業績、管理部屬、成為上司和部屬的夾心餅乾、工作繁雜忙碌。
本書將給每天在這四大苦惱中奮鬥的中階主管參考
身為可憐的經理，卻能夠生存的原因
在我十七年的上班族生涯中，擔任主管的時間超過十年。老實說，剛成為主管時，我懷疑自己能否發揮指導能力來率領部屬，這種不安的心情，遠遠超過晉升的喜悅。
我從事業務工作，因此業績目標的壓力非常大。
我必須達成自己的業績。
也必須達成團隊的目標。
而且身為主管，還必須管理部屬。
當然，我還有上司，有時也得與其他部門協調。
結果工作量大增，感覺時間愈來愈不夠……
擔任這種第一線的主管，不論任何人面對這「四大苦惱」，都可能喪失信心。
或許閱讀這本書的讀者中，也有人正是抱著靦腆的心態，而且欠缺幹勁與自信的新手主管。
特別是在外商企業任職，周遭有許多崇尚個人主義的員工。例如，藉著工作成果來成就個人的同事、經驗豐富但年齡比自己高的部屬、不服從命令的部屬、不願跨部門配合的同事等等。除了部屬和同事之外，還有價值觀與自己不同的上司……。
當時，我曾在部屬面前被上司責罵（現在我已經了解上司就是如此），也曾請求其他部門協助卻遭到拒絕。
主管真是個苦差事。
但即使如此，我還是順利完成主管的職務，在任職微軟公司的期間，更率領團隊創下極佳的業績而獲得社長獎。
新一代主管需要的是「集線器型管理能力」
那麼，內向又膽怯的主管，為什麼能夠率領團隊獲得好業績呢？
原因是，膽怯的主管有一項「最強的武器」，那就是「集線器（HUB）型管理能力」。
膽怯的經理就像是斑馬型主管，他們跟擁有強力領導統御能力的獅子型主管完全不同。
他們看起來是溫和的草食性動物，但是卻能敏銳的察覺團體內部發生的狀況。雖然不擅於堅持自己的主張，但卻能傾聽每個人的說法，整合對立的意見，扮演上司與部屬之間的橋樑……。他們發揮斑馬型主管特有的「協調能力」，成功整合團隊。
這種功能就像是連結許多個人電腦的集線器。
經理會觀察團隊成員的情況，結合不同個性的成員，並勤於往來各部門間協調、整合，而非一味堅持己見。
有時，主管還得像一個翻譯者，在上司與部屬之間傳達雙方的意見與期望。
主管若能成為電腦的集線器，業務就能順利進行，發揮巨大網路的功能。
集線器型主管不會把部屬當成驅使的工具，而是把部屬當成「伙伴」；面對共同參與企業計畫的其他部門，也不會把它們看成是「競爭對手」，而會把它們看成「同僚」。
而且，集線器型主管拋棄了「在他人之上」、「讓人認為是能幹上司」的想法。
他必須更努力理解部屬或團隊成員的想法，傾聽每個人的意見，觀察周遭的狀況。
這樣的話，大家一定能慢慢打開心扉，即使沒有主管的指示，也能自動自發的行動。而參與跨部門計畫的成員中，原來相互競爭的人，也可能相互協助。
由於這樣的經驗，我認為「主管並不需要領導者的資質」。在這個時代，中階主管應具備的條件是「集線器型的管理能力」，這比領導統御能力更重要。
給雖然了解溝通的重要，但卻無法完全做到的人
日本經營協會在二○○九年十二月發表一項調查報告『商業溝通白皮書2010』。
這項報告有兩點令人印象深刻。
第一點是關於溝通在組織內的重要性，回答「不可欠缺溝通」的人占了全體的九成。第二點是關於溝通在組織內的現狀，回答「不滿意」的人占將近七成，是回答「滿意」的兩倍。
也就是說，雖然十個人中，有九個人認識到溝通在職場中的重要性，但是卻有七個人不滿意現狀。
為什麼了解溝通的重要，卻對現狀不滿意呢？
下面再介紹另一項資料：『日本中階主管白皮書2009』，來說明這個現象。
這個資料也是由日本經營協會製作，調查中有一個問題：最常在部門管理上遭遇的問題與煩惱是什麼？
回答的前兩名是「業務量負荷過重」和「時間不夠」。
主管經常窮於應付包括自己的工作在內的繁雜業務，在這種狀況之下，根本沒有多餘的時間與部屬或團隊溝通。
上面的資料再次確認主管的苦惱──雖然了解，但是沒有時間；自己對溝通又不在行，因此溝通就交給擅長的人去做就好。
或許就是因為這種想法，使很多人將溝通工作一再推延。但這是很大的誤解。
很多人把工作的順序搞反了。
不在乎溝通的主管困境
手邊很多日常業務
↓
將溝通工作延後
↓
職場的氣氛凝結
↓
工作停頓或與部屬發生齟齬
↓
業務更為增加
這樣的話，永遠都無法從「四大苦惱」中解放出來。結果你只有一個人疲於奔命。所以我建議你，現在應該立即改變作法。為什麼了解溝通的重要，卻對現狀不滿意呢？
下面再介紹另一項資料：『日本中階主管白皮書2009』，來說明這個現象。
這個資料也是由日本經營協會製作，調查中有一個問題：最常在部門管理上遭遇的問題與煩惱是什麼？
回答的前兩名是「業務量負荷過重」和「時間不夠」。
主管經常窮於應付包括自己的工作在內的繁雜業務，在這種狀況之下，根本沒有多餘的時間與部屬或團隊溝通。
上面的資料再次確認主管的苦惱──雖然了解，但是沒有時間；自己對溝通又不在行，因此溝通就交給擅長的人去做就好。
或許就是因為這種想法，使很多人將溝通工作一再推延。但這是很大的誤解。
很多人把工作的順序搞反了。
不在乎溝通的主管困境
手邊很多日常業務
↓
將溝通工作延後
↓
職場的氣氛凝結
↓
工作停頓或與部屬發生齟齬
↓
業務更為增加
這樣的話，永遠都無法從「四大苦惱」中解放出來。結果你只有一個人疲於奔命。所以我建議你，現在應該立即改變作法。
重視溝通的主管創造良性循環
將每天的溝通工作：
模式化 ‧習慣化 ‧結構化 ‧多工作業化（multitasking）
↓
部屬或團隊成員獨立行動
↓
資訊可傳達至上司或其他部門，並能獲得協助
↓
減輕主管的負擔
↓
提高整個團隊的成果
↓
主管可以有更多時間從事更重大的工作
為了創造這種良性循環，希望成為主管的當天開始，就務必將「能產生成果的商業溝通」排入日常工作之中。
溝通是主管工作中不可欠缺的基礎
將只需要五秒鐘就能完成的溝通工作日常化，就可以改善團隊的氣氛，也能大幅提高工作效率。關於這一點將在後面詳細敘述。
加強溝通能力，也是磨鍊工作能力的基礎。
在你一個人承擔所有工作之前，希望你至少能實施一項本書中所提示的商業溝通具體方法。
主管的溝通並不是指「與人交往的技術」，而是善用部屬以達成業績的「業務導向型溝通」。由這個方面來思考，溝通跟每個人與生俱來的性格無關，溝通只是使工作順利進行的技術之一，是可以訓練效率化與結構化的know how。
或許有人認為主管是「上司與部屬的夾心餅乾，而且還會影響自身工作的職務」，其實主管這個職務是好還是壞，完全看你怎麼想。
如果工作的一個本質就是「與其他人有所聯繫」，那麼擔任主管的過程就會是與其他人密不可分的時期。換言之，身為上班族，若想脫胎換骨，就必須成為「能夠打動他人並獲得成果的人」，在這方面，擔任主管的時期將是上班族一個不可缺少的里程碑。
我在微軟公司任職時，曾經兩度得到總裁獎，第一次是個人獎，第二次是團隊獎。現在回想起來，獲得團隊獎時遠比得到個人獎喜悅。原因是，這個獎可說是我向團隊成員努力工作表達感謝之意的最佳方式。
成員高興中帶著些許驕傲，一一從總裁手中接過這個獎，這個情景是我當上班族過程中最美好的回憶，同時，我也由衷感謝上司推薦我們爭取這個獎項，作為對我們的「犒賞」。
希望每天忙碌的主管們都能夠透過本書，正視溝通的重要性，使用「溝通」這個「工作能力基礎」，一次解決與部屬的關係、團隊合作以及本身業務上的各種問題或煩惱，並獲得成果。而且，如果能從主管的工作中找到樂趣，更是我身為作者的最大喜悅。
現在我們就進入正題！
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