◎中國吧台爭霸戰：競爭多非來自同業
仙踪林的品牌定位之準確曾讓我為之驚訝，伯超曾對我說過，他們主要是針對十八至三十歲的客群為服務對象，以女姓、白領及學生為主，主要群體顧客就是二十二歲的女性。我當時也將信將疑，但當我去他的店面考察時，還是讓我不得不嘆服，準確的定位被普遍認同，排隊購買飲品看上去就是二十二歲的女孩子。這是企業長期經營積累的結果，也是企業發展的巨大財富。
同樣是中國人民大學于顯洋教授，在一篇文章提到對我企業的觀察。
定位是投入市場競爭時的重要設定，每家企業都有大小，對戰的敵手各有不同，選錯對手，就是選錯戰場，很容易變成打迷糊仗，甚至可能連怎麼落敗都不自知。「誰贏得了中國第一，誰就有機會登上世界第一」，這是近年來流行的觀念。不論自己的企業規模大小，既然投入龐大的中國市場競逐，就必須尋找自己的定位，我的觀念是自期向世界級企業看齊，甚至當成惕厲自己成長的假想敵。經營市場有一個觀念是重要的，那就是必須界定競爭者是誰？因為界定了競爭者之後，找到了自己的定位，所有因應而生的策略與作法都會大不相同了。我來到中國後，就彰顯了這個經商的重要命題。有一個故事是：
李奇．卡爾高（Rich Karlgaard）是《富比士》（Forbes）雜誌的發行人。他說過一段故事。有一回他和比爾．蓋茲（Bill Gates）兩人同乘飛機。航行中，卡爾高問了蓋茲說，「你最擔心的競爭對手是誰？」蓋茲的回答讓卡爾高很驚訝，因為這位科技業巨擘說的是「高盛」（Goldman Sachs）。
恢復鎮靜的卡爾高打趣問蓋茲說：「這是獨家新聞嗎？難道你要跨足金融業？」
「喔，不是，」蓋茲說，「我的意思是指人才（talent）競爭。軟體業是與智力（IQ）攸關的事業。微軟必須要贏得『智力』的爭奪戰。我並不擔心蓮花公司（Lotus），或是IBM。因為聰明的優秀人才，寧可為微軟效力。」而回答高盛這類的投資銀行，是因為蓋茲認為，真正爭奪人才的對手，會是像高盛或是摩根史坦利（Morgan Stanley）這樣頂尖的金融業者。
故事的道理很清楚，蓋茲想的是，競爭的對象通常不是來自同業，而是爭搶關鍵資源的優勢業者。我初入中國市場時，也有類似的感受。
當我跨足中國市場之後，除了店址的選擇外，另一個思考的重點是飲料的定價。一般來說，商場有兩種定價策略，一是盡量抬高價格，好顯示產品的卓越與檔次，像是精品類商品就是採取這樣的策略；另外一種則是相反的盡量壓低價格，以低價策略，找到傾銷的價格甜蜜點，好讓顧客覺得物超所值。來到中國市場後，也發現了一些賣奶茶的小鋪，當然內容和泡沫紅茶不同，不過也是奶茶的品項。後來路上也有一些小販推著餐車賣起了奶茶，甚至也開始有了珍珠奶茶。路邊攤的價格有一杯三元到五元人民幣不等的價碼。簡單說，倘若從競爭角度，我的珍珠奶茶要定價多少呢？誠然，我有店面，定價自然相對高些，畢竟店面消費和路邊購物有成本上的差異。然而，我能定得多高呢？如果我將這些小鋪或是攤販的競爭列入思考，顯然訂價就有其限制了。
而我一開始就決定將飲料均價約略定在十幾元人民幣左右。十年前這個價格若換算台幣，可能一杯珍珠奶茶就相當於是五、六十元台幣，的確，高過台灣多數的同款飲料。外人聽到這樣的定價策略多以為，我是將上海的高物價列入考慮，且要顯現台式飲料的身價。其實不是如此。
延續我在台灣看見泡沫紅茶店興起之後，與麥當勞的競爭思考：表面上，兩者各賣各的商品互不相干，但是，兩者其實依然處在競爭的位置，只是競爭的並非商品，而是爭奪空間─「休閒聚會據點」。
如果我們將一個市場比喻成是一個大的房宅，那麼，不同產業競爭的就是這所大宅裡不同的空間與功能。有些產業競爭的是客廳的擺設與娛樂功能，例如電視產業；而有的行業則是競爭廚房的空間，像是洗衣機，競爭的是家庭所需的清潔功能；那麼飲料業界呢？很顯然就是競爭吧台的位置，因為那是一處讓人回家後，可以放鬆心情小酌或小飲一番的場地。換言之，我們也可形容每種產業進行的其實都是「功能服務」的競爭，而餐飲界競爭的功能性之一，就是「休閒」。
在中國的餐飲店其實就是中國大宅的吧台角色。而中國餐飲店的角逐對手，顯然除了當地的業者以外，就是外來的企業商家，包括了星巴克、麥當勞；肯德基等知名連鎖企業。我既然是經營連鎖企業，與我競爭「中國吧台」空間的對手就不只是路邊攤或是小鋪，而是這些國際知名的強龍。或許有些人質疑這種比較法，認為各有各的商品與市場，怎麼會有衝突呢？一個明顯的證明是，當台灣的麥當勞將早餐的套餐優惠價從四十九元降低到三十九元，幾乎是傳統早餐店的價格時，明擺著就是爭奪台灣龐大的早餐外食市場，自然地，本地的傳統早餐業者必須要面對舶來品牌麥當勞的強勢競爭了。
認清了事實後，就要以事實做依據，尤其是當時星巴克的大受歡迎，顯然會是很主要的對手。而我始終堅信，種茶樹並不比種咖啡樹來得容易與輕鬆，茶飲沒理由廉價到遠不如舶來咖啡的程度，所以我定價的範圍是略低於咖啡的售價。
尤其，當前世界對中國的說法是：已經從過去的世界工廠，轉為世界市場。原因是，過去的中國製造輸出全球，因此有「世界工廠」之稱，但隨著中國人民生活富裕，經濟力大幅躍升，消費力道驚人，甚至成為世界奢侈品的重要消費市場，中國的觀光客也被全球視為宛若上門的財神爺，因此內需的強勁而有了「世界市場」的轉變。但就飲料界來說，中國早就是世界市場了，就像是中國的娃哈哈集團推出的飲料也一樣非常熱銷。路邊的五元奶茶有它的消費族群，但如果價格不低的星巴克的咖啡店也能門庭若市，那麼泡沫紅茶店也就有相同的潛力；與星巴克同將店面開設在熱鬧淮海路的仙踪林爾後證明，這樣的定價是被市場接受的。
是的，當界定了假想的競爭對手，視野就完全不同，從而採行的策略也就隨之改變了。而我的心得就是：如果你能將競爭對手的目光，由同業移向異業，企業格局就會全然不同。而要做到精準判斷，可以從上述提到的家庭功能性思考起。
◎「前店後廠」的港中啟示錄
我的經商中國經驗，有不少是與香港經驗延續的。
香港經營時期流行著一個名詞，稱為「前店後廠」。這是產業分析者將當時香港與中國（尤其是隔鄰的廣東省），在合作關係上的解讀分析。指的是，許多香港企業將公司或店家設在香港當地，但是該公司與企業的生產製造則是放在中國大陸，尤其是廣東。等於香港是該企業的對外營業門面，但店內商品的來源製造則是後端的中國生產，就像香港是上菜的飯廳，而大陸則是負責煮菜的廚房，這是當時的分工景況。
泡沫紅茶產業並不歸屬於製造業，實務上前店後廠的理論與我的事業無關。但既然從商了，我也會思考其他業別的趨勢，有無與自己相關或觀摩仿效之處？我仍在香港時想著，泡沫紅茶業的後廠是什麼？它應該屬於製造的部分，但泡沫紅茶業的製造眼下並不需要龐大的工廠，對我來說，如果不需要後端製造的工廠，那後廠還能是什麼？經過反覆思考詮釋後，後廠隱含的一個意涵是：人力。當時中國的工資低廉，如果同樣的製造業務放在香港生產，所聘雇的員工薪資會遠遠高過當年的中國大陸。從成本考量以及香港的腹地狹小、工廠尋地不易，當然就經濟效益上就會出現前店後廠模式了。排除工廠設立的考量，中國龐大豐沛的人力資源是前店後廠成形的關鍵。人力的應用是企業發展的關鍵要素，如何善用人力與人才，就是我爾後跨足中國市場的課題。無論是香港企業的前店後廠，或是台灣企業跨海中國經商，就人力的因素考量上，低成本與人力的豐沛都是跨足的原因。但在實務上，通常的作法是：將自家企業的管理階層從港台移居中國，形成高層是港台人士，中層與基層則是大陸當地勞工的模式。
從經營經驗的傳承上，這樣的安排有其道理，因為在營運的流程上必須要有經驗的傳遞與妥善的管理，等到當地人士能夠接手中高層業務，是需要時間的。但是，我們同樣從很多案例上看到，有時候這些高層人士與當地員工的溝通不良，或是公司支付出龐大的薪資給願意離家來中國工作的幹部，但公司後來經營不善、倒閉關廠，這些台商台幹，開始變成失業的台流，甚至成了台勞，香港企業也有同樣狀況。
我當時在想，自己的事業一旦跨足中國，就沿用在香港的作法。當初來到香港，只帶了少數幾位核心幹部以及妻子協助，我希望在新的市場打造當地的團隊，並且側重地方融入。爾後的幾十家連鎖店員工與幹部，都是聘雇當地人士訓練而成。我並不是服膺以夷制夷的中國古訓，而是我相信，要融入當地就要聘雇當地人士。
這個想法在中國經商時就徹底實行，所以有別於多數外來企業常見的班底團隊作法，除了一、兩位對中國熟悉的顧問幫助我理解中國市場外，爾後所有中國門市的員工與幹部，都是在當地聘雇。當然初期在管理上會有很多新手的溝通問題產生，但也由於這些當地幹部與員工對地方的熟門熟路，幫助我掌握新業務，減少了很多我對市場的摸索時間。
寥寥數人投入的興業作法，看似勢單力孤，但這是真正融入當地並且直接建立與員工對話的最好經營模式。它不必透過自己班底的中高層主管，一方面減少溝通之誤；二方面避免形成意識高低層的內外對抗。同時，還可以將更多的就業與訓練機會留給當地人士，也讓他們不會有矮人一截、屈居人下且升遷不易的錯覺。
◎品牌vs.招牌：詹姆‧柯林斯的大哉問
看數字會說話，當只求擴張而不求精耕，忽略了打天下之後的治天下，戰線過長就會種下企業的敗因了。根據台灣官方統計及業者估計，近十年來，台灣外帶冷飲市場的年規模，從兩百億元膨脹四倍到八百億元台幣；以店家數而言則是成長逾兩倍，店數從不足一萬家激增到近兩萬家。另據經濟部統計，近五年歸類於「冰果、冷飲店」的店家數年年攀升，每年成長率都達十一到十五％。稍稍留意就可發現，許多泡沫紅茶的品牌紛紛出爐，但一段時間之後也往往關門作收。
台灣有家品牌挾著推出一款深受歡迎的口味瞬間爆紅，店面數在一年內從不到五十家左右，快速成長到一百八十餘家，超過三倍的成長能量，意味著總公司在後勤上必須輔以相當比例的支援與人手，且這家品牌的銷售業績過於倚重這款受歡迎的茶飲。但被媒體質疑其糖分過高以後，銷售業績就開始明顯下滑。
當一家品牌僅獨沽一味時，就會形成「成也蕭何，敗也蕭何」的景況。原本泡沫紅茶產業的先天優勢之一，就是多口味的飲食內容以吸引不同愛好者，藉此優勢可博取穩定多元的消費族群。反之，側重一味的結果，一旦發生問題，就容易嚴重衝擊業績。
消費者經常有種一窩蜂的流行現象，當市場流行喝什麼、吃什麼，消費者就會有嘗鮮的心理，而在短時間密集消費，這很容易給予經營者一種錯覺，認為這就是銷售的保證。十五年前台灣流行的葡式蛋撻泡沫效應，就是一窩蜂後即乏人問津，也讓許多投入的業者血本無歸。看了許多大起大落的案例後，我提醒自己的是：經營者一定要有抗拒流行病的免疫能力。
再如前文所說，只求收取加盟金、快速展店的心態，往往忽略了後勤的能力與公司管理的力度，這就對比出經營者是否有遠見與戰略。便利超商雖然也是積極展店，但卻是採取縝密市場調查，並經過消費潛力市場精算後的策略開店，而許多的外帶式茶飲則是盡量吸收加盟金，以求高速擴張，美其名是先求擴大市場占有率，提高品牌知名度，但究其實，「有戰術沒戰略」，往往後勤支應不及、照顧不來，服務品質轉劣，從此由盛而衰。
經營第一家就成功，其實代表出現發展契機，但沒做好長遠規劃，就是十分可惜
的事。從數字對比，如新聞曾報導，統一星巴克（STARBUCKS）咖啡用了十五年的時間，才在台灣設立三百家店。很清楚，當越理解市場就越知道，搶攻據點固然重要，但有無能力做好攻下據點後的完善經營，才是最要緊的管理學。從中央廚房到紅茶產業的展店，無不清楚明瞭這項企業經營的硬道理。
先爆衝店家數博得市占率，求業績高速成長以厚實企業本身的能量，還是穩紮穩打做好相應的後勤準備與管理，再求拓店？這是很多企業領導人經常很難拿捏、陷入迷思的矛盾所在。包括我在內，也曾經落入同樣的發展選項。
剛開始創業時，就像所有懷抱無比熱情、夢想成功的事業開創者一樣，我試圖打響名號，建立特色。在此思維下，儘管創業資金十分有限，我仍重視行銷，當時除了店門口的招牌以外，還將店內所有的杯子、餐巾，乃至吸管、包裝袋等觸目所及的生財器具，都請廠商打上LOGO，從裡到外告訴消費者這家店的標誌以及名稱；同時率先採用免洗餐具，並設計特殊的飲料杯，以專屬的卡通人物做為吉祥物，一切均講究別出心裁、標新立異，我深信這是一家像樣店家的基本配備與品牌作為。有模有樣、有名有姓，有企業雄心者當如是也。那段時間，我雖然也重視茶飲的品質，但我必須坦承，外在形象的樹立仍占了我開業用力上的很高比例。三十歲上下，熱情十足但經驗不足，這些我以為打造品牌的必要花費，事後證明並不是創業的關鍵。
隨著一家一家紅茶店的不斷興起，又看著一家一家店不斷地關門，每家店的老闆也跟我做了同樣的事情，在各項生財器具上印製自己的標誌與圖騰。但消費者面對層出不窮的新店家，其實很難建立品牌的忠誠度，那些老闆（包括我在內）以為的打造品牌之舉，嚴格說來，在市場大海中根本不起波瀾，在消費者心中也留不下深刻的印象。
當我的店後來也關門之後，看著倉庫裡還不曾開封的那些印上標誌的紙杯、餐巾等大量庫存貨物，我赫然心頭體悟到一件事情：原來我做的一切打造品牌的努力動作，究其實，只是打造招牌而已。打造招牌，只要有錢就可做，但打造品牌不只是花錢的問題，而是如何建立消費者的印象分數，產品的識別與差異是什麼？
當我體悟到招牌與品牌的千差萬別之後，在那些結束台灣店面生意的日子裡，我不斷思索著，若日後有機會再創事業，我要如何改進缺點、強化體質，從深層且核心的事務上建立真正的紅茶品牌。日後到香港再度創業，我從每一個細節開始建立企業文化與識別，尤其是我堅信，非從品質內涵先著手強化不可，因為「相由心生」，外在的形象絕對是出於內在品質的堅持。
第一，從水源的潔淨做起：
幾年前，我讀到一則外電，內容是：英國每日電訊報報導，「美國星巴克咖啡連鎖店內部有個奇怪的規定，全球一萬家店的吧台水龍頭必須一直開著，以免水龍頭孳生細菌。環保團體指控，這項規定每天浪費二千三百四十萬公升的水。每家星巴克咖啡店的吧台後面都有一個水槽，用來洗湯匙和其他用具。根據星巴克的『健康和安全規定』，工作人員不得關水龍頭。星巴克高級主管在回覆顧客抱怨浪費水的信中透露，讓水龍頭一直開著，水龍頭就不會孳生細菌。」當然，這則報導引發的是浪費水源，以及是否有此必要的爭議。因為除了一般人對水資源必須珍惜的基本觀念外，衛生專家也認為這種維護健康的作法是無稽之談。
但無論如何，不惜成本維護餐飲安全是身為業者必要的觀念與用心。我是第一位將珍珠奶茶帶出台灣的人，我知道珍珠奶茶不僅代表我個人的事業，它更代表著台灣。在今天，提到披薩，會讓人聯想到義大利；提到漢堡，會聯想到美國；提到泡菜，自然就是韓國了；提到壽司，無疑是日本的代表。台灣呢？或許有人說是台灣小吃。但是，真要說出一項可以走出國際的品項，從近年珍珠奶茶在歐洲等地大受歡迎，即可看出珍珠奶茶確有資格成為台灣小吃的代表象徵。我必須不斷提高這項台灣代表性食品的品質內涵，而第一步就是食用安全。
很多人多會以為紅茶式茶飲不過是用煮沸過的水沖泡，或是再便宜行事些，在水龍頭下裝個濾水器，簡單過濾即取用沖泡。但我從開始就知道食安太重要了，每天販售出的飲料，一家店至少就是數百上千杯計，任何一杯出了問題，用水不潔，就會衝擊形象與業績。因此，我一開始到香港就非常嚴格要求水的品質與潔淨度，當時每家店平均採取三至五道的過濾程序，就是希望提升水的安全品質。
今天，採用淨水設備應該是每家廠商的基本配備了，但我到中國大陸後，依然堅持這項作法，因此我是最早投資加強淨水設備的同行業者，我的初衷一如星巴克，那就是食用安全與品質，因為這些細節與堅持，無疑將主宰了餐飲業的形象與生存。
第二，設立研發訓練單位：
在香港我設立了所謂「珍珠奶茶學院」，這是我對內部所建立的訓練研發中心的一種暱稱，它的規模當然不如一般正式學院，但這是我對自己的一種宣示，就是─必須從內部制度與外場經營的每道步驟與程序，開始建立典範與制度。
◎設立學院，拉長經營縱深
我從軍旅出身，沿用相同的觀念是，商場的競爭觀念與軍隊的作戰觀念如出一轍，前方將士的作戰能力，其實取決於後勤的補給與大後方的訓練。實際上，國際企業也採取設立企業內部訓練學校的嚴謹方式，以辦學心態將所有的員工訓練與後勤管理支援，建立標準化的制式流程。就如，英國政府和教育部門認為，接受麥當勞公司所訓練、授證的培訓者，和一般的大學畢業學士並無二致。因此，在英國，麥當勞公司將為一批完成培訓課程的學生頒發畢業證書，這些人將成為「麥當勞學士」。麥當勞的訓練環境與單位，就被稱為「麥當勞大學」，以英國麥當勞公司為例，其所授予的學位，就包括了「漢堡製作」、「鐵路運輸管理」以及「廉價空運」。基本上，將烹飪以及物流的觀念都導入在學習的課程中。而要通過這些學位，還必須先通過名為MacExam的考試，並且還得精通麥當勞公司一系列部門的運作流程。麥當勞絕對沒有想到，民營業者的訓練課程，竟可成為國家認可的正式學歷。
企業積極耕耘後勤教育學府的，還有「絕對伏特加」。經營的公司在一九九○年代初成立了所謂的「絕對學院」，這所學院的成立，除了有利於以教育做為直效行銷外，還可以教導公司員工與外人相關的伏特加認識。學院的成立，也便於邀請媒體業者、同業工作者，甚至是愛酒人士，參訪位於瑞典南部的歐修斯，加入設計的伏特加課程，深入體驗公司與產品的文化。
無論是麥當勞或是伏特加，都彰顯了一家優良企業必須要有部門或機構，以完善負責教育訓練、企業文化的灌輸，以及產品推出前的實驗室功能。商場如戰場，企業在面對市場競爭時，才有經營縱深，也才是真正地落地精耕。
在我設立的珍珠奶茶學院裡，就賦予相關的責任，從紅茶的製作到面對顧客的舉止態度，我都做了設計與策劃。初期，泡沫紅茶給很多人的印象只不過是間小茶飲店，就像一家街角的小雜貨店一樣，只是買東西的方便場所。但我深感必須拉高它的層次，才能在消費者心中建立可敬可親的形象。所以我要求員工在客人進門時要鞠躬說著「歡迎光臨」，同樣在消費離開後要說「謝謝光臨」。這兩句台詞對一般的店家並不罕見，也不稀奇。但是當年在香港大約僅四、五個座位的小店家來說，這麼做確實可以給消費者不同的印象，原來，僅容旋馬的小店也能有訓練有素的服務態度。
從生活中觀察與學習，一直是我打造企業的重要方式，我以前喜歡打籃球，球賽場邊常見的景象就是球員圍個圓圈，齊聲吶喊「加油，加油，加油！」這一替自己鼓舞打氣的方式，讓我靈光乍現，我就將之引進公司，創立了所謂的「深呼吸口令」。在店裡，我要求店長，只要看到員工出現疲態，就可以隨時由店長帶領，進行「深呼吸口令」，也就是要員工先做一個深呼吸。然後再小聲，以不打擾客人為原則地連喊三次抖擻的呼聲「加油，加油，加油」，並夾雜著輕輕的拍手聲，而顧客總會在不經意中，感到一陣驚愕。但是如此一來，每隔一段時間就會在店裡響起的聲音，彷彿是額外的表演讓店內氣氛活潑，常保朝氣。我也在某些時段加入了「歡迎歌曲」的吟唱設計。例如每到下午五點，即由店長帶領員工將深呼吸口令以及歡迎歌，以列隊的方式演練一遍。這樣的景色，後來蔚為泡沫紅茶店的特色之一。不少顧客就會待到五點，觀看這一幕的演出，就像遊客等著觀賞儀隊操槍踏步、交接換崗一般。
台灣近年經濟低迷，所以有所謂的「悶經濟」說法，而我上述活動的設計則是要打破「悶經營」。因為經營一悶，經濟就會跟著也悶了。從事餐飲業之後，我經常觀摩各式各樣的餐廳，一個發現是：有些店家的氣氛很低沉，原因當然可能是生意不理想，來客人數有限，所以感覺就零零落落。但更多的情況是原本生意不差，服務員卻擺張撲克臉，讓顧客感覺不友善，很敏感的顧客當然日後光臨機會就少，生意一變差，服務生更沒精打采，臉上表情更令人退避三舍，形成了惡性循環。氣氛的活絡絕對有助於提高員工士氣，這些小動作其實有著絕大的影響。
從小細節要求起，從每個制度設計起，我知道會是日後企業品牌形象建立的重要環節。要從小做大，就是要把大物的微小處做好，每一處的環節都可以看出與同業的差異性。
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