名人推薦：《華爾街日報》暢銷書

我在印度長大，我的家族在距離德里北方四十英里處，一個約有十萬人口的小鎮中開設一家鞋店，鞋店的周圍都是農地。我們的消費者都是農夫，大部分的人生活很簡單，每年雨季期間，農夫大部分都會待在家裡，而這就是我們的淡季，鞋子賣得很少。我們從來無法確切得知雨季從何時開始、會持續多久、雨量又會有多大，但是我們知道雨季一定會到來，所以會事先降低庫存，因應銷售減少與潛在的現金短缺問題。雨季來臨的精確時間就是一種營運上的不確定性，但是我們理解並知道要如何因應。

現在想像一下，某天有一群建築工人來到鎮上，開始砌混凝土、焊接鋼板，並且很快建好超級商店。這就是一種結構上的不確定性，如果事先未能看出來，你就會沒生意。當你因為結構不確定性而被擊敗時，雨季結束的精確時間就一點也不重要了。

戴爾電腦的啟示

你可以用現有的方法因應營運上的不確定性，但是結構不確定性出現在外部環境，根本無法掌控，如果你未能及時看到它成形，並在變化中的環境預留空間，你的公司可能就會被消滅。戴爾電腦（Dell Computer）的衰敗就是當代一個很好的例子，它曾是全世界最知名的成功故事之一。戴爾（Michael Dell）和領導團隊靠著公司的核心競爭力，三十年來以「接單後生產」模式獲致成功。這種模式能精確知道什麼時候需要哪一個零件，所以能迅速達到客戶的需求；而且多餘的零件也能保持在最低庫存量。由於快速的存貨週轉率、薄利及低價，讓戴爾電腦取得市占率；又因為營運資金是負的2，公司簡直就是一台印鈔機，每一季都能得到10億美元的訂單，因此成為市場上高獲利的產業龍頭。

之後戴爾電腦卻遭逢雙重致命打擊。其中之一來自於營運面：2004年，IBM出售個人電腦事業給聯想。當時聯想的前兩任執行長都來自於美國，卻都未能有所表現，外界因此認為中國人的公司絕對不可能成功。而後聯想長期的領導者楊元慶在2009年接任執行長，並且採取獨特的方法，同時聚焦在降低成本與創新，結果聯想一舉登上全球市占率第一名的寶座，擊敗戴爾電腦和惠普。價格更低廉的聯想電腦擠壓了戴爾電腦的利潤與現金流，致使戴爾電腦的股價因而大跌。

戴爾電腦也許有能力克服這個營運上的挑戰，但是大約在同一時間卻發生一個殺手級的結構性變化：平板電腦〔Android系統與蘋果的iPad〕和智慧型手機問世了。就像個人電腦產業中的其他公司一樣，新的發展局面重創戴爾電腦。這是個人電腦產業最戲劇化的轉變，並預告桌上型電腦與筆記型電腦市場的嚴重衰退。由於結構上的變化，致使戴爾的優異營運也走到終點，因為它的核心競爭力已經不再具有競爭優勢（就我個人來說，我認識戴爾很久了，任何人都不該抹煞他與戴爾電腦的成就。現在他已經把戴爾電腦私有化，以便保有對未來下注的自由）。

共乘服務對計程車隊的衝擊

很少產業能避免結構不確定性的威脅，即使是像計程車這種分化的基層行業也一樣。由於法定費用與計程車執照的高價限制了競爭者的數量，數十年來計程車的經濟模式沒有本質上的改變。對於司機與計程車隊來說，主要問題都是營運問題，例如燃料成本，以及和主管官員討論如何拆帳等。現在，即時的共乘服務愈來愈受歡迎，例如優步（Uber）與Lyft等新興公司，乘客可以利用手機應用程式向擁有私家車的計程車服務商談搭乘的行程。大約在2012年，這種服務出現在快速適應新科技的舊金山；到了2014年年中就已經遍及全美與全球主要城市。各地的主管機關本來想要禁止這些公司的業務，但是因為這些服務大受歡迎，愈來愈多的主管機關也讓步了。加州公共事業委員會（California Public Utilities Commission, CPUC）已經為這種服務提出「運輸網路公司」（transportation network company）的名稱，這可能會成為標準的定義。雖然歐洲各國政府對行之有年的業者比較友善，但是如果這類新興服務愈來愈受歡迎，傳統計程車隊的司機也必須小心觀察，因為這是可能會摧毀他們生意的結構性現象。

未曾留意早期警訊的諾基亞

結構不確定性並非忽然出現的；通常有很多早期的警訊，只是未被留意而已。諾基亞（Nokia）擁有了不起的品牌，也非常賺錢，曾經是市場占有率龍頭。但是，不到三年就變成瀕臨死亡的狀態，營收、利潤、現金和市占率幾乎呈現垂直、急速下降。他們路上的大轉向是蘋果造成的，它推出的消費者體驗既新鮮又吸引人。消費者對蘋果產品如痴如狂，實在是非比尋常，不只願意付出高價，還願意在人群中等候，只為搶先一機到手。

諾基亞在意外中落敗，但事情本可以不致於此。在iPhone問世前兩年，我和諾基亞的執行長曾有互動，公司當時已經得知iPhone，因為看過蘋果專利文件的諾基亞員工早就提出警訊。但是，領導團隊卻不太相信電腦公司會跨足手機事業，而且認為即使蘋果真的進入手機市場也不會構成威脅，因為蘋果還沒大到足以造成嚴重的問題。

的確，蘋果當時用iPod成功進入消費性電子產品市場，但這是一個高價卻低利潤的商品。蘋果的手機想必也會有類似定位，因此也不可能占有很大的市場。蘋果也可能很難通過通訊商門檻，而這是諾基亞擁有壓倒性優勢的領域，因為諾基亞是最大的營運商，擁有最大的市占率與辨識度最高的品牌，所以經營團隊推論，即使真的慢半拍，諾基亞也能迎頭趕上。

但是，iPhone的獨特性和蘋果的急速擴編，成功打造出全新的消費者體驗，以及高價、高利潤的全新大眾市場，並迅速取代舊市場，把諾基亞打得不知所措。結果，新市場快速擴展，成長率也不斷提升。

電動汽車對汽車業造成的改變

另外一個案例則是，馬斯克（Elon Musk）為汽車業創造出一個預想不到且極為重要的不確定性。直到最近，汽車製造商投入在開發電動汽車的資金，基本上只是維持大家的觀望與公共關係。但是，最近馬斯克的Tesla電動車，因為大受歡迎而引起注目。一開始，它被認為只是外行人製作的產品，是有錢人家的玩具。然而，它很快就證明馬斯克在設計與電池製造的突破具有很大的潛力，也有能力打開市場並開始增加產量。在2014年，該公司預估推出約三萬五千輛準豪華房車。戴姆勒（Daimler）與豐田已經購買Tesla的傳動系統，並且同時投資這家公司。這家公司會不會在如凱迪拉克、林肯、捷豹、賓士及更高價的福斯等豪華房車與準豪華房車的品牌中造成大轉彎？這個由BMW一直占據領先位置的市場是否已經面臨攻擊？抑或是可能開創出更大的市場？2014年6月，Tesla宣布為了加速電動車在全球的發展，考慮把專利開放給更多的汽車製造商。中國在國家主席習近平的領導下，似乎非常認真的考慮汙染問題。對全球汽車業來說，光是中國市場就足以成為極大的變數。如今，各地的汽車製造商可以考慮一個全新的事業，也都會把這項因素列入計畫中，不論是把它視為恩惠或威脅。

印度最大的基礎設備商GMR集團的主席拉奧（G. M. Rao），為我總結結構不確定性的機會。他曾告訴我，在每一個路上的大轉彎都包含一則關於未來成長軌道的訊息，如果某人不受現有的核心競爭力控制，能用不同的透鏡仔細察看，就能充分探索並加以利用。由於機會是來自全新的定義，一般人的本能反應通常會是「我完全不知道那是什麼東西，而它也和我們公司的核心概念與核心能力不符。」因為不確定性而成功的領導者會知道，一個解構中的世界會帶來新的機會，並降低進入的障礙，他們都是主動攻擊者，不但看得一清二楚、行動果決，並會主動出擊。

（摘自本書第2章　結構不確定性）

我在印度長大，我的家族在距離德里北方四十英里處，一個約有十萬人口的小鎮中開設一家鞋店，鞋店的周圍都是農地。我們的消費者都是農夫，大部分的人生活很簡單，每年雨季期間，農夫大部分都會待在家裡，而這就是我們的淡季，鞋子賣得很少。我們從來無法確切得知雨季從何時開始、會持續多久、雨量又會有多大，但是我們知道雨季一定會到來，所以會事先降低庫存，因應銷售減少與潛在的現金短缺問題。雨季來臨的精確時間就是一種營運上的不確定性，但是我們理解並知道要如何因應。

現在想像一下，某天有一群建築工人來到鎮上，開始砌混凝土、...

何謂「攻擊者優勢」？

　　我們在直覺上就能感受到不確定性：不知道從何而來、忽然快速壯大的競爭者；演算法革命；愈來愈多從虛擬世界各個角落中出現的競爭者；還有積重難返的全球金融體系。很多力量會永久改變一家公司、一個產業或整個行業的獲利方式，並讓不確定性成為這個時代中重要的領導挑戰，這只是眾多力量中的幾項而已。所有人都在問：「當變化是如此無法預期又快速時，該如何做決策與領導？」

　　本書將說明你在這個一路上大轉彎頻繁出現的時代裡所必須擁有的能力。攻擊者優勢是一種知覺上的敏銳度，可以領先別人察覺出能大幅重塑市場的力量，因此就能占到好位置，在下一步搶得先機。這是一種能克服對不確定性的恐懼、並且找到機會的心態；是一種在未知狀態中向前大步邁進的勇氣；同時也是一種帶著速度、專注且不破壞團隊士氣下獲得優勢的能力。

　　藉由精確指出不確定性的來源，定義出一條前進的路線，並藉此在帶領組織時做出頻繁而必要的調整，你就會了解，根本不需要害怕不確定性。相反的，藉著深深沉浸其中，你將發現創造極有價值新事業的機會。愈能接受不確定性，並練習與未知共處，就愈能培養自信，也能對領導更有準備。

何謂「攻擊者優勢」？

　　我們在直覺上就能感受到不確定性：不知道從何而來、忽然快速壯大的競爭者；演算法革命；愈來愈多從虛擬世界各個角落中出現的競爭者；還有積重難返的全球金融體系。很多力量會永久改變一家公司、一個產業或整個行業的獲利方式，並讓不確定性成為這個時代中重要的領導挑戰，這只是眾多力量中的幾項而已。所有人都在問：「當變化是如此無法預期又快速時，該如何做決策與領導？」

　　本書將說明你在這個一路上大轉彎頻繁出現的時代裡所必須擁有的能力。攻擊者優勢是一種知覺上的敏銳度，可以領先別人察覺出能大幅...

前言 何謂「攻擊者優勢」？

第一部 關鍵領導力

第1章 大轉彎
第2章 結構不確定性
第3章 演算法革命：數學運算公司的興起
第4章 尋找早期警訊

第二部 洞燭機先

第5章 催化者：結構性變遷的先知
第6章 見催化者之所見
第7章 培養知覺敏感度
第8章 擴大視野：塔塔通訊的故事

第三部 主動出擊

第9章 定義路線
第10章 攻擊者的思維
第11章 走過混亂之路：凱薩醫療機構的故事

第四部 敏捷應變

第12章 聯合作業會議
第13章 綠山咖啡的故事
第14章 關鍵決策節點
第15章 駕馭雙軌
第16章 快速反擊：默克的故事

結語
致謝
注釋

前言 何謂「攻擊者優勢」？

第一部 關鍵領導力

第1章 大轉彎
第2章 結構不確定性
第3章 演算法革命：數學運算公司的興起
第4章 尋找早期警訊

第二部 洞燭機先

第5章 催化者：結構性變遷的先知
第6章 見催化者之所見
第7章 培養知覺敏感度
第8章 擴大視野：塔塔通訊的故事

第三部 主動出擊

第9章 定義路線
第10章 攻擊者的思維
第11章 走過混亂之路：凱薩醫療機構的故事

第四部 敏捷應變

第12章 聯合作業會議
第13章 綠山咖啡的故事
第14章 關鍵決策節點
第15章 駕馭雙軌
第16章 快速反擊：默克的故事...