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第三部份如何讓遠端團隊創造佳績

勞爾剛接任軟體工程師團隊的主管。他和多數團隊成員一樣，好幾年來都是在家工作。但是，他的上司非常擔心團隊成員沒有好好賣力工作，經常問他：「你要怎麼知道他們現在正在處理什麼事？」或是「你肯定我們能趕上死線嗎？」雖然勞爾內心相信團隊成員，但很難向上司保證所有重要的事情都有做好，畢竟他無法去偷偷瞄一下員工現在正在做什麼。

身為領導者，你的職責就是要達成理想的成效。以遠端模式協助團隊取得成效的時候，狀況有些許不同，現在就來談這些差異。

我們的調查當中發現，無論是新上任的領導者，或帶領時備感艱辛的人，針對遠端團隊，最常提出的問題是：

■他們正在做什麼事？

■他們有做出實績嗎？

■他們在家或別處工作會不會分心？

■他們會不會過勞？

來吧，深呼吸，好好看每一道問題。

他們正在做什麼事？

遠端工作時你不能看見對方，但就算只隔一條走廊，你又怎麼知道對方在做什麼？你會一整天去他們背後盯著嗎？（會的話，建議你回到本書開頭重讀一遍。）說真的，員工人在隔壁辦公室或隔一個行政區，有什麼差別嗎？我們有個客戶說，她先前看過有員工每天進辦公室，但整天都在剪折價券折角。這些人只是看起來很忙，但其實根本沒有產出任何工作相關的成果！他們人就在辦公室裡，所以你不能怪罪遠端模式。

他們有做出實績嗎？

答案就在工作流程裡，以及你身為領導者／管理者的職責之中，所以，這個問題的答案你本來就應該知道吧。這和他們工作地點無關。若是你煩惱著這個問題，那麼你真正在想的，其實是下一題……

他們會不會分心？

事實上，他們分心的可能性，低於和你同個辦公室的員工。《哈佛商業評論期刊》（HarvardBusinessReview）的研究顯示，以任務的「數量」為比較基準的話，在外工作的人完成的進度還比較多。原因有些是正面的（不受干擾），有些則是該擔心的（他們的總工時較高）。

就算你不認同，也請回想一下自己的親身經歷。在辦公室裡工作時，一整天下來受到多少干擾和打斷？其中有多少是因為其他同處共事者造成的？要是使人分心、拉低產能的因素與人無關的話，那麼你和遠端工作者的表現應該相近（而他們受到的人為干擾少很多）。或許你的團隊裡有成員非常不適應遠端工作（這是你指導他的機會，不要把他的特例拿來指謫所有遠端工作者），不過研究一再證實，遠端的多數人大部分時間產能較高。

他們會不會過勞？

這一題你可能原本沒有要問，但應該要問的。遠端工作的人（特別是自宅工作）比較難拿捏好公私之間的界線。既然手機和行動裝置都在身邊，他們可能會晚上去看電子郵件，或一大清早起床就看訊。事實上，這常會變成一種惡性循環。譬如，瑪麗想讓人看出她有在做事，所以一起床就趕緊回電子郵件，等孩子們都去睡了之後，她又再次回覆。怪不得她的成效比較高，能多完成一些事，因為工作時數變多了。但，這是真的是你樂見的嗎？

你要懂得區別：員工是更賣力、更長時間工作，或只是把同一件事切割到不同的時段去做。尤其是在混合式團隊的情況下，有些人在辦公室，有些人在自家。此時「主觀認知」可能會是問題，譬如，在辦公室工作的吉娜看見喬治時時刻刻都在寄送電子郵件，於是她覺得自己也該留晚點，或把筆電帶回家加班。相反地，如果喬治晚上八點還在家工作，但辦公室的人下午五點後就不再回信，他可能會懷疑大家都在打混。

我們會在本書第五部分多談自我管理，但請先記得，要在回覆公事時段、工作時數和假日工作各方面，為團隊訂下合理的期待和界線。

真正的問題

要是你擔心以上的問題（或類似狀況），可能原因有三：

■你看重活動，卻忽略實績。想想看：用對的方法準時把事情辦好比較重要，還是員工的賣力程度和工時長短比較重要？畢竟，我們要的是結果（成效）對吧？前面幾個問題看的是員工在做什麼、怎麼做，而非員工是否有交出優質的成果。即使你認同上述說法，要去實踐還是很難。本書作者凱文雖然現在相信要以結果為重，並且也推廣這個觀念，但他以前也時常落入「重視活動卻忽略實績」的這個圈套。他過去很少為團隊成員訂下工時標準，但因為他自己喜歡一早就上班，因此如果其他成員比他預想的還要晚抵達辦公室或線上登入開始工作，常讓他不太高興。後來他想起這兩個概念的區別，並且體認到問題在於工作品質。既然這樣，還有什麼好糾結的？既然只要在週五會議前寫好文案，幹嘛要去管人家早上九點或晚上六點完成？我們要特別強調這點：你的職責就是支持員工在時限內，以符合水準的品質做好該做的工作。還有，我們把大家避諱的問題講白：只要能做好工作，也沒害到團隊，員工在上班期間跑去洗個衣服又有什麼關係？

■你覺得自己會分心，就類推其他人也會分心。你本身可能不太習慣在安靜的自宅環境工作，或很需要通勤往辦公室的那種規律感。這樣是可以的，建立慣例是一件好事，但你自己習慣這樣或曾經這樣過，不表示其他人都必須跟你一樣。

■你基本上覺得「大人不在，底下就會亂」。要是你覺得員工只有在被監督時才會有效工作，恐怕你帶領任何團隊時都會遇到阻礙，尤其是遠端團隊。你覺得自己不在場，大家就會亂搞嗎？別忘了，只要能做好工作，有什麼好擔心的？

嗯，還有另一個非常可能的原因：

■你是個控制狂。以上三個原因當中，背後暗藏的根本因素是：如果你怕自己沒辦法引領遠端團隊邁向成功，很可能表示你是控制狂。要是大家都受過良好培訓，擁有所需的工具和資源，也有你的支持力量，他們自然就會成功。如果你很想要掌控且有管太多瑣碎小事的傾向（若別人經常向你反映這點，就表示你真的管太寬，只是沒自覺罷了），那麼遠端領導對你來說挑戰難度會更高。

要是你對上面提到的幾點深感認同，這裡提供幾個建議。

■共同設立流程。提供輔助工具、標準作業程序、工作進度表和實際典範來幫助團隊成員工作。這些不僅對良好績效來說很關鍵，也在遠端工作環境中扮演重要角色，因為成員難以看見彼此，也很難互相學習。要是大家也能貢獻想法來促成流程規劃，就更能提升員工參與感和成效，也更能讓他們配合。此外，你也能透過這些流程看出成員的進度和狀態，盡早評估進度和實績。

■提出雙方都明白的期望。一定要先界定好對工作和結果的期望，還有你打算如何評量成效，並且和成員取得共識。只要大家都知道夥伴已經說好會在當天結束前回覆，就比較不會因沒得到即時回覆而生氣。另外，讓他人參與訂立規則，他們就更會負起責任來遵守規則和好好跟團隊合作。這對專案團隊特別重要，因為人員經常要仰賴彼此貢獻的內容。不過，就算是經常「單兵作戰」銷售團隊，這麼做也能讓大家更相互凝聚，避免成員心裡懷疑老闆偏袒某些人。

■改變你的既定看法。只要相信研究成果，多多留意，說不定你就會對「遠距成員的生產力」這件事改觀。他們可以有極高的產能，尤其是在你有聽從本書建議的情況下。

■減少自己的控制狂傾向。雖然說起來容易，但還是鼓勵你朝著「發揮影響力」，而不是「掌控他人」的方向走。確保大家都具備所需的技能和培訓，給他們意見回饋，給他們鼓勵，給他們成功所需的資源和工具，然後就放手交給他們。請跟我們複述一遍：放手吧。

第三部份如何讓遠端團隊創造佳績

勞爾剛接任軟體工程師團隊的主管。他和多數團隊成員一樣，好幾年來都是在家工作。但是，他的上司非常擔心團隊成員沒有好好賣力工作，經常問他：「你要怎麼知道他們現在正在處理什麼事？」或是「你肯定我們能趕上死線嗎？」雖然勞爾內心相信團隊成員，但很難向上司保證所有重要的事情都有做好，畢竟他無法去偷偷瞄一下員工現在正在做什麼。

身為領導者，你的職責就是要達成理想的成效。以遠端模式協助團隊取得成效的時候，狀況有些許不同，現在就來談這些差異。

我們的調查當中發現，無論是新上任的領導...

各界熱烈盛讚！

★遠距團隊與遠距工作，除了考驗領導者的智慧，也考驗工作者的自我管理能力，本書提供的作法與觀點，可作為遠距工作者借鏡與參考。人資阿姐

★時代的巨輪把人類社會的勞動模式推進到了另外一個層次，遠距協作也將越來越頻繁地出現在我們的工作當中，這本書從各個角度提供了非常多實務上的經驗及技巧，讓你我都可以為這種新形態的工作模式做好準備！王祥宇╱SLASIFY創辦人兼執行長

★遠距工作成效取決於主管領導力、團隊成員的紀律，以及雙方信賴度；從面對面溝通，到遠端的進度彙報，每位遠距工作者必須有效運用工具，做好時間、目標管理。

本書詳列遠距工作不同模式，相關遵守準則；說明主管如何養成遠端領導力、溝通力、協調力，如何有效協助團隊，達成工作目標。

如果你有志成為遠距工作者，或公司即將階段性實行遠距工作模式，本書是一本非常實用的遠距工作指南。王淑華（小黛）╱104人力銀行職涯規劃諮詢師、專欄作家

★21世紀的領導一定要看的書。當主管不是領導，要讓人願意跟隨，一起邁向共同期望的成果才是真領導。只要心中有團隊，你會發現遠距的所有困擾都是假議題。白慧蘭╱台灣微軟消費通路事業群資深行銷協理/工作生活家社群主理人



★如何有效帶領遠距團隊已成為WorkingFromHome（在家辦公）的熱門議題，當我們在談遠距團隊的建立與管理，或許成功關鍵並不一定在於相應而生的管理制度、工具資源，而是營造成員間的「信任感」。

因為，團隊夥伴的「信任感」在遠端工作時，顯得比在辦公室工作還要重要許多，但過去在這部份的管理實踐，我們談的與作的都不夠多。

推薦重視團隊信任感的經理人，可以仔細閱讀書中闡述「如何建立遠端互信關係」的部份。作者提供了實用內容與練習實踐的管理法則，幫助管理者思考如何促進遠端成員參與並帶領團隊創造績效。楊琮熙╱人資主管UP學部落客、影響力教練

★突然來臨的疫情，導致很多公司需要在短期間內快速調整公司文化和制度，這本書就像一盞明燈一樣，替大家指引前進的方向。劉艾霖╱「遠距工作者在台灣」社團創辦人

★遠距工作者的產能會是正十倍或負十倍，得看領導人是誰。以前的管理書可能都沒用了，只需這本書，你可以組一支集全球才華的夢幻團隊為公司效力！Mr.6劉威麟╱網路趨勢觀察家

★臉書將有半數員工，永遠在家工作，這將永遠改變商業文明、城市定義、與生活方式。本書提供了帶領遠端工作團隊的關鍵應用模型，實在太重要了。盧希鵬╱台灣科技大學資訊管理系專任特聘教授

★身為跨國企業管理者，永遠要記得，領導力勝過管理工具。成功的遠距工作團隊，靠信任釋放潛能，勿讓不安全感導致掌控文化。鐘冠智╱Atlassian大中華區負責人

★在21世紀這個越來越複雜的世界裡，想要產生影響力的企業人，都將能從本書裡的智慧與原則獲益。DougConant,ConantLeadershipChairman創辦人，西北大學凱洛格領袖機構（KelloggExecutiveLeadershipInstitute）創辦人，雅芳（AvonProducts）前總裁，康寶濃湯（CampbellSoupCompany）前總裁

★我鼓勵大家研讀裡面的19個法則，練習書中的實務習題，讓你成為有效的遠距工作領導人。本書提供了一個堅實的基礎，讓讀者瞭解不同情境下的遠距團隊領導與經營法則。書內到處有寶物，讓你不再困惑於遠距工作的經營。作者個人的經驗特別得參考。DavidZingerEmployeeEngagementNetwork創辦人

★最迫切需要的時機，出現了這本最棒的書。我們的環境隨時在變，本書可以幫助你領導、信任一群偉大的成員，一起成就大事。AnnAndrews,LessonsinLeadership作者

★關於遠距工作團隊最棒的指引！取材自真實的遠端工作經驗，書中的19條規則可以幫助我們度過眼前最大的挑戰。書中介紹了可用的科技，有效的遠距團隊教練，如何達成目標，以及建立團隊信任。如果你還沒開始遠距工作，請把這本書準備好，隨時會用到。JimKouzes,加州聖塔芭芭拉大學商學院教授，TheLeadershipChallengeandDean’sExecutiveFellowofLeadership作者

★我與團隊領導者做討論的時候，一定把這本書列為必讀。參與討論的人，他們在團隊的影響力與成果表現，都大大提升——即使他們每年只與老闆見一次面！我們每個人都該知道，今天職場上我們就需要這樣的技能。AliciaDavis,Dell企業，全球財經學習與發展（GlobalFinanceLearningandDevelopment）主任

★遠距工作，使得團隊經營與領導更加複雜。本書的實用內容，賦予讀者在遠距工作時的成功技能。許多團隊的溝通不良，遠距工作時更糟糕。書中的工具可以幫助你解決問題，成為更有效的領導者，具備競爭的優勢。MarcieVanNote,MountMercy大學MBA學程主任

★面對日益強大的遠距工作挑戰，每個團隊成員都需要這本書。內容周詳，且有實用的指引。DavidRalston，美國陸軍退役少將

各界熱烈盛讚！

★遠距團隊與遠距工作，除了考驗領導者的智慧，也考驗工作者的自我管理能力，本書提供的作法與觀點，可作為遠距工作者借鏡與參考。人資阿姐

★時代的巨輪把人類社會的勞動模式推進到了另外一個層次，遠距協作也將越來越頻繁地出現在我們的工作當中，這本書從各個角度提供了非常多實務上的經驗及技巧，讓你我都可以為這種新形態的工作模式做好準備！王祥宇╱SLASIFY創辦人兼執行長

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目錄
推薦序
帶領一個卓越遠端工作團隊的19個法則
前言帶領遠端團隊的原則
第一部建立遠端工作團隊的第一步
第1章遠端團隊領導者是誰：一個調查的結果
第2章從面對面到遠端
第3章帶領遠端工作團隊時會遭遇的情境
第二部帶領遠端工作團隊的關鍵應用模型
第4章遠端團隊領導模型
第5章領導力的「三個O模型」
第三部如何讓遠端團隊創造佳績
第三部簡介：如何讓遠端團隊創造佳績
第6章成果的類型
第7章如何設立並達成遠端工作目標
第8章從遠端進行教練並給予回饋
第三部小結
第四部促進遠端成員參與
第四部簡介：促進遠端成員參與
第9章與人共事的「黃金建議」
第10章要認識政治，但不要搞政治
第11章掌握遠端信任關係，建立遠端互信基礎
第12章選擇正確的溝通工具
第13章遠端領導的科技妙招
第四部小結
第五部瞭解自己的狀況
第五部簡介：瞭解自己的狀況
第14章獲取真誠意見回饋
第15章個人信念與自我對話
第16章設下合理界線
第17章設下個人先後順序考量
第五部小結
第六部培養遠端領導人才
第18章培養遠端領導人才的關鍵問題
尾聲寫在結束閱讀之前

目錄
推薦序
帶領一個卓越遠端工作團隊的19個法則
前言帶領遠端團隊的原則
第一部建立遠端工作團隊的第一步
第1章遠端團隊領導者是誰：一個調查的結果
第2章從面對面到遠端
第3章帶領遠端工作團隊時會遭遇的情境
第二部帶領遠端工作團隊的關鍵應用模型
第4章遠端團隊領導模型
第5章領導力的「三個O模型」
第三部如何讓遠端團隊創造佳績
第三部簡介：如何讓遠端團隊創造佳績
第6章成果的類型
第7章如何設立並達成遠端工作目標
第8章從遠端進行教練並給予回饋
第三部小結
第四部促進遠端成員參與
第四部簡介：促進遠端成員...