楚如何從現有的資產中獲得新效率。很多例子顯示，目前一般人從一塊錢獲得的價值遠比十年前或二十年前多出許多，新點子和新興企業蓬勃發展的機會也比以前多。

在結束這篇前言之前，我想先感謝促成本書出版的幾位功臣。埃森哲的戴利（Jill S. Dailey）不僅是我知識交流的最佳拍檔、新點子的來源，更是了解這些點子如何在實務中落實的豐富資源，競技場和產業競爭的概念就是我們合作想出來的。麥克米蘭向來是個不可多得的良師諍友。我也很感謝許多受訪者提出的建議和指教，謝謝諾曼（Alison Norman）、張希（Xi Zhang）、索霖李（Sooreen Lee）在研究上提供的寶貴協助，也感謝美利諾（Melinda Merino）及哈佛商業評論出版社的團隊，幫忙規劃與塑造本書的概念。

本書介紹的一些人物和企業，在競爭優勢無法持久的情況下，依舊展現出致勝的策略新思維與行動。他們不見得總是做對，事實上，如果我主張的「短暫優勢」及「從錯誤中學習」的概念真的適用，企業幾乎不可能每次都做出正確的選擇。最重要的是，當突發狀況或負面事件發生時，你接下來會怎麼做。最卓越的企業會坦率地面對現實，思考下次如何做得更好，並繼續向前邁進。

這有點像衝浪，你可能從浪頭上摔落，狼狽地滑回岸邊，但是優秀的衝浪者總會盡快地站回衝浪板上，卓越的企業也是如此。他們乘著一波波的競爭優勢而起，不會待在浪頭上太久，因為每波浪潮終究會消退，他們永遠在尋找下一波浪潮。

我很榮幸能夠結識這些傑出企業。

【導讀】　創新接力賽 / 邱奕嘉

古希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）說：「The only thing that is constant is change.」（唯一持續不變的事情就是變。）中國哲學經典《易經》也說：「變動不居，周流六虛」。既然「變」是常態，是事物發展的規律，如何在變動的現象中追求永恆不變的價值，就是所有企業經營者的終極目標。

傳統上，企業經營幾乎可以在可預期的節奏下展開，經理人只要在固定時間依序執行各項管理任務，重複使用或修正類似的管理工具。但新經濟與技術匯流快速地改變經營版圖，讓產業的界限愈來愈模糊；行動科技與物聯網...

【推薦序】快轉年代的應變指南 / 古爾雷（Alex Gourlay）

這本書來得正是時候。任何想知道在這個激烈競爭的市場裡，要靠什麼才能勝出的領導者，都可以從這本書裡找到解答。在我投身零售業的三十二年歲月裡，親眼見證了改變速度的大幅加快，以及我們習以為常的假設遭到徹底顛覆。購物行為的徹底改變，終結了讓一百六十三年的博姿（Boots）成為經典品牌的優勢。消費者不再像以往那樣包容企業的錯誤，博姿也無法倖免於這樣的轉變。

二○○六年，當博姿和單化聯盟公司（Alliance UniChem）合併為聯合博姿的時候，我們第一次接觸到麥奎斯的概念。在兩家公司合併之初的喘息期間，正是轉型的大好機會。當下，我們決定以全然不同的方式經營――以客為尊，並與策略思想家麥奎斯合作，把這本書裡的許多原則落實到新組織的領導思維中，持續至今。我們想辦法加快速度，果斷決策，更坦率地經營，讓最新消息（即便是負面消息）更快地傳播出去並立即因應。我們比以前花更多時間思考未來，破除組織內的孤立架構，以便及時把握商機，統一行動。最重要的是，我們努力培養勇敢的領導者，讓他們對飛快的競爭速度感到刺激，並充分參與打造靈活的組織，大膽地把握契機，並在商機不再時，果斷地切換策略和商業模式。

當我們啟動這個進化流程時，許多觀察家對此抱持懷疑的態度。他們說，博姿這個品牌已經出現疲態，價值下跌，策略不明，執行不佳。此外，我們新採用的商業模式（結合B2B的批發業務和顧客導向的零售業務）以往的成功案例不多。但是，博姿後來的成果證明，這些批評者都看走了眼。不論品牌知名度、顧客滿意度、員工投入度都創下了史上新高，每年獲利成長至少一○%，而且是在全球衰退的情形下達到如此佳績。

這一連串的進化就像你們的一樣，目前尚未結束。我們認為，本書提出的策略概念相當難能可貴。策略需要改變，因為當前的顧客、市場都是以前所未有的速度不斷變化中。本書為這個充滿短暫競爭優勢的世界，提出了一套大家都迫切需要的指南。（本文作者為博姿健康美妝事業群執行長）

【推薦序】快轉年代的應變指南 / 古爾雷（Alex Gourlay）

這本書來得正是時候。任何想知道在這個激烈競爭的市場裡，要靠什麼才能勝出的領導者，都可以從這本書裡找到解答。在我投身零售業的三十二年歲月裡，親眼見證了改變速度的大幅加快，以及我們習以為常的假設遭到徹底顛覆。購物行為的徹底改變，終結了讓一百六十三年的博姿（Boots）成為經典品牌的優勢。消費者不再像以往那樣包容企業的錯誤，博姿也無法倖免於這樣的轉變。

二○○六年，當博姿和單化聯盟公司（Alliance UniChem）合併為聯合博姿的時候，我們第一次接觸到麥奎斯的概...

各界推薦
推薦序　快轉年代的應變指南 　古爾雷
導讀　　創新接力賽 　　　　邱奕嘉
前 言 策略的演變
第一章 競爭優勢的終結
第二章 持續改造：既穩定又靈活
第三章 良性割捨
第四章 以資源配置提升敏捷度
第五章 培養創新力
第六章 面對短暫優勢的領導力和思維
第七章 短暫優勢對個人的意義

各界推薦
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前 言 策略的演變
第一章 競爭優勢的終結
第二章 持續改造：既穩定又靈活
第三章 良性割捨
第四章 以資源配置提升敏捷度
第五章 培養創新力
第六章 面對短暫優勢的領導力和思維
第七章 短暫優勢對個人的意義