名人推薦：推薦序｜迎接無權位「潛領導」的時代　陳文堂／前諾華亞太區人力資源總監

那些年在亞太區工作，每個禮拜幾乎都坐飛機商務旅行。在沒有電訊干擾的機上看很多雜誌也想了很多，其中一件記憶猶新的事，是在二○○六年十二月底，從新加坡飛回台灣途中閱讀的《時代》雜誌；當期的年度風雲人物不是人而是一台電腦。雜誌的封面是台簡潔而現代感的個人電腦，螢幕上呈現一個斗大的YOU，意思是說電腦加上你就是今年的風雲人物！

《時代》雜誌認為由於資訊時代來臨與知識透明化，使得每個人都有機會成為能影響世界的人。過去人類幾千年的...

｜第一章｜信任管理

我寧可是那個受騙買下布魯克林大橋的人，也不要成為誘人上當的賣家。

--威爾．羅傑斯（Will Rogers）



一八八三年，紐約東河上的布魯克林大橋才剛竣工，詐騙計畫就已悄悄成形。為首的是名叫喬治．帕克的男子。他打著「賣布魯克林大橋」的旗幟，鼓起如簧之舌，說服不少人相信他們可以買下橋面，收取過橋費大賺一筆。帕克說一連好幾年他每星期都能賣出兩筆；最後他惡行敗露，在牢裡度過下半生。

一百三十年後的今天，辨別真假、判斷值得信賴的人益發困難了。這個時代技術高超的電腦合成照幾可亂真，網路詐騙隨時可能誘人上當破財，二十一世紀，類似當年賣布魯克林大橋的騙術，充斥於報紙頭版或電子信箱。世事如此複雜，現代人的信任問題越發嚴重，比過去更不容易判斷何者為真、何者為假，何時是欺騙、何時是良機。

信任管理是潛領導的基石，此一說法有數項理由支持，其中最重要一項來自美商韜睿惠悅企管顧問公司進行的《全球職場研究報告》（Towers Watson's Global Workforce Study）：「員工在領袖身上最想看到的特質是誠信。」

但數據顯示，只有12％的受測者表示他們的主管具備誠信特質，值得深省。

無論是小公司、非營利組織、不以賺錢為首要目標的公司或數十億營收的大企業，人們都只想為值得信賴的上司效命，也只想跟值得信賴的同事共事。但對你的工作來說，這一切代表什麼？在這個互不信任、玩世不羈、嘲諷盛行的時代，你該如何進行信任管理？職場信任究竟指的是什麼？最重要的是，你該如何贏得職場信任？本章將探討上述主題，著重於實務討論，輔以理論。

當信任彰顯的那一刻

給你一把量尺，你認為你的誠信能得幾分？你願意做那個賣布魯克林大橋的人、還是上當的買家？這個問題是本章討論的重點，也是全書精義所在。唯有信任能引領潛領導及自願跟隨的風氣。

假如你正好是帕克一類的人，成天打主意要賣掉布魯克林大橋之類的東西、老拿胡蘿蔔或半真半假的謊話欺騙同事或客戶、總想抄近路或搞些伎倆騙取他人財物，恕我直言：這本書不適合你。擅於耍弄、欺騙、撒謊的人，沒有人肯追隨；沒有人願意把想法、心血、熱誠、最棒的成果交付給他們無法信任的人。

何謂信任？

「信任」一詞，在職場上經常遭受誤解。「何謂職場信任」、「何以形成職場信任」、「職場信任破局的後果」等相關思考，的確十分有趣，但並非本書的重點。其實我在另一本書《大膽起步》（Hitting Your Stride）裡〈練習信任〉一章中，提到上述主題，讀者可自行下載閱讀（詳見第十五章其他資源部分）。

我所謂的信任係指「真正的信任」，又稱「關係信任」。那麼何謂真正的信任？只有真實無欺的人才會有真正的信任，而無須憑藉職位或權威便能有效領導的人，就是真實無欺的人。本書第二部〈內在的鍛鍊：潛在領袖如何養成？〉針對這點有詳細闡述。真實無欺的人充滿自覺，一切作為均本於善意、有始有終，並且從不毀諾，讓周遭的人對其人格及彼此的關係產生信任感。

源自內心的信任是？

■ 信任感來自信任：一般人總以為我們得贏取對方的信任，但事實恰恰相反，你先信任對方，對方就會信任你。信任是個動詞，是人決定採取的作為。你給予對方信任，表示你經過判斷後做出決定要相信他。信任從先信任對方開始，這道理就像：想獲得愛，你得先愛人；想受人敬重，你得先尊敬他人；想要溝通，你得先分享資訊一樣。

■ 信任是有風險的：什麼時機、以何種方式給予某人信任，乃決定成敗的關鍵。也就是說，下判斷前應評估風險、利益及當時的條件、狀況。你相信電腦科技能夠移除病毒，但你能信任電腦替你規劃婚禮嗎？查爾斯．費爾門（Charles Feltman）在《信任二三事》（The Thin book of Trust）一書中，將職場信任定義為：「決定將自己珍愛的事物託付於他人之手，並承受必要的風險。」

■ 信任讓關係更堅定：只有在關係建立後，才有真正的信任。只有在彼此認定這份關係時，真心的信任才能產生。倘若雙方關係不會因任何後果而改變，彼此的支持與交流是以互惠為原則，彼此的許諾也完全不帶個人利益或權謀玩弄的色彩，信任由是產生。

另一面的真相：獲得信任

如果說信任能讓關係更穩固，那麼應同時審視雙方的立場。對方是否願意信任你、追隨你、與你長期合作？你願意信任對方是一回事，但對方是否願意付出同等的信任？你對得起同事的信任嗎？

內布拉斯加大學管理學系有篇論文探討真正的領導，值得注意的是作者下的定義：「在真正的領導過程中，領袖深知自己的想法及行為，了解自己身處的情境及自己應有的作為，其他人也都認為領袖明白自己及他人的價值、道德觀、知識及長處。」

這一類自覺對無頭銜的潛在領袖同樣適用。

你可以練習自我反省，仔細想想自己在工作上的所作所為，思考你所做的這一切，在他人看來，是累積信任，還是打擊信任。



累積信任，還是打擊信任？

大致上來說，以下敘述是對還是錯？

1.其他人可以信賴我如期完成工作。 是／不是

2.若我遇到麻煩或不能解決某一問題，我會尋求協助。 是／不是

3.我比較喜歡說「相信我可以搞定」，而不是跟人討論。 是／不是

4.我在轉述辦公室聽來的消息前，會先確認是否屬實。 是／不是

5.假裝沒看到某些電子郵件或訊息，不會影響到他人對我的信賴。 是／不是

6.大部分我共事的人都值得信賴。 是／不是

7.一旦某人讓我發現辜負我的信任，我從此不會再相信他。 是／不是

8.在我付出信任前，我要先看到他人值得信賴。 是／不是

9.我會先找出這人不可信賴的理由。 是／不是

10.人們會說我說到做到。 是／不是

自我反省練習的成績：

首先，如果問題1、2、4、6、10的答案為「是」，每題可以得一分；問題3、5、7、8、9的答案如為「不是」，每題同樣各得一分。總分達到八分（含）以上，就表示你在工作場合的表現，能夠累積他人對你的信賴；在他們眼裡，你是值得信任的工作夥伴。

信任的立足點

機動性強的員工、日趨扁平化的組織、工作量加重、人手變少、益發先進的科技、資源共享、為特定計畫組成的臨時團隊、矩陣式管理模式（即同時對不同主管報告）、只重成果的表現、預算刪減、期望值升高、方向不固定、因人而異的解決方式、全球化經濟--以上種種是我們今日必須面對的情況，但或許兩、三年或五年內，我們又得面對另一波挑戰或議題。改變、創新、成長導向是新常態。

試著想想，真正的信任在上述情況下有多重要，個人的生涯發展，關鍵在於是否能判斷何人值得信賴、共事甚至追隨。獲取成果、自自然然讓他人跟隨你的腳步、帶領那些無須向你報告的人，也會成為未來的常態。因此上述這些技巧及作為益顯重要，必須加以掌握。

信任管理是潛在領袖的基石；但事實比文字所能傳達的更加複雜（你懂的）。以下是扼要說明。

潛在領袖必須具備的信任特質

■ 以實際行為傳達信任：主張、承諾或請託一經說出口就得實現。有些人視此為誠信，有些人認為這是言出必踐，也有人說這是開放與誠實，還有些人認為這是負責任。我稱此為「行為信任」，亦即上述所有定義的結果，但能力是達成目標的第一步。不但說到做到、而且做得好，同時還能激勵他人一起發揮所長、邁向目標的人，是眾人喜愛追隨的對象。

■ 自我信任：相信自己能夠處理，且能付諸實踐。「自我信任」表示對自己的意向、動機及誠信深具信心，能信守承諾，不負他人期望；人需要自尊、自信，才能夠相信自己。假如你連自己都不相信，怎麼能信任他人？不相信自己往往是無法信任他人的主因。同樣地，如果你不認為自己值得信賴，他人也不會信任你。但自我信任還不止於此。所羅門與弗羅瑞（Robert Solomon and Fernando Flores） 在《 從信任開始-- 成功領導的基本條件》（Building Trust in Business, Politics, Relationships, and Life）一書中提到自我信任是「相信自己能夠真實無訛且充滿智慧地信任他人」。

■ 對彼此關係有信心：基於真正信賴的互動。我同意布克．華盛頓（Booker T. Washington）說的：「最能幫助一個人成長的事，莫過於把責任託付給他，讓他知道你信任他。」不過在此我要加上一句：最能讓關係持續增進的原因，莫過於真心信賴。能圓滿達成任務的人，把人際關係放在第一位，但須注意人際關係並非絕對概念，而是有不同的運作方式，因此應以宏觀角度看待這段關係著重的面向；唯有如此，即使信任破裂也能修復。信任不是黏膠，把關係牢牢黏在一起，而是一種運作的方式。雙方之間的信任關係從零開始，歷經鞏固與不斷變化的過程，此一過程在於你是否以行動持續釋放善意。

如何進行信任管理？

進行信任管理其實很容易。假如你想做到信任管理，建立充滿互信的工作環境，多多留意自己的意圖、行動、承諾及舉止。當然，對人生各層面來說，顯而易見，信任並非盲目或無條件的情感，也不是沒有風險，但若想當潛在的領袖，你只能選擇信任。

只是我們有時不明白自己的行為，可能帶來多大的影響，或因周遭壓力造成自覺下降，不知不覺損害了信任關係，這一點我在最近一場會議演說時深有體會。那天我提早到，想在演講前對聽眾多些了解。我在演講廳外等待第一場會議開始時，看到活動企劃人員也來了，到處巡視情況。

這名企劃走過餐區檢查早餐安排、擺放的狀況，每張桌子後都有飯店服務人員站著待命。看到這些代表他的客戶（也就是我）為來賓服務的工作人員，他一聲簡單的問候也沒有，當然也沒有一句謝謝，感謝這些人為即將陸續到來的數千名聽眾提供舒適的環境。應該說他完全不跟人互動，他伸手指指花朵布置，開口說：「難看死了。移走！」他一路發號施令，叫人「馬上」動手調一下這裡、改一下那裡，然後就走了。

你應該可以想像，所有員工在第一位來賓到來前，投入的熱情就已消失殆盡了。我不是說要虛偽地誇讚別人或裝出友善的樣子，那就像氣泡紙般讓人一眼看透，如同謊話一樣損害信任關係。但這人顯然不知道自己深深影響了服務團隊的表現，重挫了這群員工的士氣。

他那天的舉止，決定了他跟這群員工的關係，是趨於穩固，還是變得更壞。而他採取的方式，不但無法激勵服務人員做好工作、招待賓客，也對未來的合作造成不利，更無從建立互信的關係，讓人願意服從。

根據一篇哈佛商學院發表的文章，職場不滿意度是二十三年來新低，但不快樂比例高達82％，或許那名企劃是其中之一。

但可以肯定的是：他合作的服務人員也包括在統計數字內。

但情況是可以改善的。能夠有效帶領他人的人，不論職階高低，都明白人不是為公司工作，而是為服務他人而工作。這樣的人能夠建立互信，協助他人盡一己之能，在崗位上發光；而這些互信的資本，就來自剩下18％的員工，他們勇於任事、樂在工作。

你可以累積信任的資本，有三大竅門能培養信任關係。信任管理是一項技能，就像大部分技能一樣，需要時間、練習及專注。

竅門一：先信賴他人

先將對他人付出信任想成緩緩調亮燈光。你會先捻亮一點微光，然後一步步調到你想要的亮度。如果一下子調太亮，你可以再調暗些，適度調整。

對他人付出信任，也是同樣的道理。你不能採取「完全相信或根本不相信」的極端態度，那就好像電燈按掣只有開或關兩種功能。真正的信賴隨時間慢慢累積、加深；而想提高信任程度，應視對方是否表現出願意負責任的態度而定。

■ 從低點開始：在雙方共事初期，你可以說：「從我先開始吧。」如果開始順利的話，再視風險、計畫需求、經驗及溝通層次等狀況逐步增加信任。

■ 調到中間：情況進展順利，對方表現出願意負責任的態度，因此你調整信賴層次，可以告訴他：「隨時讓我知道你在做什麼。」如果你在接收對方給你的報告、會議、近況更新時，覺得合理愉快，你會更進一步信任他。

■ 愈調愈高：假使工作成果或雙方關係愈趨蓬勃，你會把信任層次再往上調，直到呈現十足信任的合作關係，那時你會說：「要是有什麼問題或需要幫忙，請跟我說。」即使雙方都信任對方，仍必須隨時溝通，以維繫共事關係、了解彼此在各種事情上的意見。

■ 愈調愈低：有時再把燈光調暗，降低信任是有必要的。也許是因為對方某件事沒能做好，先讓人降低信任感，但更常見的情況是計畫需求或執行方式改變了。此時重新編組、納入其他人，把信任託付給他人十分重要。建立在信任基礎上的關係，本來就會隨情勢改變信任度，這與個人無關，造成這些變動的是商業需求，比如組織重組、案子期限提前、大方向改變或有新的提案產生。

不過，先給予對方信任，並不僅只是在運用調光方式使工作關係更強健、有效率時，個人或團隊必經的過程；信任對方，更是一種思考或工作的方式。這是大團隊思維，以下這個例子說明潛在的領袖如何累積信任資本，運用我稱作「非洲動物示警」的技巧，吸引他人追隨。

在波札那徒步旅行時，用不了多久，你就能辨認出動物對同類發出掠食者在附近遊蕩的警示聲音，舉凡狒狒尖利的吠聲、大象拖長的哀號、鷓鴣尖細的嘶叫、黑斑羚的哭號，左近的同伴都會聽到示警聲，再接力傳出去，直到掠食者離開為止。

在那個掠食者／獵物的世界，存活的關鍵在於能否時刻留意，及時將示警聲傳送出去。這是大自然的警告。雖說人不至於成為對方的食物，但工作場合的傷害仍無所不在，一個小警告能夠降低遇到敵類的機率，確保你有足以信賴的同事替你化解壓力，幫助你免於犯錯。

雖說大部分夥伴會警告同隊的隊友，但他們有時仍會誤踩看不見的疆界。會計、資訊、市場、客服等部門都可能受到人云亦云的訊息影響，不同部門之間訊息繁雜，最終造成溝通不良。因為有太多人只考慮一己或部門的得失，將企業的利益或團體能否長足發展拋在腦後。

那些並未擔任主管、但工作表現亮眼的員工，是很強的團隊夥伴。他們不會只想到自己，而願意信任他人，幫助他人同享成功。他們接收到危險在附近的訊息後，會出聲警告同伴；他們相信唯有組織成功，個人才會有輝煌的發展。這簡單的警告動作讓他們脫穎而出，其他人因此感受到他們值得信賴的特質。潛在的領袖盡可能給予旁人警告。詩人及散文家瑪雅．安傑洛（Maya Angelou）說得好：「這世上沒有人，絕對沒有人，不需要他人的幫助。」

竅門二：有效溝通

職場規則業已改變。過去認為想獲得成功、累積影響力，必須蒐集訊息，不讓他人知曉，隱瞞相關事實，甚至誤導他人，但這類想法已經過時了。抱持這種想法的人，同時以為追隨者只看一個人的頭銜，頭銜愈大，效忠的人愈多。真是如此嗎？不，情況早已大大不同了。

在這個時代，智慧財產是大部分組織的競爭優勢，因此資訊必須分享。但哪一類的資訊可以或需要分享呢？該跟誰分享？多常分享？分享到什麼程度？以下是實用的建議，告訴你如何透過溝通方式及分享內容，與他人建立信任關係。下面列舉數則影響「溝通」及「信任建立」的重要概念。

提升雙方信任感的溝通技巧：

■傳播、回饋或分享訊息前，確認是否屬實：

前參議員莫乃漢（Daniel Patrick Moynihan）說過：「每個人都有權表達一己的意見，但真相往往不只一個。」如果你分享的訊息讓人覺得可信、真切、實用，信任的基礎便由此產生。在網路盛行的今日，謊話與誇大不實的謠言滿天飛，成為一則則都市傳奇，影響許多人的生活。在傳播謠言、半真半假的臆測前，先確認是否屬實，便能贏得他人的信任。

■刪除自動回覆所有人的功能：

你一定收過也轉寄過自動回覆所有人的電子郵件，而且討厭這些信。你知道這類電子郵件會讓事情變得不可收拾，因為某人會開始寄副本給他的上司，其他人紛紛寄給各自的上司，然後大家再把上司的上司、或上司的上司的上司、或介於其間的所有人，都加入收件者清單。這種溝通方式充滿不信任。避免事情惡化的做法有很多種，你可以拿起電話、或走出辦公室、或開網路會議、或只回信給真正相關的人。杜絕類似耳語的溝通方式，是建立信任的第一步。

■設想自己是從不間斷的溝通管道：

培養信任的溝通方式，是一連串不間斷的過程。只有在有所求或對他們有利的時候，才肯溝通的人，無法獲得旁人全盤信任。能夠建立管道、持續與他人分享資訊的人，才能增進信任感。但這不是說你要把聽來的事通通告訴旁人；你得在保護當事人隱私、利益與分享所需資訊兩端求得平衡。一旦你獲得資訊，認為對同事的工作確有幫助，此時你應設法有效傳播訊息。

你為了工作進行溝通，與傳簡訊、上推特或貼在網站上不同。如果你傳播與他人職務無關、或造成他人負擔的資訊，你便是在削弱自己的信任資本。無法判斷重要資訊，會讓自己喪失他人信賴。

■增加道歉的詞彙--我不清楚、我犯了錯、我錯了：

勇於承擔、願意為一己行為負責、能夠主動表明自己對某事不清楚或承認犯錯的人，通常能獲得旁人信任。相反地，假若某人試圖將錯誤的作為合理化、遮掩錯誤、不懂裝懂、或表現出什麼也沒發生的樣子，永遠不可能成功。人們會追隨這樣的人：願意把不懂的事搞懂，犯了錯就改過，從中學習，並樂於分享經驗教訓，避免旁人犯同樣的錯。

■只肯誠實回答，也期待他人誠實：

唯有建立在誠信、坦率及誠實上的對話，才能夠提升彼此的信任。比起半吐半露或說謊，坦白告訴員工或同事：「這部分我現在不方便說。」別人更願意相信你。信任來自真誠對待，因此需要真實無欺的溝通方式，不過這不等於你必須或應該說出全部的真相。在職場上，任何時候你都需要良好的判斷力。

■承擔傳遞訊息的責任：

傳達指陳缺失的意見、令人反感的公司政策或組織與職位的調整，的確不容易。但你如何處理棘手的溝通內容，傳達出你這個人的內涵。不要推給別人替你轉達；說的時候注意用詞，用詞是很重要的。因為你是負責傳達訊息的人，你有明確溝通的責任，因此不要拿電子郵件、簡訊、語音信箱當擋箭牌。不管訊息有多難啟齒，都應該面對面溝通，或至少撥通電話親自告訴對方。你的行為傳達出尊重、關懷及同情，遠比訊息本身重要。人們或許不喜歡那個訊息，但他們會對傳話的人心生敬意。信任便由此建立。

■不要掩飾情緒，因你的身體語言會洩漏真相：

《讓肢體說話》（The Nonverbal Advantage）的作者高曼博士（Dr. Carol Kinsey Goman）曾說：「我們傳達給他人的訊息，有93％與說出口的話無關。」

你覺得自己的身體傳達出什麼訊息？不妨坦白承認自己剛剛開完會，神經還十分緊繃，這樣跟你說話的人就知道，你目前的情緒與他們無關。如果你掩飾生氣、挫敗或憂慮的情緒，你的身體語言會傳達出這些被壓抑的情緒，如此一來便很難建立信任關係。試著注意自己的身體語言。

■跟人說話時全神貫注；不要一邊說話一邊玩手機、平板電腦或其他3C產品：

因為我們忙著跟人溝通，反而沒辦法好好溝通。我們以為只要說了話、寄了信或貼出公告，大家就會明白了。我們以為溝通代表理解、沉默等於傾聽，但真正的傾聽需要全神貫注、心情平靜。沒有什麼比發現對方認真聆聽你所說的話，更能建立良好的信任關係了。請以行動證明你重視對方，把他們說的話當一回事。培養深刻傾聽的技巧，問有意義的問題以釐清事實，主動溝通，尋求對方的了解。

獲得更多資訊表示能夠做出更好的決定，舉世皆然。資訊匱乏的人往往做出不明智的決定。有效溝通是一項技巧，能讓旁人更有能力下判斷，建立彼此信任的關係。

竅門三：以真面目示人

以真面目示人的意思是：拿出真實的自我處世待人；真實的自我，指的是一個人最好的內心層次。「最好的你」應當包括以下特質：寬慈、同情、愛心、容忍、信賴、廉直、誠信，以及你獨一無二的部分：天分、能力、知識及自覺。

一個人若能夠真誠待人，便會像磁鐵一樣吸引他人的信任。真誠的人不會做出令你不可置信的事，不會想方設法操縱你，也不會故意誤導你。他們不虛偽，不戴假面具；他們真誠，值得信賴，說到做到，表裡如一。

只是常有人以為「真實」等於「透明」，真誠的人常予人「事無不可對人言」的印象，但這並不表示真誠的人必須（或者應該）一直保持透明。拿出最好的自己跟人溝通，並不等於一五一十坦白今天心情糟透了、目前的生活有什麼不順心，或你每天在想什麼、你的情緒、你的成功或低潮。

在這個科技飛躍的時代，你可以選擇公布自己的生活，把日常生活的一舉一動貼到網站上、發表在推特上、上傳到YouTube，或以其他方式告訴每個人，但這麼做不代表你把真實的自己公諸於世。真實指的是，與你自己最好的內在層次緊密連結。

《給予的力量》（The Go-Giver）的作者之一鮑伯．柏格（Bob Burg）曾在一篇部落格文章〈別把真誠當透明〉裡提到：「首先，不要把真誠跟受情緒擺布混為一談；其次，我們展現真實的內在，是為了提升到更高的層次，不要原地踏步。」

激勵他人做事，你得展現真實的自我。當你在工作上展現自己內在最好的一面，其他人就會跟隨你的領導，全心信任你，也展現他們真實的一面。

若你信賴他人、幫助他人成功，他們自然會跟隨你。一旦開始這麼做，你所發揮的影響力、獲取的成果肯定讓你吃驚。持之以恆，那麼你便已經掌握了潛在領袖的重要特質。愛默生說得好：「相信他人，他們也會真誠待你；對別人好，他們就會拿出最好的一面給你看。」

｜第一章｜信任管理

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--威爾．羅傑斯（Will Rogers）



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不管是學校剛畢業，或在職場多年尋求突破，甚至想轉戰他處者，本書絕對值得放在案頭旁，當做騁馳二十一世紀職場，做好跨領域協同作業的工具書。

──陳幸雄

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導言

欲知前世因，今生受者是；欲知來世果，今生做者是。

--中國俗諺



本書寫作的理由：為明天打造更好的領導風格

朋友們看到我們跟獅子、大象、花豹或河馬近距離拍照的照片，都會問：「你們不怕嗎？」 說到底，我們前往非洲荒漠探險又不是去迪士尼動物王國玩，親眼見到群獅獵捕、殺死獵物， 大家的感受都十分強烈，但我從來不覺得害怕。的確有時腎上腺素激升，感官會變得更敏銳， 但我對追蹤系統跟導遊的專業很有信心，恐懼因此消弭於無形。

真希望我也可以這樣讚美組織內的領導階層或主管；但身在職場，我總是感到害怕。

我擔心在經濟危機升高的今天，人性貪婪、物欲橫流，將造成組織人心更加渙散，難以凝聚。我也擔心對某些公司來說，裁員是萬不得已的決定，但有些公司卻將裁員當作輕易解套的手段。我更擔心像童話《國王的新衣》所說的，主管們只願相信光會說好聽話的顧問，以為「一切都沒問題」。

但事實並非如此。事實上，今日職場上問題叢生，員工挫折感強烈、氣憤難平、倦怠、恐懼，不再對公司抱有期待，更別提大家彼此猜忌、以小人之心度人、完全缺乏信任。高高掛在牆上的牌匾刻著「人是最重要的資產」，應該通通拿下來--彷彿是上個世紀沒有兌現的承諾， 如今聽來格外諷刺。當然不能說每個組織都是這樣，但這類情況多不勝數。

二○一一年，我巡迴十幾個州，訪問了許多企業，向幾千名員工演說過。我的看法是：大部分企業有問題不是一天、兩天的事了。

在這個時代的職場上，大家不再像過去不顧一切努力付出，有創意也不願分享，對工作的興趣消減。由於智慧財產權與創新想法是員工得以出類拔萃的利器，不是區區薪資可以買到的。因此若老闆仍抱著「這些人」能保住一份工作就該知足感恩的心態，很難激勵員工加倍付出努力。

人們在等待能帶領員工的主管，而且總是留神觀察主管是否言行一致。他們在尋找值得信賴的人，他們在找「像你這樣」的人。

在非洲荒漠中，獅群跟在帶頭的獅子黑尾巴後面圍捕獵物，但在企業中，人們不會因為一個人具有主管的頭銜就甘心追隨，員工可以自己決定要把寶貴的想法、熱情及忠誠貢獻給誰。

重點是我們大家是有選擇的。我們可以繼續忍受這令人沮喪的惡性循環，讓心口不一、貪婪放縱的主管繼續領導，也可以下定決心創造明天會更好的企業，前提是建立新的領導模式，此一模式是指不具頭銜的領導，因此並非由階層、職位或責任範圍決定。你不需要別人的任命、拔擢或提名，你是下決定的人。我將其命名為「潛領導」。

何謂潛領導？

「潛領導」一詞是我自創的，我從領最低薪資的小員工，一路升為數十億元市值企業的副總裁，顧問業務生意興隆，數百名職階各異、來自不同企業的主管都是公司的客戶。潛領導指的是常識判斷，然而在職場上卻甚少見；唯其一旦付諸實行，可以為組織建立互信基礎，帶來積極的風氣，樹立美好的典範，自然風行草從，上下一心。潛在的領袖，職位未必高人一等，卻以行動創造了成果。

蓋洛普研究團隊強調：「人們追隨領袖必有其原因，一旦問到何以願意追隨，他／她們都能夠相當明確地說出最希望在領袖身上看到何種特質，可能是值得信賴、具備同情心、性格穩健或給人帶來希望。」 1 潛在領袖有與眾不同的作為，並且擁有四種特質：自我調整、播下無限可能的種子、發自靈魂的勇氣及致勝哲學。

你面臨何種挑戰？

人們工作、溝通、合作、分擔責任的方式，已經和過去大不相同了，這一點相信大家都明白，而且未來仍將繼續演變。我們也知道，與此同時，辦公室文化將持續改變，不斷有新面貌產生。那麼你呢？你也改變了嗎？你懂得與時俱進嗎？

以下這些你符合幾項？你希望看到工作成果，但往往……

■ 你的下屬不肯向你報告。

■ 你共事的夥伴跟你很不一樣，可能來自不同地方或屬於不同世代。

■ 你遲遲未獲得自己應享的職位或領導權力。

■ 你缺乏足以監督、獎勵同仁工作表現的工具，如：績效考核、獎金或加薪。

■ 你缺乏現階段應具備的技能，好在職場上勝出。

■ 你讀過一些市面上關於領導才能的書，但書中提到的概念與你面臨的情況差距甚大。

■ 你在大學裡就習慣與人合作，但現在你雖充滿熱情，卻不曉得該如何帶領他人。

■ 有時工作分配超過你的專業範圍，但你老闆不肯明確指示。

■ 組織文化及官僚體制讓你疲於應付。

■ 目前為止你的績效考核或工作表現考評不如預期。

■ 你想達成人生目標，在工作上力求表現。

上述這些困難你遇到了幾項？若目前沒有，你覺得自己未來可能會遇到嗎？

我在受邀演講的大會上、合作的公司裡遇過許多人，如果你的情況跟這些人類似，比方想看到同事的工作表現，但同事卻不肯向你彙報；帶頭執行計畫，卻沒有實質權力或得不到感謝；或者你得跟來自不同部門、不同地區、不同年齡的一群同仁共事，那這本書是專為你而寫的。

假如你有員工也有頭銜，但你明白，在瞬息萬變的職場上，擁有權力不等於擁有追隨的人， 也不保證能獲致成功，還需要一點「別的東西」，那麼本書適合你閱讀，能提供你所需的「別的東西」。

假如你想在下一個世代的組織或商業領域中崛起，成為新一代的領袖，發展新世代需要的技能，或洞察吸引人自動跟隨的奧祕，贏得非凡成就，這本書也為你而寫。

所以不管你是必須協調公司內部提案的行政助理，或自行開設工作室與廠商合作，或你帶領的團隊來自四面八方，或你目前的團隊中有人想成為下一個領袖，你都可以在本書中找到實用的方法、見解跟訣竅，立刻派上用場。

不過，請你注意：假如你在找的是傳統的探討領導學書籍，從理論、發展、特色或風格切入，這本書不屬於這類。上亞馬遜網路書店去找，符合上述要求的書有六萬八千八百九十三種之多。假如你相信擁有主管、經理或總監之類的頭銜，便等於擁有影響力及眾多追隨者，這本書也不適合你；又假如你渴切希望處理事情的方式，能夠回到網路發明前的時代，沒有今日蓬勃的媒體、全球性經濟、機動式人力與日新又新的工作性質，這書你還是別讀了吧。

那麼本書的重點是什麼？本書的目的是幫助現代人在持續改變的職場上達成目標，發揮潛在的領導力量。本書談的是你在職場上的未來。

該怎麼做？

拿著蘋果說它是柳橙，這顆蘋果也不會因此變成柳橙；同樣地，升一個人做主管，這人也不會因此成為好的領袖。真正的領袖風範與頭銜或職位無關，也不是高層「冊封」就算數。大家應該都看過孚眾望的同事比主管更受同事敬重、喜愛，他說的話也比較有分量。

真正的領導力並不是上完領袖養成訓練班、讀完一本書或參加過一場會議就會自動產生，而是一己的選擇，發自內心的承擔。面對每一個狀況，我們可以決定要不要出來領導，也因為如此，我們每個人都是潛在的領袖。

想在變動迅速的職場成為有效率的工作者，你就必須突破傳統認知的努力範圍，如培養技能、增進知識、累積更多訊息及訣竅。成功意味著更投入，包括精進內在的修煉、自覺及個人成長。本書告訴你如何培養外在的技能及態度，同時反省自己、提升內在修為。

潛在的領袖是什麼樣子？

假如你跟我同時使用「信任」這個字，我們倆的意思可能差很多。因此我想幫助你想像，在變動不居、日新又新的職場上，一名潛在的領袖是什麼模樣。我相信只要你能夠想像，你就能了解領導的意涵；一旦決定出來帶頭，你就能成為真正的領袖。所以我的第一個目標是讓你看到，哪些與眾不同的表現能為你帶來追隨者，協助你創造亮眼的成績、成就非凡的未來。

我的第二個目標是幫助你將這些概念運用到實際工作上，因此本書中充滿各色各樣的例證、典故、訣竅及小技巧，也有許多思考練習，幫助你更加了解自己的需求、工作性質及過往經驗。某些例子你可能會較有共鳴，有些可能沒什麼感覺。

我建議你吸取有用的部分，其他的則不必理會。但在你閱讀之前，希望你能夠沉澱一下，以好奇、開放、充滿興致的心態拿起這本書。沒人知道何處可覓得未來成功的種子、或下一場絢爛。有時是一個想法，一個不同於往常的觀點，或一個正在發展、即將為未來職場帶來巨大變革的概念。我希望你可以在這裡找到這些東西。

導言

欲知前世因，今生受者是；欲知來世果，今生做者是。

--中國俗諺



本書寫作的理由：為明天打造更好的領導風格

朋友們看到我們跟獅子、大象、花豹或河馬近距離拍照的照片，都會問：「你們不怕嗎？」 說到底，我們前往非洲荒漠探險又不是去迪士尼動物王國玩，親眼見到群獅獵捕、殺死獵物， 大家的感受都十分強烈，但我從來不覺得害怕。的確有時腎上腺素激升，感官會變得更敏銳， 但我對追蹤系統跟導遊的專業很有信心，恐懼因此消弭於無形。

真希望我也可以這樣讚美組織內的領導階層或主管；但身在職場，我總是感到害怕。

我擔心...

推薦序｜迎接無權位「潛領導」的時代　陳文堂／前諾華亞太區人力資源總監
推薦序｜個人最好的品牌與頭銜 葉慶煌／台積電人力資源處長
推薦序｜此書為必讀之「管理『勝』經」 劉筠棋｜宏達電人才資源處副總經理
推薦序｜正面的影響力 周素惠｜人資協理‧德州農工人資碩士
推薦序｜《潛領導》讓你在「跨領域協同作業」悠遊成功 陳幸雄 博士｜工研院南分院執行長室總監

致謝詞
導言

第一部 外在影響力的培養
第一章：信任管理
第二章：團結力量大
第三章：全人
第四章：善用差異
第五章：把對方當成獨一無二的人
第六章：可信賴的政治氛圍
第七章：描繪願景
第八章：必須做到的核心行為

第二部 內在的鍛鍊：潛在領袖如何養成？
第九章：分享你的天賦與熱情
第十章：超脫自我
第十一章：成為獨立思考的人
第十二章：期待的力量
第十三章：變動之後的轉型
第十四章：朝向正確的方向

第三部 開創未來職場，從此刻開始
第十五章：你的工作不只是工作

注釋

推薦序｜迎接無權位「潛領導」的時代　陳文堂／前諾華亞太區人力資源總監
推薦序｜個人最好的品牌與頭銜 葉慶煌／台積電人力資源處長
推薦序｜此書為必讀之「管理『勝』經」 劉筠棋｜宏達電人才資源處副總經理
推薦序｜正面的影響力 周素惠｜人資協理‧德州農工人資碩士
推薦序｜《潛領導》讓你在「跨領域協同作業」悠遊成功 陳幸雄 博士｜工研院南分院執行長室總監

致謝詞
導言

第一部 外在影響力的培養
第一章：信任管理
第二章：團結力量大
第三章：全人
第四章：善用差異
第五章：把對方當成獨一無...