名人推薦：台灣醫界領袖一致強力推薦—

作者李政修先生，長期耕耘於醫療院所的組織改造，熟擅各種管理工具的應用，不僅分享他多年深入醫療產業的寶貴經驗，也對組織的變革提出許多視角獨到的觀察。

—— 亞東紀念醫院院長 朱樹勳

本書收錄許多成功的實例，相信對於讀者會有很大的幫助，對於想要推動組織改造的醫院，更是具有參考價值。

—— 行政院衛生署豐原醫院院長 李懋華

作者願意把他的豐富經驗編纂成書，和更多人分享，相信必定可為學術界與醫療界帶來不少助益。

—— 行政院衛生署台中醫院院長 邵國寧

對有心改革的醫院機構來說...

領導人的七個致命傷　　

主導組織變革方向的領導人，除了憑藉自身的領導力特質吸引優秀的追隨者，在進行變革時，還得避免犯下致命錯誤，否則整個組織恐會停滯不前，甚至慘遭市場淘汰。以下提供七個領導人的致命傷提供大家反思，也可從中察覺、分析自己領導力的不足之處。

致命傷１鴕鳥心態，不敢為重大決策負責最好的決定就是做出決定。

但面對重大決策時，有些領導人不敢下決定，也不敢承擔責任。事實上，即使事後證明這個決定是錯誤的，組織也可從中學習經驗，為下一次的成功做準備。

讓每個領導人感到困難的決策議題不盡相同，有些領導人對於人事相關的決策，如人事異動、獎懲等，總是舉棋不定；有些領導人則對於重大支出的相關決策，如硬體建設、設備購置等，感到猶豫不決；也有些領導人對於讓組織成員擔負更大的責任，例如要求對成長與改善的目標付諸行動，常常力有未逮。

面對這些不同的困難決策，領導人應反思自己是否表現出「再研究」、「下次會議再討論」，甚至不做決策也不願意清楚說明觀點的行為模式。因為這樣的行為，反應出領導人可能缺乏擔當。

重要決策對組織發展的影響有其時效性，稍縱即逝，例如：在市場長期有利基的產品，卻等到成熟期才上市，此時優勢已盡失。當然，領導人需要反思，自己是為了要做出正確的決策，因此需要時間深思熟慮，或者只是把困難或問題壓力丟到明天，乾脆眼不見為淨。

讓領導人感到困難的決策，通常也是影響組織生態發展的重大議題，組織成員理所當然會觀察領導人的決策風格，進而決定自己在組織裡的行為。例如：品保人員在生產現場發現品質有明顯瑕疵的產品，但是因為成本與上市時效的問題，可能導致公司的財務吃緊，總經理因而沒有立即下令工廠停止生產，仍任由業務單位繼續出貨到市場。這樣的事件如果一再出現，即使僥倖地沒有在市場出現問題，組織成員卻會從中學習到負面的態度：「市場沒看見，品質非關鍵」。漸漸的，沒人會把對品質負責當一回事，久而久之就形成了不重視品質的組織文化。

所以，領導人一定要理解，組織文化是領導人長期透過自己的決策行為示範，驅使組織成員學習所形成的。一個不願意對困難決策負責的領導人，勢必無法培養出願意為組織發展承擔更大責任的員工。

致命傷 2 朝三暮四，無法傳遞重要理念

組織文化是一面鏡子，反應領導人的風格與特質。有什麼樣的領導人，就會有什麼樣的部屬。如果領導人的重要理念，無法清楚傳遞，組織成員很容易無所適從，甚至趁機打混仗。

有個經常在公司上演的經典畫面，相信大家不會感到陌生：會議時間已經超過二十分鐘，此刻總經理才匆匆進到會議室，坐定之後，總經理環顧現場，不禁大發雷霆：「為什麼還有這麼多人未到？」但是屢次大聲疾呼之後，同樣的場景還是不斷在上演。

這很可能是因為領導人每一次傳遞的訊息都不一致，讓員工無所適從。例如，員工上一次受到責備是「為什麼要買這個設備？根本就是浪費錢。」幾天後卻變成「為什麼不趕快採購這個設備？」做或不做，不是反思的重點，決策背後的價值理念是否清楚才是重點。領導人應該反思：「我究竟要傳遞什麼訊息給員工？員工能理解這些訊息背後的價值意義嗎？」

如果領導人的理念與方向無法清楚傳遞，對於不在意組織發展的員工來說，這種模糊與不一致正是絕佳的養分，這會讓他們的生態逐漸壯大。相對的，對組織發展積極且在意的員工而言，因為努力方向長期不一致，無法累積強大的內在自我肯定系統，而來自組織內部的挫折也會造成能量日漸消耗，最後演變成無力面對外部環境的挑戰。這樣的領導人當然帶不出，也留不住有能力且願意付出的員工。

"You are what you do, not what you say！" 要讓組織成員清楚自己的理念，沒有任何方法比親身示範更具影響力。領導人不一定要展現威權，因為員工可能會懼怕威權，但不一定會被感動。因此，各級領領導人除了利用會議、共識營、非正式聚會、內部網路、教育訓練等溝通機制，來和組織成員進行價值信念與目標方向的溝通，更重要的是以身作則。例如領導人的重點方向在於尊重顧客的價值，如果領導人不斷地親自示範如何面對顧客的需求並予以滿足，組織成員自然而然便能接收到此一訊息，並且內化為行事準則，成為組織的文化之一。

致命傷 3 恐懼挑戰，只能原地踏步

組織成長的最大阻礙來自領導人的恐懼。一個頂尖的領導人，應該像撐竿跳的選手，一次次增加挑戰高度，唯有不自我設限，才能挑戰極限。

「目標不要訂太高，以免達不到！」「對手太強了，我們贏的機會不大，不必花太多時間在這件事上面。」領導人有時會不經意地將內心缺乏自信的狀態表露無遺。

面對難以跨越的障礙，領導人若常因沒有信心而放棄追求理想的目標，將會讓組織形成懼怕創新、畏懼面對挑戰的氣氛。對這些恐懼挑戰的人而言，解決問題的最佳途徑，就是降低目標水準，只做部分的努力。甚至，直接將目標改成現況的水準，讓原本存在的問題瞬間變不見。有些領導人樂於扮演受歡迎的角色，但看似快樂的組織，其內在體質卻是不堪一擊。

有自信的領導人，能夠坦然面對自己仍未達理想的事實，從而誠懇帶領組織進行反省。對他們而言，沒有什麼事情比找到讓組織或自己再出發的對策更重要。對沒有信心的領導人而言，卻是沒有什麼事情比為失敗或挫折找尋合理的藉口更重要。

領導人雖不必過於杞人憂天，但一定要避免粉飾太平。我接觸過的領導人之中，有不少會在組織出現困境時，習慣在主管與員工面前強調：「組織是沒有問題的，要不是之前的明智決策，組織現在恐怕會更不堪。」領導人應該真誠面對自己的內在，進行反思：「真的沒問題嗎？組織會因此變好嗎？我在害怕什麼？」因為反思才有可能看清楚「問題是淬鍊勇氣與能力的絕佳機會！不正視當下的問題，就等於放棄了一次組織學習與成長的機會。」

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《改變，才有力量! 活化組織的變革學習三部曲》．李政修◎著

領導人的七個致命傷　　

主導組織變革方向的領導人，除了憑藉自身的領導力特質吸引優秀的追隨者，在進行變革時，還得避免犯下致命錯誤，否則整個組織恐會停滯不前，甚至慘遭市場淘汰。以下提供七個領導人的致命傷提供大家反思，也可從中察覺、分析自己領導力的不足之處。

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推薦序一 應用知識，才會產生力量／朱樹勳
推薦序二 改革，讓組織不斷成長／李懋華
推薦序三 改變與躍升／邵國寧
推薦序四 組織管理的必修課／張達人
推薦序五 敢變才會贏！／陳進堂
推薦序六 貫澈變革，才能成功／黃世傑
推薦序七 相信改變的力量／黄暉庭
作 者 序 掌握變革關鍵，永保競爭力
第一篇 【觀念篇】勇於改變
　■ 掌握改變 vs. 被迫改變
　■ 失敗為成功之母 vs. 成功為失敗之源
　■ 我變故我在 vs. 以不變應萬變　
第一章 改變，由誰來開始？——化領導力為變革驅動力
　■ 賣命的工蟻，還是跳舞的大象？
　■ 改變組織前，先改變自己
　■ 領導人的七個致命傷
　■ 領導人的七堂必修課
第二章 改變，如何推展運作？——發展動態性的變革推動組織
　■ 什麼是變革推動組織？
　■ 方法學習導向／觀念導入階段
　■ 現況問題導向／應用整合階段
　■ 策略目標導向／經營整合階段
　■ 競爭優勢導向／新文化結構階段
　■ 改變組織營運模式，創造更高價值
第三章 改變，應如何佈局？——變革的目標、策略與焦點
　■ 互為因果的目標
　■ 改變目標之一：建構優質的經營條件
　■ 改變目標之二：改善財務結構 　■ 改變策略之一：以策略目標帶領全員行動
　■ 改變策略之二：整合不同層次的組織改善行為
　■ 改變焦點之一：從產品及企業的生命過程改變斛
　■ 改變焦點之二：聚焦顧客價值進行變革
第四章 改變，如何進行管理？——策略績效平衡卡的應用
■ 策略管理新思維：策略績效平衡卡
■ 策略管理的成功關鍵：掌握策略主題與目標
■ 策略績效平衡卡的核心理念
■ 策略管理的應用——以醫療機構為例
■ 策略績效平衡卡的內化
第二篇 【實踐篇】變革學習‧學習變革
■ 建立行動導向的改變
■ 站在巨人肩膀上學習變革
■ 有系統的改變——變革學習三部曲
第五章 變革學習首部曲：體驗改變
■ 任務一：掌握組織現況及存在狀態
■ 任務二：創造願景與形成共識
■ 任務三：規劃願景與策略績效管理系統‧展開創新行動
■ 任務四：建構創新暨變革學習循環
第六章 變革學習二部曲：深化改變
■ 階段重要行動一：發展持續追求目標的結構
■ 階段重要行動二：發展策略構面的深度
■ 階段重要行動三：發展領導及團隊學習能力
第七章 變革學習三部曲：內化改變
■ 階段重要行動一：發展能滋養改變的制度結構，建立流程導向的管理系統
■ 階段重要行動二：持續改變，邁向卓越

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作 者 序 掌握變革關鍵，永保競爭力
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　■ 改變組織前，...