第一章
真正的驅動員工來獲取成功的動力
一、比金錢更好的激勵利器
在反對過分依賴金錢因素來激勵員工方面，管理大師彼得．杜拉克的見解是精闢的，他認為：「需求越是接近滿足，需要產生同樣滿足感的金錢數量也就越多。」
一提到激勵員工，多數人通常會認為金錢是首位的，或者是名列前茅的，但現實的情景卻不能不讓我們重新思考這一個問題。
根據人們所知的馬斯洛需要層次論，生理需要和安全需要是人的基本需要，不滿足這些基本需要，不要說工作上的積極性，就算是表面上的應付工作，員工們也很難以做到。從這個角度來說金錢是十分重要的。
但是隨著時代的發展，金錢的激勵作用反而是越來越小，有關專家研究的結果證明，在所有對員工有著激勵作用的因素中，金錢只能位居第六，或者是更往後面。如果員工已經在追求高層次的需求，那麼再多的獎金也無法使他們充滿激情。也許你的公司為員工提供了很好的福利、待遇，甚至你讓員工週末免費使用公司的車，給員工提供免費的點心，但員工的精神狀態可能是依然萎靡不振，且不能展現出一流的成績。由此你應該明白，優厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪，只能用來留住員工，但不見得就有激勵的作用，或者激勵作用甚小。
張小姐是一家軟體公司的銷售主管，能力強，工作有熱情，成績顯著，公司為了鼓勵她，一年之中為她加兩次薪水，並且在年底時還發給她一筆數目不小的獎金。第二年公司又升任她為某一地區的銷售經理，職務薪水再次調動，但是，近期她對工作不但沒有熱情，甚至還有辭職的念頭，為什麼薪水一再的提升，反而要辭職呢？原來她的上司事必躬親，對張小姐的工作處處不放心，而且經常干涉，或者只是為她安排一些簡單的工作，然而張小姐本身喜歡獨立思考問題、解決問題，並且喜歡富有挑戰性的工作。上司的頻繁干涉和平淡的工作，使她感到厭煩，心中產生不滿。
過分依賴金錢的因素去激勵員工，反而會造成惡性的循環，因為金錢的激勵作用往往是短期的。當一名員工得到了想要的薪水後，可能表現出對工作上有激情，可是這種激情維繫不了多久時間，因為薪水一旦穩定下來(停止不前)，員工對高薪就會感到麻木不仁，認為那是他應該得到的，如果你想員工的績效再增長，哪怕是一丁點兒，你就得要付出更高薪水的代價。
也就是說一個公司如果想依賴金錢這種方式來激勵員工，就必須要有大量的「誘惑物」不斷地在員工面前晃動，就像想要一條小狗跳起來，你就必須不斷地在牠眼前晃動食物一樣。這會產生激勵作用嗎？會的，但是也只會讓員工去努力追求下一次的工資增長。
在反對過分依賴金錢因素來激勵員工方面，管理大師彼得．杜拉克的見解是精闢的，他認為：「需求越是接近滿足，需要產生同樣滿足感的金錢數量也就越多。」杜拉克在他的重要著作《管理：任務、責任、實踐》中指出：「經理人必須真正降低物質獎勵的必要性，而不是把它們當做誘餌。如果物質獎勵只在大幅度提高的情況下才能產生激勵的效果，那麼物質獎勵就會適得其反。物質獎勵的大幅增加雖然可以獲得期待的激勵效果，但付出的實在太大，以致於超過激勵所帶來的回報。」
當員工的基本需要已經得到了滿足，而主要應由較高的需要來激勵時，金錢就只剩有限的價值，而起不到激勵的作用，那些在工作中得不到滿足的員工，其工作中的表現將和沒有拿到高薪獎勵前一樣：懶惰、消極、反對改革、不負責任、容易受人煽動、對經濟利益提出不合理的要求。
過分依賴金錢，還可能產生另外一個不良的後果。記得一位經濟學家曾說過：「人們的經濟收入具有不可逆向性。增加人的收入往往會受到歡迎，而降低收入則會引發極大的反抗。」企業一旦遭遇市場低迷，被迫改變分配方案，降低員工收入，往往會導致消極的對抗行為，有的乾脆離職而去，也就是說金錢的激勵作用不但有限，而且這樣做基本上也得不到員工的忠誠。
所以一個領導人要想有效激勵員工，讓員工自動自發地工作，就必須淡化依賴金錢的意識，在自己的錦囊中找到比金錢更好的激勵利器。
二、每個員工都有自我激勵的本能
作為管理者，無論採取什麼樣的激勵行為，都應該把焦點放在「讓員工從內心感到激勵」上，幫助員工接受工作責任，以及建立主事者的責任感。
西曼是某進出口公司的經理，身為管理者，他並不要求員工每天上班早來一小時或晚走二小時，他只希望員工能做好顧客服務，見了顧客要微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。為了讓員工多付出些努力，使得顧客滿意，西蒙因此為員工提供了很好的福利與待遇，可惜的是，員工仍然未表現出傑出的成績，有些員工還不停地喊著想「走人」。由此可見，優厚的待遇只能留住員工這個人，卻激發不起員工全力以赴的心。
管理者要想真正做到激勵員工士氣，就必須注意兩點：首先要澄清一個錯誤的觀念，不要將提高員工的士氣和激勵混為一談。士氣高漲的員工不一定是備受激勵的員工。比如，某位員工每天都是生氣勃勃來上班，但卻總想方法來偷懶。他可能士氣高昂，但實際工作效率卻很低。
其次，也是最重要的一點，不要忽視員工自我激勵的能動性。每個人都有自我激勵的本能，在工作中，管理者能否激勵起員工這種本能是非常重要的。自我激勵可以利用員工的內在慾望使員工自動自發地提升自己，可以讓員工勇往直前地面對著困難。
每一位成就非凡的員工，都有一股鞭策自己的神秘力量。以推銷員為例，優秀的推銷員由於內心的那股自信的力量，總是能夠克服遭遇冷眼或被拒絕的恐懼，因為他們相信自己能夠實現自己的目標。在推銷過程中他們會不斷地激勵自己：如果你進去了，卻沒有成功，那對你也沒有什麼損失，假如你成功了，那就是一個大收穫，只要你不斷地去試，你一定會把產品推銷出去。
美國最有名的推銷員斯通，在二十歲那年搬到芝加哥，開了一家保險經紀公司。全公司的人員只有他一個，他把自己的公司稱作「聯合登記保險公司」，他決心把這個公司辦得跟公司名稱一樣堂皇。
他祈禱發誓，每天對著鏡中的自己說些長志氣的話：「你可以！你一定會成功！你是最棒的！沒有人能拒絕你！」等等。斯通積極地實行著他的計劃，激動得頭都要裂開了。
開業的第一天，他來到熱鬧的北克拉街，售出了五十四份保險契約單。開業大吉，但沒有人相信這個新的經紀公司能辦下去。斯通自己卻信心十足。他先在芝加哥地區，然後又在伊利諾斯州等其他地區推銷保險，事業日益興旺起來。斯通每天都激勵自己銷售出更多的保險契約單。他不斷地對自己說，「你肯定會比昨天更強。」在這種激勵下，在祖利葉城，斯通一天平均售出七十份保險契約單。而有一天，他竟然創造出了一百二十二份的驚人業績。
顯然，斯通的自我激勵是成效卓著的。借助自我激勵的力量，他達到了在常人看來幾乎不可能達到的目標。不只對於推銷員，自我激勵對於公司中的每個員工來說，同樣有效。
身為管理者，所要做的就是認識並利用這一個本能去激勵他們。要調動員工自我激勵的本能，清除公司中阻礙員工自我激勵能力的負面因素是必需的。有專家研究表明，員工自我激勵能力基於其根本需要，即每個人都有歸屬感、成就感，以及駕馭工作的權力感。每個人都希望自己能做主，希望自己的能力得以施展，希望自己的工作富有意義和挑戰性。研究還表明，阻礙員工實現自我激勵的因素非常多，總結起來主要有十種：
ぇ 企業氛圍中充滿政治遊戲；
え 對員工業績沒有明確期望值；
ぉ 設立許多不必要條例讓員工遵循；
お 讓員工參加拖遝的會議；
か 在員工中推行內部競爭；
が 沒有為員工提供關鍵資料，以完成工作；
き 為員工提供批評性而不是建設性的有效意見；
ぎ 對績效差的員工一味姑息，使績效好的員工缺乏公平感；
く 不能公正地對待員工；
ぐ 不能充分發揮員工的能力。
要充分調動員工的本能，實現自我激勵，管理者必須突破以上十種自我激勵的障礙。但突破障礙僅僅是基礎。自我激勵力量的產生還有賴於一些正面激勵因素的作用。這就要求管理者在管理過程中，注意發覺真正的激勵因素，使員工實現最大的激勵度和最高的生產率。比如，如果員工感覺工作單調乏味，不妨試著給工作添些樂趣，或者進行小小的革新；允許員工在工作中失敗；提高員工的自主權，為員工設立清晰明確的工作目標；在工作中多給予鼓勵和表揚等等，這些做法，可以幫助員工建立起主事者的責任感，讓員工能感覺到他們十分的重要而且要承擔義務，使他們從制約自己主動性的條件中解脫出來。如此一來，員工的激勵力量就來自於本身，而不是別人。
總之，身為管理者，無論採取什麼樣的激勵行為，都應該把焦點放在「讓員工從內心感到激勵」上，幫助員工接受工作責任，以及建立主事者的責任感。這樣即使讓員工獨自一人工作也會鬥志昂揚，激發出用之不竭的工作幹勁。
三、找到員工真正想要的東西
真正發現員工的需要是激勵的關鍵所在。只有點中要穴，激勵才能真正成為驅動員工獲得成功的動力，而達到事半功倍的效果。
動機理論告訴我們：人是因為需求才做事的。也就是說，人的行動是為了滿足需求。因此，「人的需求」被認為是所有行動的源頭，需求刺激了「行動」，然而，每個人的需求是各式各樣，相互間存在著差異性。比如，年輕的員工比較重視擁有自主權及創新的工作環境；中年的員工比較重視工作與私生活的平衡，以及事業發展的機會；老員工則比較重視工作的穩定性及分享公司的利潤。有些員工總有征服某些事務的慾望，並且熱衷於對別人施加影響和對別人進行控制；而一些員工則傾向於獨立；另一些員工則是僅僅想獲得別人的尊重等等。在管理過程中，管理者如果忽視需求的差異性，不將激勵的方式個別化，則激勵必然會失效，最多也只能達到局部的最優化。打比方說，羅斯努力工作，為的就是擁有更高的職位，結果得到的卻是加薪；年輕的喬布斯總是主動把工作做得更好，他希望能得到更有樂趣和挑戰性的工作，但卻只得到了幾句讚美表揚的話……這種情況下，管理者的激勵投資很難得出效益。因此，管理者要想透過激勵來激發員工的動力，就必須要尊重員工需求的差異性，且找到並給予員工真正想要的東西。
要找到員工真正想要的東西，管理者則必須要真正知道員工的所思所感，然後設身處地的站在他們的立場上來考慮激勵的問題。要做到這一點，並不會佔用管理者多少時間和精力，但需要管理者付出一定的智慧。之所以這樣說，是因為真實的需求常被員工隱藏在內心的深處。
通常，員工對管理者總是有些顧慮。當管理者向員工瞭解他的需要的時候，這些顧慮往往使員工不敢說出真話。而我們知道，身為管理者，如果不能瞭解員工的真正需要，就算是付出再多也不會產生好的激勵效果，因為管理者所給予的並不是員工的真正需要。所以管理者一定要動動腦筋，將員工隱藏起來的需求挖掘出來。實踐表明，要想找到員工真正需要的東西，只有一個辦法，那就是有效溝通。
身為管理者，常習慣於在辦公室與員工進行交流。但是在辦公室很容易引起員工的警惕和戒備心，因此說話不可能很坦率。在辦公室裡，對於管理者的問題，員工只會給予他認為管理者想聽的回答。這樣的交流自然難以產生共鳴。反之，在辦公室以外進行交流可以使員工的心情比較能平靜自然，且少了幾分的戒備。此時，他的回答就會坦率真實得多。在溝通時，管理者可以靈活運用下面的交流原則，這能最大限度地讓員工道出內心的想法─他想得到的東西以及他的真正需要。
原則一：管理者要對員工本人以及他的問題產生濃厚的興趣。
原則二：做一個合格的傾聽者。也就是不僅要仔細地聽，而且還要在聽的同時仔細地想。
原則三：鼓勵員工多談自己，並問他一些問題以便啟發他說出真實的想法。
原則四：儘量使身邊的人感覺自己很重要，並且真心誠意的予以幫助。
溝通時，管理者可以實行「五問」方案，這種方案有利於管理者準確掌握員工的需要。所謂的「五問」是：誰？什麼？什麼時候？什麼地方？為什麼？有時候可加上一個「如何」？提問時依次通過這幾問，管理者就能夠準確地知道員工的真實需要是什麼。
身為管理者，在尋找員工真正需要的過程中，還要儘量避免兩個錯誤的觀念：第一，希望只跟一個員工談一次，就能夠確知他的心中想要什麼。這一點連心理學家都不易做到，對一個不是心理學家的管理者更是困難。第二，今天知道這個員工心中想的是什麼，就以為永遠都知道。美國行為專家亞伯拉罕．馬斯洛曾把這些影響人類行動的需求進行分類。依照對人類影響程度的深淺，這些需要被依次分為：
ぇ 生理的需要；
え 安全的需要；
ぉ 社會的需要；
お 自尊的需要；
か 自我實現的需要。
馬斯洛認為，對一般人而言，這五種需要是在不斷轉化的。比如，當第一種需要（生理的需要）獲得相對滿足後，第二種需要（安全的需要）便佔據了主導的地位，成為驅動行為的主要動機。所以說，「瞭解員工的真正需要」不能一勞永逸。也因此，激勵員工也就沒有固定的、一成不變的方式，應該視具體的情況而具體對待。
為了確保激勵方式與員工的真正需要相符合，美國「國際資料集團」公司的創辦人及董事長麥戈文獨創出一套「量體裁衣」的激勵方案。他每年都要花近一個月的時間，仔細閱讀主管對公司三千多名員工的評估，然後親自寫上卡片給每一個員工，感謝員工對公司的個別貢獻，同時還詢問他們對公司的意見。透過這種為員工量身訂做的精神獎勵，極大地激發了員工的自動力，使其主動朝著企業期望的目標不斷努力。
紐約某投資公司在實施激勵時，是非常注重員工的個別需要。他們設立了一個電子郵件信箱，專門供公司近四十名員工郵寄任何問題，並保證會很快給予答覆。如今公司每個月平均接收到一百封左右的郵件，內容包括：「我常常需要使用印表機，但是印表機離我的座位太遠了」等員工的個別問題。公司每個月保證解決七五％的員工的個人問題，而增強了員工的被重視感，並且提高了工作效率。另外，每個星期五的早上，該公司的ＣＥＯ會在會議室等待員工來與他們討論個人問題。該公司的最高管理者還會特別留出一些時間，傾聽員工的想法以傳達出公司重視每位員工的訊息。一次，某高階主管瞭解到一位員工喜歡橄欖球、旅遊和高爾夫球。因此，每當該員工有出色的表現，公司便會送他到鄉間度假，或者讓他觀看幾場橄欖球賽。結果不到一年的時間，這名員工的工作業績便增長了一倍。
所以說，真正發現員工的需要是激勵的關鍵所在。只有點中要穴，激勵才能真正成為驅動員工獲得成功的動力，而達到事半功倍的效果。
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