【摘文1】

賈伯斯來應徵，你敢用嗎？

Q：招募時，來了個傲慢的嬉皮小子，狂妄孤傲，你會和他面談，或是攆走他呢？

A：特立獨行的奇才能否見容於組織，並有所發揮，取決於主管的寬容指數、領導能力、資源多寡及組織文化彈性。

如果你是用人主管，正在進行工程師的招募面談。此時，來了一位嬉皮小子，頂著一頭亂髮，穿著邋遢，身上飄著股異味，還嚷嚷著若不錄取他，就賴著不走。面對這個狂妄孤傲，卻宛如流浪漢般的應徵者，你會繼續面談，還是立即攆走他呢？

看過《賈伯斯傳》的讀者，或許還記得，上述這個傲慢的嬉皮小子，就是賈伯斯到雅達利公司（Atari）謀求第一份正職工作時的模樣。

賈伯斯曾說：「我們在瘋狂中看到天才。」在許多極聰明天才的眼中，整個世界的人、事、物之反應或運作均慢得出奇，不容易找到足以和自己匹配的對談者，故不自覺地成為特立獨行者。而就一般人的解讀，這些與常人不同的舉措，就是瘋狂。

假如你知道眼前這位嬉皮小子，將是未來引領科技潮流的賈伯斯，或許你會破格錄用。但一般主管未具預測能力，在刻板印象效應下，恐怕只會退避三舍，談都不想談，而與一代天才失之交臂。

當然，主管也得防止另一種刻板印象，亦即誤以為瘋狂者均是天才。所謂「天才與瘋子只有一線之隔」，得分辨是人格特質與眾不同，或已呈病態狀況，避免讓團隊陷入受精神異常者威脅的危機之中。

當人選被招聘進團隊後，你發現這個天才果然了得，不僅才華洋溢，更以超凡的熱情，追求完美的產品或服務。但個性陰情不定且脾氣暴躁，發起飆來還會爆粗口，無法見容於團隊。

是的，你猜對了，這個舉止粗魯、我行我素的天才怪咖，指的還是賈伯斯。

組織文化的彈性影響天才去留

面對這樣難搞的天才，主管會另做安排或是選擇讓其離開團隊呢？去留的抉擇，除了主管個人的寬容度、資源多寡等考量外，恐怕還得思考組織文化的彈性。否則，就算主管願意放下成見，並挪動可用資源，為孤傲的天才量身打造一個特殊的職位，若其與組織文化格格不入，就算勉為湊合，對雙方都是種痛苦與折磨，最終，天才通常還是會選擇離開。

若組織文化如海納百川，能讓多元人才均能各擅其長，不世天才還可能被拔擢為主管。擔任主管後的奇才，以不屈不撓的意志，驅策團隊成員交出傑出的成果。但視內部既定規則如糞土，更以苛刻的管理模式，讓所轄成員不是憤而出走，便是瀕臨精神崩潰的邊緣。身為其上層主管的你，還能讓他繼續帶領團隊嗎？

這個問題，同樣與組織文化息息相關。若組織講求極端的結果導向，如同鄧小平的名言：「不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。」那麼這種管理模式或能繼續暢行無阻。但若組織除了團隊績效外，尚注重人性管理與留才，則主管凶狠殘暴的管理模式，就得順應調整才行。

即使身為蘋果創辦人之一的賈伯斯，也因自己暴戾的領導與乖張的決策模式，致使遭董事會逼宮而被迫離開自己一手創立的公司。圓融正向的管理方式，依舊是較上乘且符合人性的心法，較能可長可久地通用於不同組織，故仍建議主管們朝此方向修練。

創意奇才難得，能為組織注入新能量或成為開拓新局的救世主，故主管們無不見獵心喜。但若所招聘之天才如孫悟空般，武功雖高強，但脾氣火爆、愛闖禍又不太受節制，主管得先惦惦斤兩，看看自己與組織的寬容指數。

收到智能天才級，但情緒管理天兵級的徒兒，唐三藏還能向觀世音菩薩求得金箍圈與緊箍咒，才能使孫悟空為己所用。若您招進了美猴王孫行者，卻無類似法寶可管制之，這其間的利弊得失，就得三思了。



【摘文2】

當礦石遇見變形蟲

Q：新世代好像是來自不同星球的新人類，提出聽似怪異、無用、愚蠢至極、超越想像的意見，我該怎麼應對？

A：主管因為習於設定框架，容易思考僵化，思維變成礦石般缺乏彈性，一旦遇見百變高手的變形蟲新世代，雙方將產生巨大衝擊與挫折感。主管應調整自己的思維與應變態度，充分利用新世代的創意能量，以提升企業價值。

就讀大學時，有一次在生產管理課做簡報，我提出一個新產品的構想，卻被留學德國的教授嗤之以鼻。數年後，市面上果真出現當年我所構思的創意商品。

根據104人力銀行「七年級生管理議題」調查，企業雇主認為七年級生比舊世代更具備「勇於自我表達」和「創意佳」的競爭優勢，但主管的思維模式若如同上述生管老師般僵化，將扼殺許多年輕人的創意。

在創意提案的過程中，主管常須扮演設定創意框架的角色，以便把部屬從廣無邊際的創意發想中拉回到現實，找出確實可行的創意。或許因為習於設定框架，主管容易思考僵化，思維變成礦石般缺乏彈性，一旦遇見百變高手的變形蟲新世代，雙方將產生巨大衝擊與挫折感。

6招擺脫礦石化

新世代成為人力資源市場的主力，已成趨勢，主管應調整自己的思維與應變態度，充分利用新世代的創意能量，以提升企業價值，否則礦石遇見變形蟲的戲碼將不斷上演。以下是主管可以參考的做法：

1.重新調整框架：以往成功的方法與模式，並不保證未來的成功，主管應自我審視與調整自設框架，避免依舊潮流與舊思維制定的框架，阻礙創新方案出線的機會。

2.轉變溝通與對話的結構：主管應抑制喋喋不休陳述教條的好為人師衝動，放下以成人對應兒童的高傲身段，運用新世代「勇於自我表達」的特質，鼓勵他們發表另類思考。

3.示範創造力：依據腦力激盪原則，若團隊中瘋狂的想法獲得鼓勵，則成員內在的挑剔力量自然會減弱。主管若能以身作則，展現瘋狂的想法，扮演創意火車頭，應能引發新世代源源創意。

4.以鼓勵取代批判：未來具有無限的可能，即使新世代所提的創意荒誕不經，主管都應耐心聽完，並鼓勵部屬提案的勇氣。應避免價值判斷、過早否決或評估可行性，以免扼殺新世代提案的意願，或讓他們態度轉趨保守。

5.允許犯錯：允許員工犯錯，是員工訓練的必須付出的成本，只要不影響企業營運，並做好風險管控與備案準備，不妨鼓勵新世代試行創意。

6.鼓勵團隊創作：主管應熟悉激發團隊創意的手法，並多運用腦力激盪法、創意書寫法、新內克提克斯團隊問題解決法等工具，引導成員相互激發創意火花。

卡特‧布利斯在《創造力激發訓練》一書中提及：「富於創造活力的人，對自己的想法充滿信心，對別人的意見虛懷若谷。他們的創新精神與應變能力都很強。」

創意隱含著與常態不同的元素與特性，若主管無法接納聽似怪異、無用、愚蠢至極、超越想像的新世代意見，就得檢討是否已被創意框架畫地自限，成為無法忍受世代差異、思維僵固的創意殺手。面對彷如來自不同星球的新人類，主管須提升忍受思維落差的修為，調整與新世代間的互動模式，即使無法由礦石轉化為變形蟲，至少要讓自己變身為具塑性的黏土，或應變超強的變色龍，才能跟上變形蟲的腳步與頻率，並善用其創意特質，達到新世代、舊世代與企業三贏。



【摘文3】

企畫案不必完美無瑕

Q：部屬的企畫案不夠完美，會不會砸了我的招牌？

A：與其追求一份完美的城堡設計圖，不如建造一座雖不完美但具靈活機動能力的移動城堡，讓計畫可真正落實與推動。何況身處內外部環境變動日益劇烈的今日，難以預料下一秒鐘會出現什麼重大變化，因此不必追求完美度幾近99分的專案計畫。

在宮崎駿的動畫電影《霍爾的移動城堡》中，魔法師霍爾的住所，乍看之下彷如一堆破銅爛鐵的組合，但看似搖搖欲墜的城堡卻可迅速移動，行動力十足。

專案的規畫與執行過程，可以比擬城堡的構築歷程。有些主管對於城堡的設計圖力求完美，在沒有取得完美無瑕且保證成功的企畫案之前，不會輕易採取行動。但此種追求完美的迷思，背後常潛藏過度保守的心態以及對於風險的恐懼。

如同窮、富兩和尚赴佛教聖地取經的故事，富和尚總想準備周全後再出發，但窮和尚化了數日緣，有了基本盤纏便托缽即行。結果是，窮和尚花了幾年時間完成朝聖取經的目標，富和尚卻仍在籌畫取經計畫。

一份規畫成熟度只有80分的專案計畫，即使執行過程遭逢不可控變因，專案成效還是有機會達到60分以上的水準。但是一個規畫完美度幾近99分的專案計畫，若因未臻滿分而束之高閣，最終的成效還是零分。

就算主管真能規畫一份完美無瑕的企畫案，但身處內外部環境變動日益劇烈的今日，難以預料下一秒鐘會出現什麼重大變化，原本規畫完美的專案計畫，可能受內外變因異動牽累。

PDCA管理循環概念

在能見度偏低的狀況下，主管如何期望自己能提出一份完美的企畫案，且可因應未來的變局，保證推動成功？

此時，或可借重PDCA（Plan、Do、Check、Action）的管理循環概念。PDCA是一種持續性改善與行動的管理設計，意即管理本就應容許計畫與實際間的差異，但必須定期檢討與修正，機動因應與調整，直到達成目標。

為能運用「且戰且走」的作戰策略，專案須具備彈性與機動力。如同IC設計之初，須為測試或日後進階功能埋下伏筆一般，主管規畫專案時，亦須考量專案的變動能力。

預先思考雨天備案，或訂定較為彈性的人力需求規畫，都是可行之道。眼見景氣的燕子來了，立即能召集大軍應戰；若景氣轉眼反轉而下，又可偃旗息鼓，休養生息，以備下一次的景氣循環。

與其追求一份完美的城堡設計圖，而讓城堡總如同海市蜃樓般，美麗炫目卻虛幻，不如建造一座雖不完美但具靈活機動能力的移動城堡，讓計畫可真正落實與推動，並依實際運作的結果與狀況閃轉騰挪，以達最終目標。



【摘文4】

問員工想要什麼

Q：我已經給員工最優渥的薪資與福利了，為何員工還要離開呢？

A：如果主管腦袋不換，仍自以為是地提供自認有效的激勵留才工具，那麼將永遠在抱怨員工的叛離與忘恩負義聲中，一再地面對部屬棄己而去的困境。

「我已經給員工最優渥的薪資與福利了，為何員工還要離開呢？」這是許多主管的無奈。究其原因，極可能是主管採用「生產者導向」，而非「消費者導向」的留才激勵策略。

在早期工業時代，生產者常憑藉著自己的研發與生產能力，決定產品或服務的內容與功能，消費者只能被動地接受。但隨著市場日益成熟、消費者意識抬頭，若生產者仍憑著一廂情願的想法，就會生產出一堆不被消費者接受的庫存品。

在激烈的生存競爭之下，聰明的企業早就調整研發與生產策略，甚至斥鉅資投入市場調查，企圖了解消費者的口味，以便研發迎合其需求的產品或服務。不過，在員工管理、留才與激勵策略上，許多主管仍停留在「生產者導向」的思維，所擬的留才與激勵菜單，常是主管自覺的員工需求，其結果可想而知。

主管若關在象牙塔內思索員工的需求，所擬定的套餐，常是自己擔任部屬時期所極度欠缺的。但由於時代變遷，員工的期望已有明顯的改變。例如，十年前，獎金甚具激勵效益；如今，激勵效果已大不如前，年輕員工期望的是均衡的生活，以及更優質的職場環境。

你曾問過員工想要什麼嗎？你曾調查部屬的期望嗎？如果答案是否定的，表示你仍停留在「生產者導向」的留才激勵思維。

以員工需求為主體

消費者導向的留才思維，以員工需求為主體，但因每位員工的需求不盡相同，主管必須依據個別需求，提供不同的獎酬與激勵方式。雖然，消費者導向的留才與激勵策略較為複雜與困難，且主管不見得能完全掌握每位員工的個別需求，但只要努力以赴，相信效果仍會遠高於生產者導向思維模式。

不只是對外的行銷、研發、生產單位，以及對內的人力資源、財務會計、資訊工程等周邊單位必須具備消費者導向思維，帶領團隊的主管，管理部屬、擬定留才激勵策略，也不例外。

如果主管腦袋不換、思維不變，仍自以為是地提供自認有效的激勵留才工具，那麼將永遠在抱怨員工的叛離與忘恩負義聲中，一再地面對部屬棄己而去的困境。

【摘文1】

賈伯斯來應徵，你敢用嗎？

Q：招募時，來了個傲慢的嬉皮小子，狂妄孤傲，你會和他面談，或是攆走他呢？

A：特立獨行的奇才能否見容於組織，並有所發揮，取決於主管的寬容指數、領導能力、資源多寡及組織文化彈性。

如果你是用人主管，正在進行工程師的招募面談。此時，來了一位嬉皮小子，頂著一頭亂髮，穿著邋遢，身上飄著股異味，還嚷嚷著若不錄取他，就賴著不走。面對這個狂妄孤傲，卻宛如流浪漢般的應徵者，你會繼續面談，還是立即攆走他呢？

看過《賈伯斯傳》的讀者，或許還記得，上述這個傲慢的嬉皮小子，就是賈伯斯到雅...

【推薦序】

以人為本，以和為貴，以績效為先

漢民科技總經理 許金榮

有人說新創科技公司要成功，需要資金、人才與技術，有人說公司的營運，技術決定成敗，管理決定盈虧，策略決定生死。不管怎麼說，事情，都是人做出來的，成敗與興衰看領導、看主管、看團隊、看人。沒有賈伯斯，蘋果不會有輝煌的成功；光有賈伯斯，蘋果也不會有輝煌的成功。

近幾年來，台灣的產業面對全球的競爭，以製造為主的產業結構漸失優勢，獲利困難，甚至難以維生，連帶企業的各階層主管也要面對更多、更嚴峻的挑戰。主管難為，如何善用人力資源變成成敗的關鍵。

身為主管，最重要的職責就是要組訓、督導團隊，完成任務，第一步「找對人」最關鍵，但賈伯斯不一定是對的人。通常，隨狀況及任務改變，隨後如何調整組織以求 「適才適所」，發揮團隊整體競爭力也很重要，但是把人當棋子擺，可得要有學問。「育才」、 「留才」也是企業要永續經營必要的功課，但「因材施教」說來容易做時難。人才翅膀長硬之後，留與不留也費思量。總之，人才的選用育留因人因時因事，情境不同，頭痛則一。

民國八十六年，我接任合泰半導體總經理時，看到合泰的大廳掛著「以人為本，以和為貴」的對聯，當時我覺得這樣的公司文化，員工一定喜歡，不過，公司以盈利為目的，應該再加上「以績效為先」，方能長治久安。從此「以人為本，以和為貴，以績效為先」 變成我治理公司的理念。後來有位上市公司執行長問我：「假如大家都和和氣氣的，如何落實績效評核改善？」、「以人為本，員工不適任時，難道要繼續留他？」種種人力資源相關的問題如何處理解決，不只在於管理的技術細節，其實還牽扯到一家公司的企業文化與經營理念。說來話長，原則上，就是要以企業的長遠利益為依歸，誠心正意，抱持平等心，多方溝通。方法上，今人先哲，古今中外，有很多可以借鏡參考的，難就難在人事的問題，沒有一件是完全一樣。

行宜曾經是我在漢微科多年的同事，我跟他開了無數次的會，他給我的印象是專業、敬業、待人謙沖，但是做事積極又有法度，他負責人力資源的部分，從不需我多費心。不過，直到我讀了他的書稿，我才更進一步發現，原來他觀察入微，對人性、個性、組織習性、組織學習、組織績效等領域都有深入的研究，藉著活潑流暢的文筆，他廣徵博引，將主管面對人才「選」、 「用」、 「育」、 「留」 諸般問題作了詳細明白的剖析，並提出解決方案。沒有什麼高論，有些新意，也有些老套，但是都鞭辟入裡，讀來頭頭是道，頗值得所有老主管、新主管，和未來的主管們閱讀參考，並可以把它當作一本人才選用育留的參考手冊來使用。比如書中說：「規勸部屬要先作沙盤推演」，我深以為然。部屬有問題，主管要「先處理心情，再處理事情」，也是很好的提醒。

行宜願意費心費力把他的心得心法寫成這麼詳細完整的一本指引，與廣大讀者分享，字裡行間，我可以感覺到他的熱心帶來的溫暖與關懷，也樂為之序。



【推薦序】

別再錯失任用台版賈伯斯

台灣大學商學研究所教授 戚樹誠

行宜是我二十多年前獲得博士學位後返國任教的第一年碩士班學生，這樣的經驗，讓我對他尤其印象深刻，並感到格外親切。我還記得當時指導他論文的情景，他的心思很細膩、邏輯嚴謹、態度誠懇，同時又深具創意，更為特別的是，我發現他的文筆極為流暢，可以把一個艱澀難懂的概念，用非常淺顯易懂的文句描寫出來，實在是難能可貴。

他的碩士論文主題是「企業高階主管之親信關係及親信角色之研究」，不但結合了本土的概念，亦對華人組織行為的理論有一定的創新價值與貢獻，後來他也因此獲得中華民國管理科學學會的所屬期刊《管理學報》之年度最佳論文獎，這對走入業界的他來說，是一大肯定。

他畢業後的那幾年，幾次回到學校找我敘舊，我可以感覺出他對於人力資源管理實務有越來越深入的觀察與體會。之後的數年間，我陸續在報章雜誌上看到他的文章，這些文章的標題每每吸引我仔細閱讀，這股吸引力不只是因為我是他的老師，而有一股莫名的好奇心想要了解他的觀點與想法，更是因為他的文章具體點出了現階段人力資源管理上的一些重要問題與挑戰，而這些議題也正是學術研究需要正視的。在學術上，一篇好的學術論文往往在十年甚至二十年後，會有愈來愈大的影響力，因為人們發覺其中的論點對於相關知識有持續且深遠的影響。如果以此類推的話，一篇好的管理實務文章，不但能夠提供讀者立即性的問題解決藥方，而且更可以讓他們思考更廣與更深的層面，進而在組織中建立一套可長可久的制度。

行宜的這本書涵蓋了企業在「選、訓、用、留」等各方面常會遇到的問題，並且提供獨到且一針見血的解答，這對於身處於資訊爆炸的工作者來說，能夠快速且有效地了解問題的癥結，著實是一件可喜的事。他的建議提供大家一些明確的方向做為參考。尤其，這本書非常特別的一點是它點出許多吾人存在已久的錯誤迷思，讓我們能夠跳脫原有的思考框架，從不同的角度看問題。

正如書名所問：「賈伯斯來應徵，你敢用嗎？」的確，我們或許從來沒有想像過那位改變世界的賈伯斯，在初出茅廬時的模樣，如果賈伯斯以當時的面貌出現在我們面前，我們的反應會是如何？我們是否曾經錯失許多任用台版賈伯斯的機會呢？我們要如何培養慧眼識英雄的判斷力呢？這本書要提醒大家的是，我們不但要認清自己的迷思，更要思考如何打破這些迷思。

作為行宜的老師，看到他將作品集結成書，我心中感到無比的榮幸與興奮！我相信這本書對於所有有需要的讀者來說，將產生直接且有效的幫助！祝福行宜繼續在這條路上，不斷有創意湧現！我也祝福每一位職場的夥伴們，在面對各種挑戰時，能夠突破僵化的思考框架，用嶄新的思維來面對問題！

這是非常精彩的一本書！我強力推薦它！



【推薦序】

人力資源發展應有的思維

資策會產業情報研究所（MIC）資深產業顧問兼所長 詹文男

人才是組織中最重要的資產，如何能夠找到需要的人才，施予必要的訓練，並且長期的在組織中人盡其才，相信是所有企業領導者最關心的課題。這當中，不僅領導者需要有求才若渴的氣度與決心，更需搭配整體人力資源策略的思維與作法，才能竟其功。但要如何著手呢？

首先，求才應先了解組織真正之所需，針對現在及未來發展之需要來求才。現在有很多組織往往不是為了事業的需要，而是為了企業面子在招聘人才。例如組織裡延聘多少博士、多少專家等等。這樣的組織看上去人才濟濟，說出去讓人尊敬。但組織裡博士、專家多了，很多時候不僅用不上，反而因本位主義或門戶之見而終日相輕，導致企業烏煙瘴氣。最終的結果既耗費了組織資源，也糟蹋了社會資源，更耽誤了人才的前程。

其次，組織應建構一個好的平台，讓人才能夠盡速適應公司文化並發揮潛能。現在很多企業，招聘前，人才怎麼看怎麼好；正式聘用後卻發現這個人怎麼看怎麼不行。一旦嫌隙生出，自然處處掣肘，不能放心，更無法放手讓人才發揮，最終對人才的期盼落空。

這情況就好像在山野尋求好馬一般，野馬在森林中自由覓食，馳騁在無疆天地，看上去是那樣的自由舒展，高大俊美。一旦進入組織，受到了種種限制，野馬的自然之美逐漸喪失，領導者可能就會產生看走眼的感覺，但其本質並未改變，只是環境的束縛使其無法盡情揮灑。

在此情況下，領導者所要做的並非迎合野馬，而放棄組織的制度與原則，這反而會在企業內造成混亂的局面。而是應該找出野馬身上的優點，並透過溝通形成默契，試著讓其自願放棄一部分自由，接受適度的規範；同時，為其提供能發揮其特長的模擬自然化的環境，這樣，野馬這個人才才能按照企業的期望，成為一匹對組織有所貢獻的好馬。

再者，組織應鼓勵員工做多方嘗試並容許犯錯。任何人才，如果沒有挑戰的機會，再大的才能也無法發揮。因此，領導者應該提供員工機會作大膽的嘗試，以激發其潛力。但同時，也應該有忍受錯誤的氣度與雅量。GE前總裁威爾許在GE工作時，所管理的部門曾發生了一次大爆炸。當時GE如果因此而開除他，是符合公司規則，但那樣處置的後果就是讓公司失去了一個優秀的未來CEO！

基本上員工若犯錯，在盡力降低事故所帶來衝擊的同時，應試圖尋找錯誤產生的原因，協助員工改正，再輔之必要的警示，以防止同樣的事故再次發生。若能進一步鼓勵安慰，使其心情得到抒解，感受領導者的寬容，以恢復其自信心，相信其對企業的向心力將大幅提昇。員工難免失誤與出錯，有時安慰比批評更重要。

此外，領導者應體認：「世有伯樂，然後有千里馬。千里馬常有，而伯樂不常有。」意指若沒有遇到伯樂，再好的馬也沒有辦法發揮。事實上，天下並非沒有好馬，是領導者不知道什麼叫做好馬。常見到許多組織內部有不少人才，卻沒有被重用，而領導者又到處招攬人才，經常為找不到人才而煩惱。管理學者彼得．杜拉克曾說：「把適當的人安置到適當的位置，然後在短期間公司將會如有神助！」值得領導者深思。

綜言之，人才的「選訓用留」攸關組織的永續發展，領導者不僅必須投入更多的資源與心力，更須強化人力資源策略的有效性，才能讓組織的營運不斷向上提升。讀者手上的這本《賈伯斯來應徵，你敢用嗎？》就是以組織在人才的選訓用留上常見的議題，透過理論與實務的分析，提供了讀者相當豐富且實用的人力資源管理的知識與解決方向，非常值得高階主管，以及想成為高效主管人士參考並實踐！



【自序】

高效主管的領導實戰指南

常言道：「做事容易，做人難。」而「管人」就更是難上加難了。無怪乎有些人寧可在自己的專業領域上鑽研、深耕，也不願接下「主管」這個苦差事。然而，擔任主管一職的挑戰度雖高，卻也非全然無法門可循，本書就是擔任主管之職者的領導錦囊。

鮮少人是在做足功課與準備後，才接下主管的職務。就如同新手父母，多半是在手忙腳亂、四處求援中，度過一個個幼兒莫名嚎哭、高燒不退的驚悚夜晚後，才成為稱職的父母。

與坊間汗牛充棟的管理叢書相較，本書較著重於人力資源管理實務，從選才、育才、用才、留才四個構面，挑選出常見的議題，透過解析問題並提出實用的參考對策，期望透過這些實務經驗的分享，協助主管增進人力資源管理之應對智能，減少摸索的時間及成本，而能成為一位高效主管。

「守、破、離」是一個源自日本武術的概念，用以描述學習武術的階段順序。守，是遵循傳統智慧，學習基礎功夫或技能；破，是打破傳統限制，突破既有框架；離，是脫離並超越舊規範，轉化形成展新的模式。此概念不僅可闡述修習武術者之學習心境，亦可適用於其他領域。當然，同樣可貼切地描繪主管在學習領導之道時的心路歷程。

守，是學習期。先從各種不同的經典著作、典範人物開始，進行標竿學習。從理論架構，

建立領導方法論的基本知識、成功法則；從卓越領導者的事蹟，領略大師風範，從而學習仿效其領導模式與風格。

領導之法，始終來自於人性。而基於這些人性基礎所傳承下來的領導理論，經過千錘百鍊與驗證，足以作為後進管理者的入門經典。以「守」之術，熟習管理大師的心法，了解前頭有哪些能避開的坑、有哪些可閃躲的洞，可站在巨人的肩上，將領導之道看得更清楚。

破，是創新期。在具備基本領導知識或技能後，可就個人實務操作之體悟，思索更符合個人管理實況的應變模式或對策。

所有的理論架構，均有其假設前提，領導模型亦同。當面對管理難題，嘗試管理大師所傳授的基本技法後，相信可解決大多數的問題，但基於人的多樣性與管理問題的複雜性，則有賴主管突破既有框架，針對所面臨問題的獨特樣貌，找出新的應用模式或變化招式。

離，是融合期。在不斷嘗試與調整領導模式的過程，對於領導之道背後的哲理思維能看得更透徹，最終，能開創出一套具管理者個人風格的領導模式。

在離之期，係以管理學大師或成功領導者所彙整出的領導心法為基礎，再融入個人創見、結合個人的優勢智能，能融會貫通地，活用學理與經驗，對領導之道，有個人獨特的見解，自成一家。

禪語道：「見山是山，見山不是山，見山還是山。」其意境，與「守、破、離」相仿。

領導學，對初學者而言，如初次登山，山是山，我是我，最好按圖索驥，依最佳建議路徑攀登。身歷其境後，開始嘗試不同路徑，見到山的另一個風貌，對領導學有不同的體驗。最後，重建出一條頗富私密景點的路徑，雖仍是原本的山、一樣地爬上山巔，但過程深具個人領導魅力與風格。

當領導修為提升至一定的境界後，管理者又得重啟學習，再次將自己放空，學習更多的領導概念或理論，納進更多新的元素，循著守、破、離的螺旋階梯，一層一層地拾級而上，不斷地提升個人的領導修為。

本書的內容是筆者在領導之道上，身體力行管理經典、學習標竿典範或前輩高人提點心法後，所匯集出的領導實戰指南，你可以從中尋找適用的模式，納入你的知識寶庫，透過守、破、離的程序，逐次精進自己的領導功力，成為你邁向成功領導之道的墊腳石。

【推薦序】

以人為本，以和為貴，以績效為先

漢民科技總經理 許金榮

有人說新創科技公司要成功，需要資金、人才與技術，有人說公司的營運，技術決定成敗，管理決定盈虧，策略決定生死。不管怎麼說，事情，都是人做出來的，成敗與興衰看領導、看主管、看團隊、看人。沒有賈伯斯，蘋果不會有輝煌的成功；光有賈伯斯，蘋果也不會有輝煌的成功。

近幾年來，台灣的產業面對全球的競爭，以製造為主的產業結構漸失優勢，獲利困難，甚至難以維生，連帶企業的各階層主管也要面對更多、更嚴峻的挑戰。主管難為，如何善用人力資源變成成敗的關鍵。...

【目錄】
【推薦序】 以人為本，以和為貴，以績效為先 許金榮
【推薦序】 別再錯失任用台版賈伯斯 戚樹誠
【推薦序】 人力資源發展應有的思維 詹文男
【自序】 高效主管的領導實戰指南
第一章 「選對人」的技巧！ A咖人才戰鬥力強
【教練給你的小祕訣】請神容易，送神難
職務內容寫清楚再找人
看穿應徵者的履歷表
選名校？選特質！
別找差不多先生
品德有問題的不能用
招募面談可以照章演出
人才特質多元化增強創新力
人才與企業的速配指數愈高愈好
多階主管選才先取得共識
端出讓好人才心動的菜色
正向能量磁場吸引好人才
賈伯斯來應徵，你敢用嗎？
前員工回鍋小心後遺症
第二章 「培養人」的方法！ 部屬更優秀你更輕鬆
【教練給你的小祕訣】以身作則的火車頭
派部屬實戰要顧及團隊績效
發展藍圖讓部屬看見未來的自己
減少驚嚇，增加驚喜
灌輸部屬戰鬥能量
交辦工作設定時限
找出耗時的時間之蟲
處理部屬引起的客訴
避免冤枉部屬
引導部屬知錯改過
當部屬的推手而不是魔手
當礦石遇見變形蟲
督導要看天時地利人和
幫部屬成功，績效自然提升
主管的缺點，部屬有樣學樣
打造學習型團隊
第三章 「善用人」的關鍵！ 天才就是放對地方的人才
【教練給你的小祕訣】組一支夢幻團隊
規畫願景才知「為何而戰」
像越野賽車手般引領團隊
企畫案不必完美無瑕
鐵血主管的迷思
避免人力「燒過頭」
別當濫好人
壞人做到底
用「情」包裝更有說服力
毒舌像毒蛇
有同理心沒EQ沒有用
溝通要見人說人話，見鬼說鬼話
有信任才有自由
績效考核是蘿蔔也是鞭子
隨時記錄部屬工作優缺
高價值性工作提升團隊競爭力
第四章 「留住人」的策略！ 懂人性抓住人才心
【教練給你的小祕訣】不是只靠薪酬福利
幫助新人盡快融入企業
友善工作環境留住人才
獎酬也會失去激勵效果
問員工想要什麼
同理心舒緩部屬情緒
不能偏左偏右的勞資天平
寵壞部屬不是為他好
情緒失控代價高
讓人不敢靠近的活火山主管
薪情不佳不如先提升自我價值
及早察覺驛動之心
部屬想和職務「分手」
以部屬為鏡看清自己
運用棄子戰術小心善後
果斷處理雞肋員工
對惡員工仁慈反被咬
裁員時要穩住A咖人才的心

【目錄】
【推薦序】 以人為本，以和為貴，以績效為先 許金榮
【推薦序】 別再錯失任用台版賈伯斯 戚樹誠
【推薦序】 人力資源發展應有的思維 詹文男
【自序】 高效主管的領導實戰指南
第一章 「選對人」的技巧！ A咖人才戰鬥力強
【教練給你的小祕訣】請神容易，送神難
職務內容寫清楚再找人
看穿應徵者的履歷表
選名校？選特質！
別找差不多先生
品德有問題的不能用
招募面談可以照章演出
人才特質多元化增強創新力
人才與企業的速配指數愈高愈好
多階主管選才先取得共識
端出讓好人才心動的菜色
正向能量磁場吸引好人才
賈...