《Unit2-2 高低價位產品降價語意的應用技巧》
◎重點整理
▲對高價位產品而言「現金回饋」的語意呈現方式促銷效果最佳
▼對低價位產品而言「百分比折扣」的語意呈現方式促銷效果最佳
◎範例商品（都以打7折為例。）：
高價位產品單眼相機：定價65,000元
低價位產品飲料一罐：定價10元
‧降價語意一：「現金回饋」（7折）
（高價位）單眼相機定價65,000元，現在買立即省下19,500元。
（低價位）飲料一罐定價10元，現在買立即省下3元。
‧降價語意二：「百分比折扣」（7折）
（高價位）單眼相機定價65,000元，現在買打7折（30% OFF）。
（低價位）飲料一罐定價10元，現在買打7折（30% OFF）。
‧降價語意三：「直接降價」（7折）
（高價位）單眼相機定價65,000元，現在買只需45,500元。
（低價位）飲料一罐定價10元，現在買只需7元。
◎分析
對於「高單價商品」與「低單價商品」，使用不同的降價語意呈現降價活動，常常會造成截然不同的結果。
◎「高價位產品」最佳的降價語意呈現方式：
對高價位產品而言，「現金回饋」、「百分比折扣」及「直接降價」此三種降價語意以「單眼相機定價65,000元」為例，給人感受如下：
‧現在買「立即省下19,500元」↘一口氣省下快兩萬塊，超划算！
‧現在買打7折（30% OFF）↘七折，很不錯的折扣，但不知道會不會有更低的折扣？
‧現在買只需45,500元↘四萬五的東西，好貴，雖然很想要，但是可以再考慮一下。
當中，以「現金回饋」（告知消費者「可以省下多少錢」）的語意呈現方式「促銷效果最佳」。
◎「低價位產品」最佳的降價語意呈現方式：
對低價位產品而言，「現金回饋」、「百分比折扣」及「直接降價」此三種降價語意
以「飲料一罐定價10元」為例，給人感受如下：
‧現在買立即省下3元↘才省下3塊，這還算折扣嗎？
‧現在買「打7折」（30% OFF）↘7折，等於省了快1/3耶！
‧現在買只需7元↘10元、7元，差不多啦！
當中，以「百分比折扣」的語意（告知消費者「售價為定價的百分比」）呈現方式「促銷效果最佳」。
《Unit4-4優待券要發出多少張才有賺頭》
◎擬妥短期促銷計畫，盡速補足業績額
短期促銷的主要用意在於「盡速補足當週或是當月份業績之不足」。既然是彌補業績額，當然就要採取「正確而有效果」的促銷手法！「折價券優惠促銷活動」是個不錯的方法。
◎導言－對話式的啟發，思考的源頭
老闆：店長，這個月的目標銷售額有沒有問題？是否可以如期達成？假如績效無法依照時程進度，打算採取哪些因應措施？
店長：依據目前的銷售額數字，比預期的低了一些，不過，我已經擬妥一套短期促銷計畫，希望可以盡速補足業績額，如期達成本月份的銷售目標。
老闆：那就趕緊依照計畫進行。
◎「預測」跟「實際達成」，通常會有一些變化
「預測業績額」跟「實際達成銷售額」通常二者之間會有些差異，超過預測數值當然值得高興，可以鬆口氣，但若未達成預期目標呢？那就要趕緊想辦法，努力追趕不足的銷售業績了。
◎短期促銷範例：以優待券方式，達成銷售目標30萬元
阿旺的店，銷售的目標與實際狀況如下：
‧1月10日：原訂目標10萬，實際銷售額8萬元。
‧1月20日：原訂目標10萬，實際銷售額7萬元。
‧1月30日：原訂目標10萬。
店長阿旺，依照1月20日為止的實際業績額判斷：本月份要達成目標30萬元，可能有點困難。1月1日至1月20日業績額為15萬（8萬＋7萬），距目標30萬還差15萬。
阿旺有了一個好主意：目前因大環境影響，景氣不佳，消費者手頭較緊，舉辦「折價券優惠促銷活動」，一方面回饋顧客，另一方面藉此活動補足業績額，達成本月份的銷售目標。於是，決定以「折價券」方式，規劃短期促銷活動。
【注意事項】
一、折價券的「抵用金額」，會影響消費者的使用意願。
二、折抵的金額愈高，回收率愈高。相對的，折抵的金額低，回收率也就跟著降低。
三、折價券的發送對象，也會影響回收率。必須依據商圈特性及本身產品屬性，慎選發送目標。
【第一種情況：折價券面額100元，回收率5%】
店長阿旺必須計算出二個數字：
‧計算一：要有多少顧客持折價券消費，才能補足15萬業績？
火鍋原價290元－折價券100元＝優惠價190元
15萬÷優惠價190元＝790人次
數據解讀：1月21日至1月31日，必須有790人次，持折價券到大福火鍋館消費，才能補足15萬業績。
‧計算二：必須發送多少數量的折價券，才能補足15萬業績？
790人次÷回收率5%＝15,800張
數據解讀：以回收率5%的基礎之下，必須至少發送15,800張的折價券才能達到790人次的消費。
※驗證
15,800張折價券×回收率5%＝790人次
790人次×優惠價190元＝150,100元業績額
發出15,800張折價券，回收率5%的基礎之下，可以達成150,100元業績額。
【第二種情況：折價券面額50元，回收率2%】
店長阿旺必須計算出二個數字：
‧計算一：要有多少顧客持折價券消費，才能補足15萬業績？
火鍋原價290元－折價券50元＝優惠價240元
15萬÷優惠價240元＝625人次
數據解讀：1月21日至1月31日，必須有625人次，持折價券到大福火鍋館消費，才能補足15萬業績。
‧計算二：必須發送多少數量的折價券，才能補足15萬業績？
625人次÷回收率2%＝31,250張
數據解讀：以回收率2%的基礎之下，必須至少發送31,250張的折價券才能達到625人次的消費。
※驗證
31,250張折價券×回收率2%＝625人次
625人次×優惠價240元＝150,000元業績額
發出31,250張折價券，回收率2%的基礎之下，可以達成150,000元業績額。
【第三種情況：折價券面額150元，回收率25%】
店長阿旺必須計算出二個數字：
‧計算一：要有多少顧客持折價券消費，才能補足15萬業績？
火鍋原價290元－折價券150元＝優惠價140元
15萬÷優惠價140元＝1072人次
數據解讀：1月21日至1月31日，必須有1072人次，持折價券到大福火鍋館消費，才能補足15萬業績。
‧計算二：必須發送多少數量的折價券，才能補足15萬業績？
1072人次÷回收率25%＝4,288張
數據解讀：以回收率5%的基礎之下，必須至少發送4,288張的折價券才能達到790人次的消費。
※驗證
4,288張折價券×回收率25%＝1072人次
1072人次×優惠價140元＝150,080元業績額
發出4,288張折價券，回收率25%的基礎之下，可以達成150,080 元業績額。
◎總整理
‧第一種情況：折價券面額100元，回收率5%
必須有790人次，持折價券到大福火鍋館消費，才能補足15萬業績。
以回收率5%的基礎之下，必須至少發送15,800張的折價券才能達到790人次的消費。
‧第二種情況：折價券面額50元，回收率2%
必須有625人次，持折價券到大福火鍋館消費，才能補足15萬業績。
以回收率2%的基礎之下，必須至少發送31,250張的折價券才能達到625人次的消費。
‧第三種情況：折價券面額150元，回收率25%
必須有1072人次，持折價券到大福火鍋館消費，才能補足15萬業績。
以回收率25%的基礎之下，必須至少發送4,288張的折價券才能達到1072人次的消費。
很顯然，折扣面額越高，來客量就必須增加，但是相對的也提高了回收率，發送的張數反而可以降低。另外，必須考慮一個重要問題：「這些方案的成本是多少？」
面額過高的折扣，營業額達到了，利潤有兼顧到嗎！？
《Unit5-5組織裡面有派系，要消滅還是讓它存在？》
全世界都一樣：只要有人群團體的地方，就會有派系存在，然後，也一定會相互鬥爭「爭權、爭錢、爭寵……」。
人性本善嗎？假如你曾親眼目睹這些派系之間的爭鬥，很可能會改變想法：人性本惡，而且是很醜陋的惡，幾乎可以用糟糕透頂來形容。
老員工告誡新同事：認真做事，不要加入派系，記住！
新同事天真的回答：有派可吃？蘋果派還是香蕉派？
這是一則冷笑話，不過，「派系」是人群團體當中，存在已久的老問題，這是不爭的事實，公司、行號、機關、社團……等，幾乎十之八九有派系，哪怕是神聖的宗教團體，也有這方面的困擾。
平心而論，派系，其實是沒什麼大不了的事，這些組織其目的主要是「爭取更多利益」或「掌握更大權利」。
有時向老闆報告有派系、小團體，他老闆好像很驚訝，他真的不知道嗎？笨蛋，那是騙你的啦！老闆精明得很怎會不知道。那老闆為何這種表情？因為老闆很驚訝：你為什麼到今天才知道」！？
但此時也不用自責啦！因為有些事，「只能意會，不能明講」懂了吧。
如果是因為要破壞整個團體而組成的小組織，絕對立即被領導者徹底瓦解掉。如果是因為要惡意打擊同事之間的友誼而組成的小組織，領導者會適時出面告誡或懲處。
「派系」是很耐人尋味的議題，需要用「智慧」來處理！
◎奇怪，老闆明知公司有派系為何不要求解散呢
「要求派系解散」？開玩笑，怎麼可以讓它解散，這些派系可是對老闆有某些作用的。是喔……有哪些作用？老闆的想法跟你有什麼不同之處呢？難不成，公司內部的小團體有其存在的功能？
‧老闆的想法一：權利平衡
事業體有好幾個部門，這些單位通常有各自的資源，譬如：人事權、年度預算動用權…等，老闆明知內部有派系存在，但睜一眼、閉一眼，無非就是「不希望某個部門資源過大，獨霸一方」。派系之間有相互制衡的功能。
‧老闆的想法二：相互監督
一個事業體，員工人數眾多，老闆哪有可能通盤掌握，小團體當中的某些成員，就是「老闆的第三隻眼」。別以為，老闆不在公司的時候「很好混」，小心，有很多雙「眼睛」在盯著你！
‧老闆的想法三：借力使力
有些事，老闆不方便親自處理；有些話，老闆不方便親自開口。於是，「藉由派系成員放出消息」，或是「話語中，間接暗示老闆的意思」，自然會有人將這個燙手山芋，處理得「很漂亮！」。記住一件事：「在組織背後下指導棋」是老闆的「權術」之一。
◎派系或小團體是如何形成的
‧形成因素之一：同事之間看不順眼
「你想整我？來呀！我就跟你鬥鬥看」，「看誰必較厲害」的心理使同事彼此也就加劇愈看愈不順眼。而雙方都各有支持者，這些支持者漸漸凝聚成一股勢力，再加上「有心人的操縱」，組織的小團體就是這樣形成的。
‧形成因素之二：受部門主管的影響
甲部門主管跟乙部門主管，不知道哪根筋有問題，兩個人三不五時都在吵架，尤其是開會的時候，那種場面更精采，甲的意見總是被乙推翻，而乙的發言也總讓甲給酸回去。這二位主管的屬下成員「怎能袖手旁觀？」。於是「護主心切」的大戰就此展開！
‧形成因素之三：老闆的不公平待遇
「平平都是公司員工，為什麼老闆對他特別好？」被冷落的員工怒氣沖沖，心裡面超不爽的。這種不滿，一個傳一個，耳語滿天飛。下班後，這批同事聚在一起商量該如何「拿出行動，表達我們的不滿」。可想而知，這種情緒反彈有多嚴重！
◎商場警示錄
賞罰不公，明顯偏執心，誰能服氣呢？
員工之間有不愉快的事情，或是部門與部門之間產生爭議，老闆要以平常心公正處理才對，有些老闆卻「刻意偏袒某個人或某部門」，派系就是在這種情況下成立的！領導者犯了嚴重的「偏執心」，對某個部門或某個人「特別寵愛」而造成對組織的不正常管理。
事業領導者有偏執心，實在不可理解，平平都是員工應一視同仁，為何對某人或某單位特別禮遇？有錯時睜一眼閉一眼，有小小貢獻時，卻給予平常的好幾倍獎賞；更離譜的是，不該管的事務卻介入干涉，無視其他同事的感受。
還有更扯的是，還沒掌握事情的來龍去脈，卻直接判定誰是誰非。賞罰不公，明顯偏執心，誰能服氣呢？這種是非不分的組織當中，「結盟對抗當權者」有了很好的藉口，能怪誰呢？公司應當檢討並立即研擬解決之道！
有些組織，你不做點壞事，其他人會把你當作異類。將之隔離、沒人跟他講話、沒人跟他成為一國的。所以，堅持信念者只好離開；屈服者只好加入這個組織。
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