麒麟啤酒的慘痛失敗

一九九六年四月，我們開始積極專攻餐飲店。當時，市場上吹起一陣逆風。這股逆風卻不是由競爭對手的攻勢而起。

長期稱霸日本啤酒市場的拉格啤酒，味道改變後，造成銷售量急速下滑。

儘管拉格啤酒的銷量依舊領先SUPER DRY，但是，總公司有感於SUPER DRY來勢洶洶，產生危機意識，於是進行了消費者意識調查。結果顯示，消費者對於拉格啤酒有著「苦澀」和「老牌」的深刻印象，倘若不做出改變，就會失去年輕族群的市場。總公司認為必須補強這個弱點，所以改變拉格啤酒的味道，使之較容易入口。廣告也開始注重年輕族群的觀感。

新的拉格啤酒在二月上市，剛開始的兩個月市場反應不錯，但是，後來像陰溝裡翻船一樣，低迷不振。拉格啤酒的死忠粉絲說：「失去苦味和層次，這不是拉格啤酒。不換回來的話，就要換喝現在很紅的SUPER DRY，」而總公司瞄準的年輕族群和女性則表示：「不會因為拉格啤酒變順口了，就不買現在喝習慣的SUPER DRY。」總公司的政策完全失去準頭，簡直可以當成行銷課本裡的經典失敗範例。

喜歡拉格啤酒喝起來帶勁的高知縣民，失望和反彈的聲浪更勝其他縣市。業務員去到哪裡都被抗議：「為什麼要隨便改變拉格啤酒的味道？」麒麟啤酒因此面對越來越嚴峻的市場。甚至還有人舉辦「拉格啤酒葬禮」，徵召參加者。高知縣東部安藝市的酒類專賣店在報告中表示，有人爆買了一百箱，也就是兩千瓶的舊版拉格啤酒，作為下半輩子的存貨。由於日本全國上下沒傳出像這樣大量囤貨的新聞，所以我才真切的感受到高知縣民有多熱愛拉格啤酒，以及他們豪氣、爽快的真性情。

無論我們再怎麼拜託餐廳陳列麒麟啤酒，客人照樣問：「沒有朝日啤酒嗎？」所以，最後還是會點朝日啤酒，這樣的事件層出不窮。而且，就算我們說服超市將麒麟啤酒擺在醒目的位置，高知縣民還是會從後面拿出超朝日啤酒去結帳。

長期支持拉格啤酒的客戶失望之餘，朝日啤酒的聲勢銳不可擋，終於逐漸奪走麒麟啤酒的市占率。這股氣勢形成一股巨大的浪潮，幾乎要吞噬高知的市場。

SUPER DRY的浪潮最慢抵達高知縣，然而，撇開這股浪潮不談，環視整體市場的狀態，麒麟啤酒也陷入了四面楚歌的困境。

在高知縣、高知市，都有幾位親朝日啤酒的重要政經人物，這幾個人一句令下，宴會上的酒就全部變成朝日啤酒。

而且，對餐廳很有一套的批發商，都是朝日啤酒的特約批發商。與麒麟啤酒的業務員一樣，長期以來，麒麟啤酒的特約批發商不必努力，麒麟啤酒照樣賣得很好，所以，他們的戰鬥力和朝日啤酒的批發商根本不能相提並論。這也是問題之一。

即使我想和SUPER DRY抗衡，但是在高知縣除了自己人以外，似乎沒有人會推薦麒麟啤酒，我不禁感到孤立無援。

必須讓員工知道自己得對承諾負責

擱置總公司的政策後，我全心專注於打一場屬於高知分店的獨立之戰。然而，身為分店長的我和高知分店都打了一場敗仗。一九九六年三、四月的業績出爐後，我們完全沒有達標。

無論是餐廳的開發數和市占率全盤皆輸，尤其生啤酒在餐飲店的成長更是低迷。由於市場漸漸被SUPER DRY瓜分，拉格啤酒的味道又變了，市占率可想而知。然而，團隊成員也沒有達成和F課長約好的拜訪客戶數。

我認為只有這點絕對不可原諒。

所以，集合了全體人員，大聲斥喝：「你們年初都和主管討論出自己的目標，這可是承諾。結束整天的業務活動回到公司時，明明沒有達到預定的拜訪客戶數，怎麼敢下班？我這樣講很不客氣，但是，沒有達到目標數字，就不准下班！」

我繼續對一臉不知所措的部屬窮追猛打：「你們存在的意義到底是什麼？我們改變了拉格啤酒的味道，背叛客人對我們的信賴。挽回顧客的信賴，就是我們的使命。不承擔這個責任，公司就完蛋了。如果無法下定決心全力以赴挽回顧客，公司根本就不需要你。拜託你們就辭職。承諾和工作就是這麼一回事。」

那是第一次團隊感受到「這個分店長來真的」。反過來說，我也認知到成員普遍不信任領導者。

當時，業務員大概在傍晚六點或六點半回到公司。處理一些行政庶務後，八點左右下班。

但是，自從我展現魄力後，每當合約沒簽成或客戶拜訪數較少的時候，業務員就不能直接回公司，而是再去拜訪一間。因此，他們進出餐飲店的頻率也增加了。

回想起來，那也是我第一次將理念脫口而出，告訴他們為什麼要拚命進攻餐飲店、為什麼要做這份工作。

「成效溝通」的意義

在改變團隊方面，我們導入顧問公司建議的「成效溝通」。這個方法是由成員主動設定目標，與主管約定（承諾）目標後，再共同驗證最後的成果。

首要之務就是使團隊有所自覺，知道過去的不順遂、坎坷其實都是自己的選擇，讓他們自行設定目標。這不是強制的規定，而是由本人主動做出承諾。

成員各自設定好目標後，應與主管達成共識。

一定要全力以赴，達成目標，因為這是自己的承諾，並以此確立規範。

這樣的規範實質上是具有強制力的，然而，由於內容是成員自行思考，所以就形式上來看，可說是一種自發、主動的目標，這就是成效溝通的重點和優勢。過去，團隊成員作為被動的一方，單向接收主管設定的目標，以為自己能自主執行業務活動、以為自己面對困境已有所覺悟，實際上卻非如此，也因此讓團隊意識到這部分相當重要。

業務員每天寫工作日誌，並不是為了做好細節管理，而是訂定階段性目標評估指標後，如果最後拿不出成果和實績，就能為自己找藉口說：「努力做了，失敗也是不得已的。都已經照程序走了。」責任感薄弱、也不想辦法突破困境。因此，我對他們說：「由銷售現場自由展開業務活動，方法不重要，重點在於達到承諾過的目標。」

並且，每個月徹底檢討營業成績。

成員和F課長面對面討論，「成果怎麼樣？」「為什麼達不到目標？」「是因為不夠努力嗎？」「換成這樣做如何？」藉由一來一往的對答，直到彼此達成共識為止。

整個溝通專注在成效上，這就是成效溝通。

其中一位成員回顧後表示：「在這裡，不允許出現自以為努力過的敷衍心態。拒觀是一種罪、懈怠是一種惡。當時主管不放過我們，我們也擺脫不了應負的責任。」

成員們無處可逃後，才逐漸嚴陣以待。

麒麟啤酒的慘痛失敗

一九九六年四月，我們開始積極專攻餐飲店。當時，市場上吹起一陣逆風。這股逆風卻不是由競爭對手的攻勢而起。

長期稱霸日本啤酒市場的拉格啤酒，味道改變後，造成銷售量急速下滑。

儘管拉格啤酒的銷量依舊領先SUPER DRY，但是，總公司有感於SUPER DRY來勢洶洶，產生危機意識，於是進行了消費者意識調查。結果顯示，消費者對於拉格啤酒有著「苦澀」和「老牌」的深刻印象，倘若不做出改變，就會失去年輕族群的市場。總公司認為必須補強這個弱點，所以改變拉格啤酒的味道，使之較容易入口。廣告也開始注重年輕族群的觀感...

【推薦序】現場主義是我深信的職場哲學 / 老爺酒店集團執行長 沈方正

對於一位日本旅遊愛好者、日本居酒屋及餐廳的常客、日本啤酒的長期消費者而言，多年的日本旅行經驗，我參觀過幾家啤酒廠及啤酒紀念館，也如書上所說的跟隨著潮流，從麒麟啤酒飲者變心為朝日Super Dry愛好者，日本經歷長年泡沫經濟影響及服務業的過度競爭，田村先生的突圍故事是精采勵志的，他的現場主義觀念及帶領團隊找到工作目標一起前進的信念，也是我個人深信的職場哲學，台灣在當下服務業大戰環境艱難之際，店長們、高階主管及從業人員可以好好細讀體會本書的精髓，相信也能找到解答得到力量，我衷心推薦Cheers！

【推薦序】「現場力」加「理念」才是解方 / 行銷表達技術專家 解世博

當看到這本名為「為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒」的書稿，光聽書名就覺得很有趣，一來是因為每回我和朋友相聚時，都喝麒麟啤酒，二是我好奇麒麟啤酒為何能佔滿我家的冰箱？於是我迫不及待的將這本書拜讀完。麒麟啤酒的故事本身非常的吸引人，而田村前副社長在業務團隊管理與領導的思維，更是讓我深感佩服。

對我個人而言，雖然每個月都閱讀許多書，卻少見專門在談「現場力」。每當談到診斷時，直接想到就是先調出業務銷售的相關數字報表，並檢視各項KPI指標，然後提出解方。您以為這樣就能解決問題？甚至您應該也領教過許多解方的產生，是為了主管刷存在感而提出。正因為這樣，所以都是無法對症下藥的解決銷售團隊的困境。要徹底解決團隊面臨的市場問題，當然就是要回到市場現場，才不致與市場脫節，才可能提出對症下藥的解方。

當沒有現場力，就容易淪為紙上談兵虛耗資源，

當沒有現場力，就連盲點到底在哪裡都說不清。

所以每當我在輔導銷售團隊診斷時，一定親臨銷售現場觀察，藉由回到現場，才能用客戶的角度找到關鍵突破點，才知道接下來該努力的方向到底在哪。我們都知道：魔鬼藏在細節裡。彈問題是細節藏在哪？這本書讓您知道：細節藏在市場裡。當有了現場力，銷售力才能發揮。

作者田村潤除了談「現場力」，另一個亮點就是談「理念」。每次我上台演講、訓練時，我第一個問的就是：您是為銷售而銷售？還是您有銷售理念？有人認同理念很重要；也有人覺得談理念太理想。甚至有人心想：管他理念不理念，能夠贏得訂單就夠。銷售團隊最常陷入的迷思，看別人這樣做就能成交簽單拿到市場，就跟著依樣畫葫蘆一窩蜂跟進模仿，卻忘了行為背後動能是「理念」。田村先生在書中有段說得好：「當少了理念，飯吃起來也少了美味」。如果市場銷售只追求成交訂單就好，那不就無所不用其極？難怪同業競品間的競爭，在客戶眼裡是「狗咬狗一嘴毛」，沒大大區別。市面上最不缺的就是削價競爭的商品，缺的是有理念、有故事的品牌。當別人都只為了銷售商品，您更將自己的（品牌的）理念當名片好好宣傳，如此才能贏得市場客戶的感動。

發展你的（品牌的）理念，以此為核心，並讓銷售團隊的夥伴找到自己工作的意義與價值，才能樂在其中。回到現場力，並發展出市場策略。這才是日新月異的環境中，戰勝市場競爭力所在。當今各行各業都面臨著高度的競爭，或許您曾經輝煌，但卻不等於您會永遠領先；或許您陷入苦戰，回到現場力能上演逆轉勝。這本書，不論您是團隊領導人、團隊銷售主管、甚至您是一線的銷售人員，相信都能讓您在面對市場競爭時有所啟發。

【推薦序】現場主義是我深信的職場哲學 / 老爺酒店集團執行長 沈方正

對於一位日本旅遊愛好者、日本居酒屋及餐廳的常客、日本啤酒的長期消費者而言，多年的日本旅行經驗，我參觀過幾家啤酒廠及啤酒紀念館，也如書上所說的跟隨著潮流，從麒麟啤酒飲者變心為朝日Super Dry愛好者，日本經歷長年泡沫經濟影響及服務業的過度競爭，田村先生的突圍故事是精采勵志的，他的現場主義觀念及帶領團隊找到工作目標一起前進的信念，也是我個人深信的職場哲學，台灣在當下服務業大戰環境艱難之際，店長們、高階主管及從業人員可以好好細讀體會本書的精髓...

前言 你不只是個小齒輪
第一部 從墊底急起直追的致勝法則
第一章 1995年的高知一片漆黑
危機臨頭卻弄巧成拙
公司的本質就顯現在銷售第一線
流放者的觀察
低迷的業務績效
注定慘輸的組織文化
下指導棋有兩件事不能做
持續探索問題
第二章 不識勝利滋味的員工們
創造心靈庇護所
光一對一溝通無用，你得做出承諾
集中火力的意義
策略要簡單至極、單純明快
主管要承擔風險，卻不能向部屬透露風險
麒麟的慘痛失敗範例
必須讓員工知道自己得對承諾負責
「成效溝通」的意義
用耐力培養出基礎體能
四個月的原則
主管也要親臨現場
造成大勢已去的原因只是為了趕流行
歸結敗因
第三章 從病入膏肓開始恢復健康
思考怎麼做才能躺著賣
嘗試刺激區域性的溝通
有熱情但無效的廣告
「高知第一」誕生
刺激訊息接收者的情緒
業務推廣結合廣告的加乘效應
品牌永遠不屬於廠商
消費者的一封信
恢復原味的交涉
鞏固經營理念更勝危機處理
「城市的每個角落都是麒麟啤酒」的願景
先追量才講質
面對顧客的勇氣
第四章 V字反轉的戰力
肩負製造美味啤酒的責任
彌補資訊量的落差
在市場引起一波驚滔駭浪大作戰
發揮在現場累積的力量
「味道沒勁，別鬧了！」
與民眾成為一體
站在顧客角度思考自然產生的變化
讓人不管走到哪裡都得看到麒麟啤酒
有中心思想就能自由發揮
使命感與價值感
第五章 坐回第一名寶座
鑿井高知，放眼全球
穩紮穩打才無所畏懼
第二部 擴寬舞台的基本原則不變
第六章 貫通不同市場的基本原則
愛媛縣的批發商攻略
德島的超商攻略
苦戰區的逆轉勝
第七章 徹底執行現場主義
理論優先的組織文化
禁止開會，前往現場
不製造冗事的效果
內勤人員的能量渲染
主管算什麼！齊心實現公司願景才是價值所在！
不花一毛錢，攻陷所有餐飲店
照顧所有顧客的需求才是勝利主因
感謝名古屋！向名古屋乾杯！
工作時請自己當社長
第八章 全面勝利
改變全國的業務員
企業經營講求的是執行力
將理念作為武器才得以永續
宅配信件引起共鳴
強化領導者能力
檢討策略，從等待指令到自動自發
強化商品優勢，讓麒麟更麒麟
提升企業品牌力
勝負的魔鬼藏在細節裡
決戰前夕
謝謝顧客的勝利之日
第三部 心靈庇護所致勝法
五要素與兩種態度
後記 找回「現場力」就能發現理念

前言 你不只是個小齒輪
第一部 從墊底急起直追的致勝法則
第一章 1995年的高知一片漆黑
危機臨頭卻弄巧成拙
公司的本質就顯現在銷售第一線
流放者的觀察
低迷的業務績效
注定慘輸的組織文化
下指導棋有兩件事不能做
持續探索問題
第二章 不識勝利滋味的員工們
創造心靈庇護所
光一對一溝通無用，你得做出承諾
集中火力的意義
策略要簡單至極、單純明快
主管要承擔風險，卻不能向部屬透露風險
麒麟的慘痛失敗範例
必須讓員工知道自己得對承諾負責
「成效溝通」的意義
用耐力培養出基礎體能
四個月的原則
主管也要親臨現場
造成大勢已去的原...