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●我是個自行創業的小企業主，跟本書中描寫的科技巨擘不一樣，我每週播客節目的聽眾也都是小企業主與專業人士，但我開心又驚喜地發現這本書有多符合我的需要，以及我想要「保持領先」的願望。書中內容不只對小企業主有用，對非營利組織來說也是必讀。

──狄恩．羅特巴特（DeanRotbart），《華爾街日報》專欄作家，播客「MondayMo...

第一章

貝佐斯的創新文化

見見亞馬遜的科幻作家

二○○四年六月九日下午六點零二分，貝佐斯在亞馬遜對投影簡報軟體PowerPoint下了禁令。

他本來就不懂得跟人客氣，發佈這消息也很乾脆。他在發給高層主管的電子郵件裡，直接把命令寫在主旨裡：「現在開始不准用PowerPoint作簡報」。貝佐斯曉得PowerPoint是很厲害的推銷利器，再平庸的想法用項目符號和花俏的模板一包裝，就教人驚艷。也因此，PowerPoint對創新是很糟糕的玩意兒；依貝佐斯的說法，像是給人「尚方寶劍去將點子美化」，即使構想有毛病、不完備，擺上簡報就看不出來了。

貝佐斯拿另一種作法來取代：書面備忘錄。貝佐斯不要看幻燈片，員工有新產品或是服務的點子，都要寫成文件，要有完整的字句和清楚的分段──一個項目符號也不准用。這樣的備忘錄敘事說理才會周全，容易抓到思考的漏洞，也有助於想像力在寫的時候痛快奔馳。貝佐斯寫道，「備忘錄只要寫得好，那麼，哪些比較重要、不同的事情有怎樣的關係，都可以由敘述結構帶出比較好的思考和理解。」

如今亞馬遜的每一項新計畫都是以備忘錄作開始。雖然根本還沒人在管這是什麼東西，但寫的人卻以未來作背景，明白描述潛在的產品於未來問世之後是什麼狀況。亞馬遜員工說這是「回溯工法」。先想出新發明，然後倒著走，去把東西做出來。備忘錄以六頁為限，通常是單行間距，11級Calibri字體，半吋留邊，不附圖；新產品或服務的提案細節，你覺得該知道的都會有。

我在西雅圖時，有幸看了看幾份這樣的「六頁書」，是以前在亞馬遜做事的人給我看的，但他要求不得具名，因為，他們依理是要刪了才對。備忘錄寫得十分詳細，有提案裡的新服務概要、推出後能為顧客帶來什麼、能為亞馬遜的供應商帶來什麼、相關的財務規劃、國際業務規劃、訂價、工作時間表、收益預測、成敗指標等等。

寫這樣的備忘錄像是在寫科幻小說，在亞馬遜待過的人跟我說，「這是在寫故事，背景設在未來，寫你認為未來會怎樣。」他說，「這是在寫現在不存在的事情。」備忘錄裡確實是有虛構的東西：「六頁書」裡通常都有虛構的新聞發表會將新產品送到全球世人面前，連高級主管宣揚新產品問世的虛構發言也有。

亞馬遜的員工寫好六頁書準備遞交審核，就會申請和幾位相關的高級主管開會，請他們協助把科幻小說變成事實。這時，情況就有一點古怪了。由於沒有PowerPoint來帶話題，亞馬遜裡開會都是以沉默無聲作開場。維時十五分鐘到一小時吧，與會的眾人靜靜翻閱六頁書，記重點，看看要問什麼問題。這對六頁書的作者是很大的折磨：枯坐在位子上面，看著亞馬遜的高級主管逐頁檢視自己的想法，一聲不吭，有時貝佐斯本人也在場呢！

「你埋頭苦幹好幾個月，」尼爾‧艾克曼（NeilAckerman）以前在亞馬遜當過總經理，寫過幾份六頁書（也拿得出八項專利來炫耀一下），他說，「你坐下，頭一小時，把備忘錄發給在座的每一個人，釘得好好的，也附上螢光筆、鉛筆──不先寄給他們，因為沒人會先讀的──接下來大體就是全部都不吭聲，整整一小時吧，全都在讀。」

大家讀過之後，就由在座職位最高的那人起頭，開放大家提問，圍坐在桌邊的一群人也毫不客氣。「接下來提案的人就再坐上一小時，」艾克曼說，「聽人提問題，回答，提問題，回答，一直被問題轟炸──最後要是通過了，提案的人就有案子可以做了。」

有人的六頁書通過審核，亞馬遜就會撥給六頁書作者一份預算，讓他去招募人手，打造夢想中的發明。六頁書誰寫的，就由誰負責將構想化作現實，這是亞馬遜創新力的精髓所在。這是米卡‧鮑德溫（MicahBaldwin）跟我說的，他在亞馬遜工作過，走過這流程。

「創新有兩面，」他說，「動腦和動手。動手型的人大多不動腦；動腦型的人大多不動手。這樣子把事情提筆講過一遍，最棒的一點就是會逼你把兩邊的事情都做到。我必須把事情從頭到尾想個透徹──誰會在乎這些事？誰會要這東西？誰會來買？全部的事都要想得到──我還必須把這些事情全寫成敘事體文章，然後把它交給你看，毫無保留，你可以有意見，可以支持，可以不支持。等過了後，我就有責任把事情做到完成。我不僅要把想法寫下來，我還不得不去做。這兩件事合起來，就在推動創新。」

六頁書在亞馬遜內部將創新變成自由平等的事情。公司裡誰要寫都可以寫，等到累積的人氣夠了，高級主管就會作審核。「我審過別的部門送過來的六頁書，那部門還不歸我管。」威爾克跟我說，「我看過的六頁書，有的人在傳統組織的階層還在我下面很多。我們看的六頁書什麼來歷都有。」

由於六頁書寫得很詳細，貝佐斯和他的左右手就容易了解提案到底是怎樣，是要同意還是否決，抑或送回提案的團隊再作推演。有這樣的制度，亞馬遜的員工便是亞馬遜成功的推手，一群人始終在進步，在調整，在用六頁書作創新，而且，他們還有貝佐斯作催化成功的推手。

把一家公司的文化說成是搞發明的，可能有一點怪，甚至牽強。企業員工一般是要把力氣集中在維持公司運作順利，而不是寫科幻小說。亞馬遜這家公司有供應商關係要打理，有庫房要存貨，有產品要運送。這是怎麼去把力氣用在創新發明上面？呣，這不是有機器人進場了嗎？

第一章

貝佐斯的創新文化

見見亞馬遜的科幻作家

二○○四年六月九日下午六點零二分，貝佐斯在亞馬遜對投影簡報軟體PowerPoint下了禁令。

他本來就不懂得跟人客氣，發佈這消息也很乾脆。他在發給高層主管的電子郵件裡，直接把命令寫在主旨裡：「現在開始不准用PowerPoint作簡報」。貝佐斯曉得PowerPoint是很厲害的推銷利器，再平庸的想法用項目符號和花俏的模板一包裝，就教人驚艷。也因此，PowerPoint對創新是很糟糕的玩意兒；依貝佐斯的說法，像是給人「尚方寶劍去將點子美化」，即使構想有毛病、不完備，擺上簡報就看不出來了。

貝...

祖克柏會面記

二○一七年二月，馬克‧祖克柏（MarkZuckerberg）要我到加州緬洛園（MenloPark）他們公司總部去見個面。這是我第一次和臉書執行長好好坐下來講話，結果，真沒想到。

那時他的公司呢，老樣子，又惹上麻煩了。畢竟這家公司急於推動產品成長卻不願稍加節制，任令產品充斥誤導、聳動、暴戾圖像等等，就是坐視不管。看來祖克柏是想談一談了，我急著一聽究竟。

臉書的總部大樓占地廣大、開闊，鋼筋混凝土蓋的長條建築走進去教人膽寒。總計開了九處門廳，入內要通過兩層保全，警衛還要你先簽一份保密協議才會放你踏出下一步。進了大樓，好不容易摸到會議廳，只見四面都是玻璃牆，落在萬般事物的中央，祖克柏就在這裡開會。他正在和他們的營運長雪柔‧桑柏格（SherylSandberg）講話，結束後，他請我和同行的編輯麥特‧霍南（MatHonan）進去，隨便外面有誰走過看得清清楚楚，就這樣子開講了。

那時祖克柏正在賣力寫他的「宣言」，五千七百字的說明文，針對臉書頻遭眾人非議的內容，旁及臉書在用戶生活中的角色，略述一番。我入內時心想，應該會聽到標準的執行長官腔吧：先來一頓長篇大論，再留短短一段時間給你提問。不過，祖克柏倒是提綱挈領作過開場白後，馬上就切向意見回饋，「我們講的這些事情，有什麼你覺得沒寫進去的？」他問我，「有漏掉的嗎？」

我作答時，祖克柏聽得很專心。沒動，也沒分神。看他的反應──聽我說臉書講太多自家有多厲害，他先是委婉反駁一下緊接著就承認了──明顯可見他不是隨口作樣子就好的。我以前從沒見過有執行長這樣子的，更別談還是個執拗出名的人。感覺不太對勁，值得追究一下。

那次見面過後，我逢人能問就問祖克柏為什麼格外愛聽別人回饋意見。他一般就是這樣的嗎？他問過你嗎？幾次之後，我有了答案：聽別人回饋意見，不過是他經營臉書的門道露了一道縫而已。聽取意見是被祖克柏嵌在臉書的骨血肌理內的。大型會議最後都是以聽取意見作結。臉書各辦公室裡，隨目可見一張張海報都在宣揚「回饋便是贈禮」。公司上下沒一個人不奉為圭臬，祖克柏也不例外。

身在矽谷擔任科技記者，因而有幸搶在第一排見證科技巨擘稱霸所走的特異路線。企業的生命周期一般是成長、趨緩、撲跌、僵化的進程，然而，蘋果、亞馬遜、臉書、谷歌、微軟卻是實力與時俱進，年歳愈長愈是強大。而且，這幾家的腳步還看不出有多少放慢的跡象──蘋果大概是例外吧（後文再作詳述）。

我在四處奔波採訪時，看了這幾家公司與眾不同的內部作業，著實稱奇。例如，訪問過那麼多執行長，我一直認定全球頂尖的執行長都是天生的推銷員吧，擅長發揮人格魅力吸引眾人擁護他勾畫出來的前景。可是，看看祖克柏，還有這幾個同道──亞馬遜的傑夫‧貝佐斯（JeffBezos），谷歌的桑達爾‧皮查伊（SundarPichai），微軟的薩提亞‧納德拉（SatyaNadella）──卻個個都是學有專精的工程師，喜歡的是帶動而不是說教，做的是提問而不是回答。不叫賣，但會多聽、多學。

緬洛園那次會面之後，我便針對科技巨頭的內部作業開始大規模開挖了──領導、文化、科技、流程等等──心想他們這麼成功不知是否和他們獨樹一幟的作法有關。後來抓出了共通的模式後，其間的關係便昭然若揭。我接著開始專心挖掘他們到底是哪裡與眾不同，又為什麼有這樣的效用。歷經兩年追索，累計一百三十多場訪談，這一場旅程最終得出了這樣一本著作。

各位之後讀到的，便是這幾家科技巨擘奪得霸權、維繫霸業的配方。這本書談的是文化、領導，但要是看得再廣一點，講的還是創意和發明，以及聯絡二者的路徑。值此時代，新產品轉瞬即能問世，挑戰無時或歇，優勢從不保險，這樣才是企業經營的新模式。這些科技巨擘之所以有與眾不同的作業方式，靠的是內部自用的技術，大多還是自行研發出來的，也才能搶先挖出這樣的新配方來用。這樣的配方公諸於世，此其時矣。

書裡詳談的這幾家公司並非十全十美──差得遠了。他們恣意追求成長，壓榨員工血汗，明顯濫用科技卻視而不見，內部的異議要是高昂一點還會被人算帳。這些過激的手段惹得美國政府考慮立法多加節制，政界甚至主張這些公司應該大卸八塊才好。這些大多有理有據。所以，在此要明白表示：本書講的不是成長，不是成長駭客（growthhacking），也不是打倒小一點的公司。本書講的重點在打造創新的文化，我認為這一點才是值得眾人學習的。即使著眼點是在約束這樣的公司，那麼，了解他們內部體系是怎麼運作的，自然也屬於戰略優勢。面對疾病，不僅看症狀也了解其間的生理學，才有助於診斷得當。

科技巨擘的私房配方要是不外流，其外的廣大企業界──還有稽查這些企業的監管機構──可就落居下風了。獨家祕方拿到手裡，才有機會把擂台擺正，求得公平的賽局。

祖克柏會面記

二○一七年二月，馬克‧祖克柏（MarkZuckerberg）要我到加州緬洛園（MenloPark）他們公司總部去見個面。這是我第一次和臉書執行長好好坐下來講話，結果，真沒想到。

那時他的公司呢，老樣子，又惹上麻煩了。畢竟這家公司急於推動產品成長卻不願稍加節制，任令產品充斥誤導、聳動、暴戾圖像等等，就是坐視不管。看來祖克柏是想談一談了，我急著一聽究竟。

臉書的總部大樓占地廣大、開闊，鋼筋混凝土蓋的長條建築走進去教人膽寒。總計開了九處門廳，入內要通過兩層保全，警衛還要你先簽一份保密協議才會放你踏出下一步。進了...

序祖克柏會面記
導論永遠當作第一天
動腦vs.動手
邁阿密奇蹟
工程腦
協力合作
加速又加速

第1章貝佐斯的創新文化
見見亞馬遜的科幻作家
貝佐斯的機器人員工
放開方向盤
自動化之後，人要做什麼？
沒有最高標準不行
「那篇文章啊！」
用科技腦發揮創造力

第2章祖克柏的反饋文化
脆弱的臉書
打造回饋的文化
內部創意通道
臉書的「第一天」
從公告周知到只限親友
矽谷華人氣味最重的公司
臉書直播帶來的危機
機器人發薪資
引進新的「輸入」
臉書下一次大破大立

第3章皮查伊的協作文化
四通八達的蜂巢腦
工具列角力
邁向Chrome的道路
智慧型手機與AI帶來的巨變
改組成Alphabet的賭注
「AI第一」
大變身：谷歌助理專案
第一場起義：反對Maven專案
第二場起義：「大退席」

第4章庫克的蘋果大問題
精進文化——阻礙創新的禍首
專制的精進腦
筒倉保密術
「樣子對了」就夠了
HomePod慘案
手搭方向盤
《權力遊戲》噩夢版──IS&T
正面對決——捍衛隱私權之爭
蘋果要如何創新？

第5章納德拉：微軟個案研究
納德拉的「第一天」
自由平等的創新
沒有束縛的階層組織
建立協力合作的文化
微軟的新十年

第6章照一下黑鏡
黑鏡始終如一
「反烏托邦已經到來」
被蠶食的存在意義
從末世劫到迪士尼樂園？

第7章未來的領袖
「新的未必有壞處啊！」
新式教育
照顧落後的人
盯住AI
創新也要深思熟慮
往前走

致謝
附錄

序祖克柏會面記
導論永遠當作第一天
動腦vs.動手
邁阿密奇蹟
工程腦
協力合作
加速又加速

第1章貝佐斯的創新文化
見見亞馬遜的科幻作家
貝佐斯的機器人員工
放開方向盤
自動化之後，人要做什麼？
沒有最高標準不行
「那篇文章啊！」
用科技腦發揮創造力

第2章祖克柏的反饋文化
脆弱的臉書
打造回饋的文化
內部創意通道
臉書的「第一天」
從公告周知到只限親友
矽谷華人氣味最重的公司
臉書直播帶來的危機
機器人發薪資
引進新的「輸入」
臉書下一次大破大立

第3章皮查伊的協作文化
四通八達的蜂巢腦
工...