一、決策與執行
任何一個企業執行計畫成功與失敗的背後，全然因一個「決策」而起。
兩千多年前的孫子，從戰爭的觀察中提出了類似「決策理論」的看法。《孫子兵法》裡「始計篇」：「夫未戰而廟算勝者（註 1），得算多也；未戰而廟算不勝者，得算少也。多算勝、少算不勝，而況無算乎！吾以此觀之，勝負見矣。」大意是：「未開戰時，君臣們在廟堂內做勝負評估、作戰計畫，能有把握戰勝的、打勝仗的機會就多；而沒有把握戰勝的、打勝仗的機會就少。做完評估，已經有多項戰勝條件者，戰勝的機會就大；只有少項條件戰勝者、戰勝的機會就少。若是根本不評估，哪裡還有戰勝的機會呢？我用這些條件推估以後的戰況，勝負就已經知道了。」可見在執行重要的工作計畫之前，「先制定一個好決策」真是個歷久不衰的「真理」。
美國競爭戰略之父－麥可‧波特（註 2）：「寧願在對的決策上做錯事，也絕不在錯的決策上做對事。」經理人在企業內做決策，考量的原因極其複雜，以現代普遍已經形成的「決策概念」來說：「決策是一項在各種『更好的』取代方案中，考慮到多元因素，選擇做出的正確認知及思想；或是在不確定的條件下，對突發的緊急事件做出完善的應對處理決定。」決策產生、選取的形式，終會演變成「被確定的實際行動、被確定的意見」（確定性決策）。許多事件既無前例、也無規律可遵循，選擇時必將承擔一定的風險，可以說：「某些需要承擔風險的選擇，才是決策」（風險性決策）。決策選取過程結束後，會以：「產生最終決定、選取最終選擇為唯一目標去達成。」反之，決策若錯誤，後果將會不堪設想，相應執行的工作不管對、錯都變得毫無意義。
在企業組織內的決策制定系統中，經理人具有顯著的影響力，「身為企業組織的靈魂人物，只有經營管理者擁有及時、全面的訊息來制定策略；身為具有正式權力的人，只有經營管理者能指揮企業組織為每個『決策』付出實際行動」；這是經理人決策前該有的重要認知，因為「管理」也是決策的延伸。美國著名管理學家－赫伯特‧西蒙（註 3）：「決策是管理的心臟，管理是由一系列決策組成的，管理就是決策。」以上所述「決策」，是從最基本的角度做出，若要真正科學地理解決策含義，可參考他在《管理行為》中對「決策」的詳細論述。
在企業內部制定決策時，經理人隨著扮演的角色不同，處理各種「訊息」後做出「決策」；再以「決策」為中心，指派、委任專人與團隊負責執行，確實依照相關的路線行事，並妥善分配各種企業資源，以保證「決策」的計劃和工作有效實施。因此，「訊息」是「制定決策」的基本來源，而經理人最常扮演的決策角色有：
（1）企業主角色
當經理人在企業所授予的職權範圍之內，扮演企業組織改革的發起者和創造者。經理人利用全部企業組織資源去適應周圍環境的變化，不停的尋找新的機會。當出現一個「好主意」或「好創意」時，經理人會決定一個開發計畫並監督此計畫的進展，把它委任給特定的部屬去執行，開始一個決策的起步。比如 15 年前統一企業察覺臺灣「手調鮮茶飲料」的市場商機很大，針對此市場開發了「純喫茶」系列商品。這種茶類商品有別於一般「瓶裝茶」，最大特色就是強調「新鮮」，保存期限縮短至兩週，提供消費者在買不到「手搖現調茶」時的另一個選擇，在臺灣一賣就是 15 年。之後，引起不少公司相仿同類商品販售，是個「好主意、好創意」的決策執行案例。
（2）資源分配角色
經理人決策後，負責分配企業資源給內部的組織進行工作。以最重要的資源「時間」為例：經理人依照先後順序賦與內部各個組織工作，時間的分配管理會影響各個組織的利益（獎勵因素），而利益來自於企業的決策制定核心。經理人根據決策，負責設計或改變企業內部組織的架構，依照分工和協調性的關係分配工作相關資源。這個角色裡，決策被執行之前，通常會先徵求企業主或高階經營管理層的批准，以確保執行的組織分工、資源分配與決策是相關聯的。當然，經理人能分配的企業資源很多，不是僅限於「時間」而已。
（3）會議主持人及談判角色
在企業組織內、外會不斷地進行各種重大、非正式的會議與談判，很多時候需要經理人帶頭或參與進行。在針對各個層次進行的管理工作研究顯示，經理人花相當多的時間在會議及談判上。任何關於工作上的重大會議及談判，若有經理人的主持和參與，可以增加「內部組織和外在環境」配合、協調的可靠性，因為經理人擁有足夠的權力，支配各種資源並迅速做出決定。因此，主持會議與談判是經理人必須親自參與的工作之一，也是重要的職責之一。
（4）危機處理角色
經理人被視為改革的發動者，進而成為一個危機處理者。這表示經理人出於被迫的壓力不得不做出「決策」來回應，不再能夠控制外界對企業形成迫在眉睫的反對聲浪、輿論壓力等負面變化。在危機的處理中，「時機」是非常重要的。危機多是一些突發的緊急事件，難以在平常的訊息中察覺，一旦發生，企業與經理人必須花大量時間及成本來應對。嚴格來說：「沒有任何人能預先看見各種存在於『未來』的突發事件」。因此，在決策前、後，也只能盡力預防及補救。
時下企業董事會為了因應市場的快速變化，給予企業CEO（註 4）及經營管理階層的職權越來越大、越來越多，甚至不乏幫企業找來更多人才，只為了更正確有效率地在商場激烈競爭中，做出對企業更有利、即時的決策制定。然而，當決策在被「產生、選取、執行失敗」後，不能只看結果卻忽略原因；企業能不能再僅靠一個CEO（註 5），或是被授權的經理人獨斷決策，造成「決策失誤，卻負擔不起企業的損失及責任，白白蒸發掉市值和大量成本？」應該開始思考：「如何仰賴一個優秀的領導管理團隊，集思廣益、一起決策，確實為企業的每項決策做好選擇？」當然，這需要集合更多好的領導人與管理者。
美國著名的領導學權威－约翰．科特（註 6）：「管理者是一個問題解決者；領導者則是正確的指出問題，並完成企業使命的實踐者。」企業的問題何其多？僅靠一個CEO或經理人真能通曉細節、全盤思考嗎？於是，「集體領導模式」的做法順勢產生。政治學上，集體領導多出現在社會主義國家，是一種寡頭統治，採類似「委員會制」的政治安排；意即在決策上由一個團隊或機構整體負責（集體決策），不再靠一人決定（個體決策）。這構想雖然來自政治，卻已經開始被少數的企業採用運作，例如台塑集團在總管理處之下設「五人決策小組」，後王永慶時代改為「七人決策小組」；友達光電的「友達管理決策會」都是此一模式；另外像台積電的「雙執行長制」，可能也都出自類似這樣的想法。集體領黨主要是想在「為企業做出重要的決策前，把決策的衝突跟權衡都找出來」，達到共識「為企業做出最好的決策選擇」，終極目的是：「寧可在對的決策上做錯事，絕不在錯的決策上做對事。」
十七、勇敢面對錯誤，才能檢視每個事實
「以子之矛，攻子之盾」是眾所周知的「矛盾說」，然而，矛盾跟員工犯錯有什麼關係呢？我所謂的「矛盾」意指公司「獎勵及懲罰」規定之間的拿捏。「獎勵規格高，激勵員工能有好表現；懲罰越嚴格，警惕員工降低犯錯機率。」真的如此嗎？可能是空有數據，不一定是個事實。
「隱惡揚善」從中國人的美德變成壞習慣，又喜歡說：「家醜不可外揚。」美國總統華盛頓小時候砍了櫻桃樹的誠實故事，不少人一定都知道；但是回去看看企業內部，真正敢坦白認錯的人卻依然還是少之又少。大家都只在乎職場上被獎勵，不想被懲罰，不禁讓我突發奇想：「如果員工認錯一次就獎勵一次，那是故意做錯事的人會越來越多？還是願意坦白認錯人會越來越多？」我倒不是想追求這個問題的真正答案，而是希望大家能夠明白「從錯誤中得到自我檢視」的可貴。
工廠裡總是有著很多機器，讓員工去操作、去生產，因此就有「稼動率」（註 1）。我在擔任技師工作時，常常不能理解：「為什麼正常操作下的機器，不相關的零件老是故障？」（機器故障首先影響稼動率），後來仔細觀察發現：「只是員工無聊，隨手玩弄機器小零件造成；不然就是不按照正常程序操作機器，導致機器加速耗損。」每半年機器大保養時，公司就必須開出一大筆預算修繕機台，可是上級追問下來，基層幹部怕被責備總是推說「不知道」或「正常耗損」，誰會說：「是我的作業員太無聊，在等交班時撥玩機器零件，作業時不當操作機器，才導致加速耗損！」由於我是工程人員，實在很少會接觸到生產管理幹部；我的上級雖有主任工程師，但工作重點多是負責產品專案研發、與機器製造的產品良率，不會直接涉入生產人員的管理工作。偏偏公司管理高層一些人甚至認為：「工程人員只會出張嘴，意見不重要。」讓我感覺很無力，也不想主動說出事實的真相。結果還是一樣，每半年時間一到，公司依然要拿出大筆的經費來修繕機器。
上述的事情，不是想要凸顯員工犯了多大的錯誤，而是想表達像這樣簡單的問題，居然沒人正視它、檢討它。大家遇到長官問下來，都是「我推給你、你推給我，我沒人可推，全部推給機器吧！」若不是有人無聊撥弄或不正常操作機器，那幾百萬買的機器會那麼容易「自我毀滅」嗎？基層幹部要是正視這個問題，勇敢承認確實是有部分技術員，某時候有意無意的不當操作、撥弄機器，造成機器小故障，其實問題就可以得到改善，公司例行保養時也不必花大筆經費修繕機器了。
前幾年我剛進公司擔任技師時，曾因領班操作機器不當而壓傷右手。幸運的是，我天生體格骨架較一般人大，雖然被機器幾十公斤鐵塊力量夾住重壓，只有輕微的中指骨頭裂傷（也是近三個月才完全傷癒）。事發完後的第一時間，那位誤壓傷我的領班，看我手傷並無大礙，竟然希望我不要把事情傳出去，否則這個部門會因為「工安意外」，遭到長官們「特別的關心」，他也可能會因此遭到懲處。當時我是新進員工，不想就此得罪同事，因此沒有向自己的直屬長官報告，但心裡對於企業的「幹部教育」著實感到失望。
另外一位技術員也遇到同樣的情形，但命運大不同了，手壓傷後因為有骨折現象，休息了近一個禮拜。在經歷跟看過這兩起工安意外後，從此對技術員操作機台的「工作安全規定」特別注意，哪怕是需要「態度強勢、得罪同事」，我都堅定不移；因為實在不相信，還有幾個人能比我更幸運。
經理人當然也有犯錯的時候，發生了錯誤並不可恥，可恥的是，身為一個經理人卻不能勇敢面對，反而利用職務之便去掩蓋它。沒有肩膀去承擔自己與部屬的錯誤，自欺欺人才是最大的錯。「言教不如身教。」經理人在企業內部勇於面對錯誤的「GUTS」（膽識），比言語的宣教更為重要。
十九、投資員工就是提升企業品質與實力
投資員工不是花大錢「砸」員工，而是花時間教育訓練、栽培他們。「員工是企業組織裡最龐大的勞動團體」，員工素質高，企業動能相對提高，若素質偏低，企業與經理人將感受到「事倍功半」的無奈。
企業中某些工作對學歷的要求不高，而且從業者多為年輕人，因此，經理人針對員工安排的在職教育、社會教育，變得格外重要。許多年輕人加入一個企業，並不是因為「興趣」或是「唸過相關科系」，而是因為沒選擇升學，提早出社會賺錢。這時經理人除了身負上司的角色，更要扮演一個老師的角色，好好引導。。
不可否認，很多年輕人沒有選擇升學，是因為不愛讀書；但不代表他們在職場上不能出人頭地，擁有自己的一片天。這些年輕人進入企業後，經理人不僅要規畫提昇他們從業的職能，更要教他們學校沒教、社會學不到的事；讓他們在企業中慢慢增強競爭力，是一種無形的投資。當這些年輕員工更具競爭力時，自然就會成為公司長遠發展最好的資產。特別是一些服務業，給人好感就能得到加分。絕對不要輕忽員工「質」的重要性。
企業與經理人總是對外聲稱：「人是我們最重要的資產。」卻在態度、觀念、想法上，擺脫不掉員工更是成本的感覺，而且是巨大的成本！實際上，他們也是這樣看待員工的。企業的獲利下降要怎麼應對？首要對策，無非是裁員、減少訓練費用、縮減營運規模、減少工作時數、放無薪假……等。
教育訓練、栽培員工，真的是企業必要、又不該忽視的事。我們試想：「把企業員工組織視為一支軍隊，軍隊編制有1000個士兵，分別會暗殺、爆破、潛水、狙擊、格鬥、偽裝，絕對比2000個士兵只會拿槍亂射、東躲西藏，來得高明多了。」員工素質精良的工作成效，是可以預期的，但大多數的企業與經理人，卻還是難免忽視它。
經理人為了「長遠的企業品質及目標」，應該規劃「定時」對員工進行在職教育訓練。可能又有人會想：「時間！又是卡在時間的難題。公司裡每天趕生產跟出貨，哪裡有多餘的時間栽培員工安排教育訓練？」如果現在還這樣想，建議翻回第六章再看一次。前面已經說過：「經理人的時間管理，有其絕對的重要性。」很多事情不是「能或不能」？是在於經理人團隊「想或不想」？只要「想做，就一定能做到」。雖未必能達最高標準，但總是會帶來進步的。
再來要注重於提升員工的「品德教育」。員工既然是企業中最龐大的勞動團體組織，他們在職的人格品性，一定也攸關公司的企業品質。除了以企業員工規範來約束，安排額外的社會教育課程也是強化員工價值觀的方法；透過「教育」，讓員工的行為「由內向外真實呈現」，不只是「受到規範約束的節制被動而發」，更讓他們感受到「公司對員工的教育，比制約員工的規定更為重視。」。這是一種人品的昇華，不僅對企業有所幫助，甚至會擴大到對整個社會都有幫助。
各位有沒有看過公司裡貼著某種「警告標語」：「監視器監視中，擅拿他人物品者，一律開除！此行為已觸犯『竊盜罪』，將移送相關單位法辦並追究刑責！」跟各位解釋一下，其實這不是警告標語，是一個「可笑標語」。如果我是剛進這家公司的新員工，定會覺得「進到賊窩了！」這企業員工的「法律素養」及「道德觀念」都這麼差嗎？反之，若貼的是：「工作時間過長，將導致過勞及對身心健康造成慢性傷害，請各位同仁準時下班！避免超時工作。」我就覺得：「哇！這公司員工真了不起，企業還得為提醒員工準時下班貼『警告標語』，可見員工們有多拼……」不是嗎？
筆者有一個類似情緒ABC理論的想法：「人面對事情的時候，想法、態度決定了結果。如果想法、態度近完美正確，事情的結果也會近完美正確；如果想法、態度遠離完美正確，那事情的結果也將悖離完美正確。」
※情緒ABC理論（ABC Theory of Emotion）：是由美國心理學家埃利斯（Albert Ellis）創建。認為「啟動事件」（Activating event）只是引發「結果」（Consequence）的間接原因。不良「結果」的直接原因，是由人對「啟動事件」的認知，產生的錯誤「想法」（Belief）造成。不良的「結果」不是先於某一個「啟動事件」直接引發，而是人在經歷「啟動事件」後，產生不正確的錯誤「想法」，直接引起了不良「結果」。這錯誤的「想法」也稱為「不理性想法」。換句話說，「啟動事件」只是間接造成「結果」，真正造成「結果」的，是人對「啟動事件」的「想法」。
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