【內容摘要1】
別讓公司的使命變成個人的屎命
一九八九年，我升任日商台灣愛普生（Epson）經理。以我一個高職補校出身的農家子弟來說，能夠在四年內從新進員工晉升管理職，受到國際性企業重用，我感到非常珍惜，並加倍努力。
我負責管理印表機工程部，要求相當嚴格。沒多久，轄下工程師紛紛提出辭呈，最後只剩下一名同事。
「到底發生什麼事，那麼多人不願與我共事？我的管理出了什麼問題？」我暗自檢討，卻找不出癥結點……
當年台股首破萬點，買股成為全民運動，有同事趁上班時到同棟樓的證券公司看盤，被我撞見，當場訓斥他「嚴重曠職」；另一名同事為了彈古箏留了長指甲，我認為會影響打電腦，立即要求她剪短，毫無商量餘地。此外，我要求辦公室的所有桌面、抽屜隨時要保持整齊乾淨，測試工作桌全得淨空，下班後若有人在上頭堆放文件，隔天一早只能到垃圾桶翻找，因為已經被我清除掉……
如果因為這些合理的要求而離職，難道是「我」有問題？
自以為好意，其實最顧人怨
從補校工讀開始，我就覺得工作就要有工作的樣子，現在在日本企業更要落實高規格的職場規範，而且我自己以身作則，也要求同仁配合。我始終認為，如此才能夠跟得上國際企業標準，提升競爭力。
面對部門瀕臨瓦解之際，我沮喪不已，當然也在意公司對我的管理能力如何評價。然而，直屬上司台灣支店長平出俊二對我竟然一句責備都沒有。只見他走過來拍拍我肩膀，「外頭的股市吸引力太強了……我支持你，趕快再去找人吧！」
聽到這句話，我只有更拚命。
我是工程師，有著典型工程師的性格。管理不是我的專長，從來沒學習過，也幾乎不曾反思自己的作法。
談到管理機器，我自認表現不差，因為只要東調西調機器就會動，我把這個邏輯放在管理個人身上，自然缺乏溝通技巧，只有責備代替讚美。同事之間，私下形容我是個「屎命必達」的討人厭主管——只要是我的話就是命令、就是紀律，對人講話毫不加修飾。我的作法是：「只需要有手有腳的奴才，不需要有頭腦有思想的人才」。
說實在，我對待同仁都是出自一片好意。
我曾對同事三令五申，不可在上班玩股票，因此被查獲的那位同事自然被嚴正訓斥，最後請他走人。這個決定是情非得已、是恨鐵不成鋼，是希望他能腳踏實地，不要陷入瘋狂的金錢遊戲。只是從我嘴巴講出來的話，很不好聽！
那段期間，同仁封我是「那個姓顧的」，於是，我成了顧人怨的「顧」先生。
先改變自己，才能擴大影響力
有一天，我認真地思考：「我在幹什麼？為什麼自己累，別人也不開心？」為了突破職場瓶頸，摘除「顧」先生的標籤，我決定從進修開始改變自己。
以前我利用下班時間進修日語或工程技能，現在改為學習與人相處之道。
我自掏腰包報名台灣卡內基的「策略性溝通與表達」，三天課程花了我一個月薪水，一班只有七名學員，由創辦人黑幼龍親自授課。之後又選了哈佛管理課程，講師有中國式管理大師曾仕強及前經濟部長王志剛。前前後後，總共拿到五、六十張各種課程的結業證書。
漸漸地，我不再是單向決策，盡量讓同仁共同參與討論，並充分授權，我只需掌握方向、目標和品質，其他一概不插手。結果，我自由了，而且員工發揮的空間變得寬廣、工作氣氛變得融洽、人員流動率也降低，整體績效更是大大提升。
我的IQ和EQ都不高，只相信一件事：「認真堅持，就能有所成就。」四處取經的結果，效果開始浮現，同仁都感受到我的轉變。我的姓又改回了李，大家暱稱我「李桑」（日文指「李先生」），比叫「李總」或「李總經理」還親切。
除了自我充電，我也鼓勵同仁要抽空進修，培養終身學習的習慣。一九九○年，我還到職訓局泰山職訓中心聽了一星期的「如何辦理教育訓練」，之後嘗試做內部教育訓練。
二○○三年四月，我接掌Epson亞太地區第一位本地總經理，與台灣區公司一百六十多人攜手打拚，創造每年近一百億元的營業佳續。
【內容摘要2】
Yes, I m SURE！
在Epson擔任副理後，我名片上的英文名字開始用Sure Lee。國外的客戶或日本總公司的主管看到我的英文名，會笑著抬頭問我：「Are You Sure?」，我當然回答：「Yes, I m SURE！」
會取這個英文名，由來有點難以啟齒。當年進入台灣愛普生第一天，就必須取個英文名，但我英文不好，想來想去突然有個靈感，想到「Sure」這個簡單的字好像不錯。
其實，這個字的意思也與我的個性相符：工程師導向、做事一板一眼、按部就班，工作到我手上沒有做到百分之百，不會結案交出去。於是，我索性在人事資料上寫了這個英文名。不過，當時沒有人告訴我這是形容詞而不是名詞，也不知道這個字有沒人用來當名字。
放心！把事情交給我
Sure這個字的意義，對我來說，就是「信賴」。你把事情交給我，我一定確實做好。
過了幾年，大家也都覺得很習慣，就叫我Sure。後來，愈來愈覺得它用來當名字很好。老外有時候會跟我開玩笑，在介紹我上台時看見我走上去，會故意很訝異的問：「Are you sure？」台下氣氛馬上一片輕鬆歡樂。
做生意也是，客戶在交涉過程中會問「確定嗎？」我說：「當然確定啊，因為我的名字就是Sure！」開玩笑的話題就出來了，愉快之間，也有了確定感跟信賴感。
日本人會把外來語縮減，例如美國影星席維斯史特龍Sylvester Stallone，他們就叫成Sure桑，有人見了我就打趣說，「噢，你就是那個影星喔！」
我從來沒有遇過外國人或是本國人使用這個英文名字，現在想想，取這個名也許有一些創意。
二○一七年，我成立的新公司推廣健康管理，公司取名「素悅」，也是用這個英文字Sure音譯而來，中文名的意思是「平凡的快樂」。
也有人對我Sure這個名字又愛又恨。
Epson的同仁以及我擔任教練的中部公司主管們都知道我這個Sure「不好搞」。例如有些工作執行狀況不如預期，承辦人員也沒主動報告落後情況，雖然有時我會忘記，但很不幸地，總有一天我會想起來。平常我會對同仁有說有笑，但是突然就蹦出一句「好像之前有什麼事情，現在進度怎麼樣？搞定了嗎？」我還會窮追下去，「你曾跟我打包票，現在進行得怎麼了啊？是否真正的完成？Sure了嗎？」
當我是員工時，我對別人的承諾，以及當我的主管時，別人對我的承諾，我都非常重視讓「自己的Sure」與「對方的Sure」都確實履行。
擔任台中某家公司的經營顧問時，我要求他們每個星期要有一份會議記錄，還得寫下未來一周要做的事。每次我都會強調，「你要實現你的承諾」。
做好公司經營管理，第一個重要的事，就是你要先記住你的承諾，「Sure你的承諾」。
外在的改變可以影響內心
「Sure先生」是我個人品牌，不過，這個品牌要受人肯定，是經過許多自我的改變而來。
紐約國際顧問公司總經理陳文敏（Wendy）主持一個CSO企業服務總監培訓課程時，請我站台分享經驗。步上講台之際，全場氣氛熱烈，因為Wendy介紹我時，說道：「這位先生原來姓顧，顧人怨先生。後來上了很多課，改造之後改姓萬，成了萬人迷先生」。
前面提過，剛升管理職，我對部門同仁的管理很不受歡迎，真的是「顧人怨」，一九八九年開始上很多成長課程。其中之一是學習卡內基訓練，課程中講到改善人際關係，首先是要微笑，其次是改變外表，正所謂的「內外兼修」。
原本的我完全是工程師思維，認為所有的事情只有對或錯，對人也是如此，更不用說常以笑臉迎人。
上了卡內基，我很努力練習微笑，每天早晚刷牙洗臉時，會對著浴室的鏡子一直笑。長久練習的結果，內心也發生了改變。
一個人經常微笑，內心不僅會產生喜悅，還會去做很多的良善好事，讓自己開心。這種良善好事的能量，將傳遞給周圍的人，再傳回自己身上。
除了微笑以對，以及調整對同仁的相處方式，也靠個人修為，包括投入時間涵養藝術和人文，讓我從一個很難相處的人，變成很多人想找我合照。
在這段改變的過程中，我愈來愈體認到，我是整個公司品牌的代表，而公司裡的每個人都可以是品牌大使。所有的服務過程，包括櫃檯人員的接待、電話客服的回答、業務代表洽拜客戶，只要做得不對，或是做對了事，皆足以影響企業的印象。
為了表現得更好，我也去上了相關服務與品牌的課程，我也因此曾在個人造型上做了不同的改變。
我邀請Wendy為台灣愛普生子公司「捷修網」進行服務策略規畫與訓練，以提高服務品質的深度和細緻度，並提高客戶滿意度。雙方合作很愉快，於是成為好友，她對我如何經營「個人品牌」也提出不少建議。
我的演講聲調、肢體語言，經過Wendy建議後做了調整，她還免費幫我找一個造型師，為我設計髮型，搭配服裝穿著。我的眼鏡也被改造，從細金屬框改成黑膠框。「戲劇表演」也是CEO的必修課，我接受公關經理的安排，訓練自己增強「上台要演出，下台要講出」。
年終尾牙時，總經理要娛樂員工，我曾經跟二十幾歲的小妹妹們一起跳阿哥哥，裝扮得很年輕。台灣愛普生與故宮合作「故宮珍藏書畫系列」的數位真跡時，我穿上長袍馬掛扮演古典時尚藝術家。公司與知名時裝設計師潘怡良合作，舉辦數位印花時尚發表會上，我就變成時裝模特兒，上台走秀。
我的造型，因此從「線條比較硬的工程師」，變成線條比較軟的專業經理人，而且也從「看起來有年紀的教授」，轉變成看起來有活力而不失穩重的管理者。後來在媒體上出現的形象，果然有了明顯不同。
用三倍努力建立信用
個人品牌要用心維護，如同愛惜自己的羽毛。
中天電視「影響100」節目邀約專訪錄影，我推遲了半年，因為當時我覺得還沒準備好，我更堅持的是，要對觀眾負責，同時也對電視台的聲譽負責。畢竟，受訪講出來的話要有內容，觀眾才能有所啟發。對於受訪的議題，經過半年的學習積累，以及重複的訪前準備，後來錄影時相當順利，對觀眾、電視台、Epson公司三方來說是三贏，我個人也又成長了。
我自認並沒有頂尖聰明，所以比別人付出三倍的努力，來取得對方的信任，慢慢建立我的信用。不論公司內部的管理，或是對外的公關應用，我都願意謙虛學習如何做得更好，也是我個人的優勢。
【內容摘要3】
人才，需要企業教練的陪伴
二○一六年我從台灣愛普生退休，不少大型企業來找我去任職，我卻選擇中部一家中小型企業當顧問，試試如何運用我在外商近三十年的管理經驗，幫助本土企業成長。
什麼叫「顧問」？有人開玩笑說：「用你知道的事情，告訴對方答案在哪裡，而且領很多錢的人。」
不只顧問，更是教練
雖然名義上是「顧問」，但我更喜歡「教練」（Coach）這個名稱。實質上，我做的就是「經營管理的教練」。
我答應擔任企業教練有幾個前提。第一，教練不會「只顧不問」，一定會教到會，不藏私；第二，教練不下場打球比賽，教了所有的觀念和技巧，但所有行動都是要球員自己執行；第三，球場勝敗不是教練的責任，這一場能不能打勝仗，最重要的還是看球員平時的努力，以及在球場上的臨場表現。
如此定義教練，看似在推脫責任，但是我必須強烈地讓委託的公司認知，這個顧問案能不能成功，主要還是要看「公司所有人員的投入與表現」。此外，我也有心理準備，彼此的承擔要能夠對等。畢竟，我在台灣愛普生經營管理三十年所累積的名聲，不能在這個顧問案上折損。
這家公司裡的主要經營者都很善良，員工向心力也強。也許是比較屬於家族式企業，缺乏正確的領導模式，不曉得要聽誰的，所以我全力以赴，百分百投入這個教練案。
董事長的業務能力很好，身段也很柔軟，目前90%的客戶，都是他二十多年來累積的成果。董事長的主要強項在銷售與產品創新，不是內部管理，當公司規模愈來愈大，領導模式和管理方式也須做些調整，但他的體力跟腦力無法繼續處理那麼多事，於是希望年輕的兒子能來幫忙。
董事長是行動派，副董事長（董事長的妻子）財務出身，屬於獲利派。副總經理（董事長的兒子）主修食品科學，系統性思考力很強，但可能因為父親還在當家，工作表現較被動。
我去擔任顧問，集中焦點做兩件事：第一，把每個人的潛力及優勢發揮出來；第二、建立一個大家可以遵循的決策模式，避免多頭馬車。
我在台灣愛普生總經理任內的最後兩年，曾邀請一位顧問陳先生（Paul）為高階主管開課。Paul是IBM台灣分公司的第一任總經理，也是帶領IBM亞洲地區Notebook部門的頭，是非常具國際化的專業經理人。
Paul為高階經理人開設三天兩夜的研習營，導入Coach課程，內容強調一對一教練導引面談，例如每個月教練必須與每位主管，個別進行一個小時以上的對談，期間教練可以提出問題或給予建議。
我認為，企業若要處理所謂的「接班」，也應該在內部教育訓練包括導入Coach研習課程，並且落實Coach制度——以學員為學習主體，以學員的情境為主用，再透過實際案例教學，給更直接的指導。
教練第一課：把筆記整理好
這家公司年輕的副總經理Peter，正是我教練的最主要對象。我教他的第一個功課是：如何整理筆記。
我要求每次拜訪完客戶之後，都要做訪談記錄，之後進行客戶追蹤。有一次去拜訪台北的客戶，Peter做的筆記只有兩、三句話，於是，我就提供一個我做過的訪談紀錄給他參考，裡頭包括：受訪公司經營的主要市場、公司組織的特色、目前可能的需要，以及怎樣才能進行下一波接觸的想法等。
我一而再，再而三地要求Peter主動做筆記，不僅結構要完整，最好養成習慣。
除了觀念之外，就是行動。我陪伴Peter拜訪許多客戶，與客戶實際接觸多了，也從旁觀察我如何與客戶互動，因此，他對於如何拓展業務更有感覺了。
第一次陪他拜訪客戶，我們約好早上十點在台北南港某客戶的辦公室附近會合，Peter看到我比他還早到，而且已經到了很久，他很訝異。我向他說這是我的習慣，去見客戶或與人約見，我都會提早到達，並利用時間把會面要談的事，仔細再想一遍。
教練第二課：弄清楚時間
我教Peter的第二課是：如何認知時間。
過去的管理經驗中，我發現每個人的「時間感」並不一樣。一個急性子的人，與一個溫和耐心的人，對同件事情的緊急程度的認知，可能完全不同。我認為某份文件很重要，對同仁說「馬上要這份文件」，意思就是「即刻就要」，但有人對於「馬上要」這三個字的解讀是：兩、三天後再交出去就行。
建立對於「時間急迫性」的清楚認知，才能對工作排出優先順序，才能對重要的事情做出即時反應。
我在前幾篇文章有提過，美國某客戶向該公司下了80萬元訂單，但因對方對交貨日期有異議，可能必須抽掉其中40萬元訂單。我從業務經理Tracy和對方的E-mail中發現，這40萬元訂單是後來追加，而且是急單追加（要求這一批貨提早交貨），但公司估算時間太短趕不出貨。
我並從E-mail的文字中敏感地推測，雙方對於「交貨時間」可能認知不同，因此提醒Peter當天直接打電話詢問，對方要求的日期到底是「出貨」還是「到貨」？
不過，到了下班時間，Peter遲遲都沒打電話。理由是，已經星期五下午，等星期一再處理吧！結果，到了當天晚上九點多，對方就傳來抽訂單通知。由於時差關係，台灣的公司下班，美國的公司才正要上班。後來經過更積極的連絡和處理，終於保住了那張訂單，並且如期交貨。
其實，如果遇到狀況能即時反應、處理，就多了解決問題的機會。
如果Peter是我這個教練所調教的選手，那麼他的父親董事長就是這個球隊的老闆。面對老闆，想要改變老闆，我須先站在他的位置思考，要有同理心。
我一直思考該如何打動他，願意放手把公司交給兒子或專業經理人。但是，要請董事長將它創立並經營數十年的公司放掉，談何容易？況且，他覺得內部經營沒辦法接上來。
後來我想到，我與董事長同樣是屬猴，我已有外孫，而董事長的兒子剛結婚。於是有天我當面向他提一個時程願景，「我有個願望，三年後Peter的小孩出生，希望那時候你也能跟我一樣含飴弄孫，跟我一樣整天遊山玩水，快樂似神仙。」董事長一聽笑了。
要改變他不容易，第一要有目標，第二要有行動。
接著我向他說，「你兒子的資質來自你自己的DNA。第一，你要相信你的兒子，相信他一定可以做好，不要一直關注他目前有哪裡還做不好；第二，只要他有些表現，你就要為他拍手鼓掌，讚美他，而且要很真誠地讚美。」
董事長又笑了，但是苦笑，他說讚美兒子、為兒子拍手這些事，他做不來。我說沒關係，「你慢慢來，只要你兒子有做一些事情，你就肯定他。」
我也做了一些底線的思考規畫，向他說：「以半年時間為期，如果Peter不行，就把他的職務換掉。不過在這半年之內，你盡量讓他表現，我會幫忙調教。」
我的調教方式，重要的是示範和陪伴。記得三十年前，日籍主管橫關先生教我的「培育主管三步驟」，迄今印象深刻，仍然適用：
步驟1 Tell him/her how to do.（告訴他∕她如何做）
步驟2 Show him/her how to do.（做給他看做一次給他∕她看）
步驟3 Ask him/her do it again, and say “Great！Good Job！”.（讚美他請他∕她做一次，然後說：「做得好啊！」）
就這樣，這家企業的活力明顯地加強了。
【內容摘要4】
力用老闆，借力使力真輕鬆
升上總經理前，我在台灣愛普生工作了十七年，經歷三十多位主管，包括歷任六位總經理，以及集團的每一個事業本部長和副本部長。其中，將我升任台灣愛普生副總經理的小林總經理，曾被同仁形容為「整個集團含台日兩地，最難溝通的老闆」。
早期，總公司只派課長級的主管到台灣愛普生擔任總經理，但小林派來台灣前是部長級，職級較高，管理時也展現較強的自我主義，不易接受部屬意見，與台灣員工相處並不和諧。
我是副總，常要進出小林總經理的辦公室。有同事問我：「為什麼你每次走出總經理辦公室時，都是笑咪咪的？」我回答說，即使意見不合，也不必影響我工作的心情。
再怎麼難纏的老闆，我也都能和睦相處。
最難溝通的老闆，幫助最大
在我看來，天下事只有三件事，第一是老天的事，第二是他的事，第三就是我的事。不可能改變老天和別人，我們一輩子能掌握的只有一件「我的事」，因此盡其在我就好。
這位難溝通的老闆，卻是為台灣愛普生建立最重要的制度。
台灣愛普生的績效獎勵制度原本是平頭式，即使績效再高也沒有更多獎金，而績效最好的年度，年終獎金只多出○．二個月。於是．小林總經理向總公司爭取，終獲同意台灣建立績效獎金制。
台灣愛普生的績效獎金制度內容，是我提議的。能獲得老闆的支持、授權，信任，我的提議才能被實現。當然，我也必須站在他的立場上想。這種信任關係，是彼此之間長期累積出來。後來擔任總經理後，信任關係更直達總公司集團的社長。事後回想，當時台灣愛普生的業績會這麼好，應該跟這層因素有關！
在副總經理任內時，我建立了許多制度，有些到了二○一六年仍少有公司做得到，例如建立大圖墨水耗材直送單層通路系統。
大圖墨水耗材是用在營利的生產線，不能斷糧，數量更不能預測錯誤，所以我調整了網路訂貨規則。過去網路訂貨是三層制，印刷業者須經由經銷商、代理商，台灣愛普生才會收到訂貨資訊；在我手上則改為兩層制，印刷業者只須經銷商就能將訂單傳到台灣愛普生。
建構這麼一套有效率的網路訂貨系統，不僅可縮短出貨時間，同時也能調整資訊流。不過，當時改為兩層制時，經銷商和代理商大都反對，抵制了半年後，我在老闆的支持和授權下，到中南部和主要的經銷商、代理商談判，我態度堅定的說：「如果不同意，就換代理商！」
換代理商是很大的事情，可能要付出許多代價，公司要有堅強的意志。因此，老闆願意支持我，才能順利推動。
結果，代理商和經銷商接受了。
向上管理必須有自己的觀點
另一個實例，同樣是因為獲得老闆的支持，提前兩年將研發好的消費型原廠大供墨印表機上市，大幅改變了印表機市場遊戲規則，讓Epson集團價值倍增。
以往家用和小型辦公室消費型印表機的市場規則是「賠主機，賺墨水」，亦即印表機賣得很便宜，主要利潤來自墨水匣。但當時印表機的供墨匣普遍都很小，使用夀命短，後來Epson研發了大供墨印表機，可長久供墨，墨水匣很耐用，不必經常更換。
這項新產品在二○○八年由台灣提案、日本研發完成，但依新產品計畫排程，五年後（二○一三年）才要導入市場。我在台灣向總公司提案，強烈提議提前上市。
如果推出這項新產品，整個市場將改為「賺主機，送墨水」，衝擊最大的是墨水匣改裝業者。印表機的經銷商和銷售商都會兼營改裝墨水匣，把小型供墨匣改為外掛式大瓶墨水匣，所以他們並不願意銷售原廠內建大供墨的新機種。
為了推廣新產品，我用了半年時間，親自到全台十三處經銷商說明。我向業者承諾，台灣愛普生會想辦法維持銷售商的毛利，而且負責原廠維修。我也明確表示，如果不改，勢必影響副廠大供墨改裝業者的生存。
我的說服策略是，如何填補業者原來改裝的利潤，並減少維修人力的負擔。能為業者想到他們的需求與利益，就能創造互利雙贏。
不只在台灣推動新產品，台灣愛普生也自動請纓組成跨國小組，為開發中國家設立專案，花了一年時間研究東南亞國家印表機市場。其中發現到，當地為了省錢，改裝墨水匣情形同樣很普遍，印表機同樣沒賺到墨水錢。因此，改變商業模式的成功經驗，可以推廣到東南亞。
大供墨印表機順利提前兩年（二○一一年）上市，不但完成印表機供墨系統的市場典範移轉，Epson消費性印表機的市占率也大幅成長，二○一四年全球市占率即躍升到四十五%，銷售金額占有率為六○%。
我的每一個老闆，對我而言，都不只是老闆，我都把他們當成我的客戶，一直為對方設想。當他們來台灣時，我都會盡心盡力做好「客戶服務」，幫老闆達成來訪主要目的之外，我也安排台灣文化之旅，順路走訪各地同仁和經銷商。老闆享受台灣的環境之餘，又能對台灣業績有直接幫助，都能滿載而歸。因此，台灣愛普生有職缺時，日本總公司裡很多人都想爭取調來這裡。
【內容摘要5】
舊疾解除！我的復健處方
一九八○年我大學畢業，準備考預官期間，打桌球不慎滑倒受傷，在家躺了一個月。這個不大不小的傷，我用了十年時間才治好。
後來引發坐骨神經發炎，起身走路都會痛，已無法正常活動，但我沒太在意，認為不是什麼大傷，在家休養讓身體「自我療癒」，等疼痛慢慢減輕。過了一個月，感覺差不多好了。
其實傷還沒有復原，一直留有一個病癥，走個五到十分鐘的路，左腳會感到痠，甚至從左腳膝蓋左後側一直到腳板都不舒服。但當時我年輕，工作又忙，沒有進一步處理。
過了九年，潛伏在身體的舊傷，來了一次大發作。
連續熬夜誘發舊疾
一九八九年六月，我三十二歲，剛升任台灣愛普生的經理，被公司指派赴日參加國際主管培訓營。訓練中心座落在長野縣諏訪市Epson總公司諏訪市，與來自美、歐、東南亞和當地約四十多名新科主管一起受訓。
公司安排了美國的顧問公司講師，傳授如何建立團隊、如何管理團隊，全程使用英文，有很多的小組討論。來自其他國家的受訓同仁，大都能流利使用英語參與討論，至於我，當時英文並不好，但我相信勤能補拙，很認真地準備每次的會議資料，並不斷地找時間練習與人交談、討論，所以天天熬夜。
我上課認真，連下課後與同仁喝酒也很拚命。結訓前一天晚上，大夥心情輕鬆，暢快大喝。日本清酒很好入口，一瓶接一瓶，完全沒理會清酒的後勁強，喝到近十一點才回飯店。
隔天清晨醒來坐起身，腰背部疼痛異常，根本無法下床。顧及最後的課程與結業式，勉強拖著身體到訓練中心，但坐了一下子就受不了，只好躺靠在座位旁休息。沒多久還是痛，無法坐也無法站，只好請假回飯店躺在床上。
躺了一陣子，我嘗試坐起來，但一起身就疼到冷汗直流。這是從未有過的劇痛，連最重要的會議和儀式都無法參加。
受訓結束後回台，我積極尋求治療。醫院診斷是第四到第五節腰椎突出，因而造成坐骨神經痛。顯然，這與九年前的舊傷有關。
在台北陽明醫院躺了三個星期，醫師說只有開刀才能徹底解決。
那時醫療技術還沒那麼好，醫師預測開刀成功率大約只有50%，我太太是藥劑師，她堅持反對開刀。
當時，台灣有一位很有名的歌星李佩菁，一九七九年動了脊椎手術卻造成下半身癱瘓，導致演藝事業停擺，從月亮歌后變成從此坐輪椅，這件事讓大家印象深刻。
五十個洞、一百C.C.的黑血
在職場管理，我以Solution Master（解決方案專家）自許，遇到健康問題，我當然也會到處找其他療法。依據一些診所的建議，我以床上牽引法（透過外力將關節拉開）做復健——躺在床上用十七、十八公斤的重錘牽引下半身。
這樣施行了幾個月，效果仍是不明顯。有人介紹台北南京東路一位留學日本的老醫師。老醫師建議我改拉單槓，讓脊椎拉開，這樣比床上牽引的效果好十倍。於是，我又發揮Solution Master的精神與意志力，在書房門上的氣窗橫木上綁毛巾當單槓，每天拉十到十五分鐘，連續做了六個月，再配合中醫拔罐放血，果然症狀逐漸改善。
幸運的是，在三重市三和路上找到「董氏奇穴」傳人胡醫師為我針炙拔罐。比我稍長十歲的胡醫師，採用不按經脈牌理的穴道治療法，以有如腳踏車輪圈鋼絲般粗的鋼針扎入我的腰椎。每次約扎五十幾個洞，接著拔罐放血，放出來的血約有一百C.C.，血色如墨。胡醫師說，「等吸不出血時，腰就差不多好了。」
挨五十多針，很痛，但我仍有毅力持續治療。兩天去一次，兩個月後，情形大為改善，放出的血漸漸由黑轉紅，後來改成一個月去一次。前後六個月，最後拔不出血，我的坐骨神經痛也差不多完全治癒。
到了二○一一年，我為Epson集團的新事業投入研發「快走燃脂的最佳方案」，發明「心率有氧健康三八步」，長期維持高效運動習慣，腰椎的疼痛未再復發。而且到了年滿六十歲時，心肺功能體能狀況，更勝於三十歲時的自己。
從這個治了十年的舊疾，我有幾個啟發：
第一、 挫折是高成長的契機：年輕時遇到挫折，很可能是心靈成長的機會。
第二、 治療方法不是只一種：面對病痛應尋求不同方法，擷取各方優點，中西並用，為自己打造專屬的療程。
第三、得到貴人相助很重要：多方請益並肯定每位醫師的優點，貴人可能就會出現。
第四、每天要固定時間運動：運動是保持健康的最好處方，尤其我提倡高效燃脂快走，既省錢、安全又方便，更不會運動傷害。
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