名人推薦：童至祥

特力屋集團執行長

自信走出每一個「下一步」

特力集團執行長　童至祥

《下一步，成功》是一本具深度、又易讀的職場書籍，作者瓦金斯運用許多職場常見的例子，由淺入深的說明他的專業見解。由於我在職場上經歷過許多的變動，所以在閱讀這本書時，邊讀邊忍不住地對應到自身經驗，也確認作者的訴求對於個人或企業都是相當實用的。

適應環境，而非環境來適應你

現在的你是過去成功的結果，但它不能保證你未來的成功。而每個人在職場生涯中，多多少少都會經歷職務的調動，愈積極的人變動頻率及幅度通常也愈大。在這些調...

（本書摘錄自第2講）

茱莉亞‧馬丁尼茲剛升任為Alpha電信的行銷總監。消息一傳開，很多老同事都跌破了眼鏡；現在，他們大多變成茱莉亞的屬下了。湯瑪斯‧柯林斯原本是茱莉亞的上司兼導師，很多方面都很在行，卻不擅長人事溝通。湯瑪斯升為業務行銷副總裁的一個星期內，就從手下五個行銷主管中，選出茱莉亞接任他的位子。

接下這份工作前，這個單位已經有好幾年亮眼的表現，所以湯瑪斯獲得升遷。在市場行銷奏效下，Alpha專攻小型企業電信服務市場，並取得領先地位。不過，公司逐漸面對愈來愈多的挑戰，特別是一些基礎雄厚的新興企業。為了爭取市場占有率，新興對手不惜用廉價服務跟Alpha競爭，害得Alpha不得不降價以對，因此壓縮了Alpha的營業利潤。隨著競爭加劇，回客率（customer retention）變得更重要，此外，目前新顧客的成長速度也似乎不如從前。

茱莉亞一直認為，Alpha是應該調整一下行銷策略了。之前柯林斯採用「廣播式」（broadcast）行銷，茱莉亞則認為要集中焦點：找出最有吸引力的市場區塊，然後針對這些消費者設計行銷活動。茱莉亞也認為，組織應該要把資源從爭取顧客，漸漸轉移到回客率和品牌經營。最後，她覺得目前公司有太多開發新服務項目的計畫，卻沒有穩健的市場調查做為基礎。

柯林斯正因為升官而忙得焦頭爛額（前任行銷副總裁毫無預警地跳槽到別家公司了），所以，茱莉亞還沒機會跟柯林斯討論這方面的目標和期望。但是茱莉亞對自己的想法有信心，覺得新任長官柯林斯應該會買她的帳。畢竟，當初就是他雇用她進公司的。在過去三年，茱莉亞一直是公司行銷傳播的主管，她培育的優異工作團隊也開發了很多相關周邊產品。茱莉亞深知市場區隔的重要，也知道該如何執行計畫。

不過，茱莉亞對新團隊倒是有點疑慮。首先是安迪：他的能力很強，主要負責行銷策略，不過有點自我，一直覺得自己是升遷的不二人選。茱莉亞知道她的升遷對安迪來說是一大打擊，不曉得安迪能否拋開失落感，盡全力在她的領導下工作。如果能讓安迪進入新狀況，他會是一個很重要的臂膀，也會是茱莉亞推動新構想的重要盟友。不過茱莉亞最不希望見到的，就是一個忿忿不平的前同儕，不斷扯她後腿。

團隊成員亞曼達則是另一個挑戰。行銷支援主管亞曼達的表現非常穩健，特別是在監督計畫進度和執行方面。但是，亞曼達不擅於鼓舞士氣或激發靈感，如果要推動新策略，亞曼達可能不是行銷支援最好的人選。過去幾年來，亞曼達常向茱莉亞徵詢個人或工作方面的意見，她們變得有點像朋友，而不純粹是工作夥伴。現在，茱莉亞還要負責評估亞曼達的績效表現。

此外，茱莉亞打算採取和柯林斯不一樣的團隊管理模式。事必躬親是柯林斯的領導風格；不過，茱莉亞喜歡賦與團隊成員更多權責，盡量鼓勵並肩攜手、共履承諾，並採用集體問責制度（collective accountability）。想法確定了之後，只要時間允許，茱莉亞希望儘快安排一次off-site meeting（編注：指在公司以外的地方開會，可能在咖啡廳、也可以是兩天一夜的行程），花一天的時間，評估評估和討論策略。

最後，跟之前相處的同事比起來，現在的同儕也讓茱莉亞有點不安。現在每天面對的，是大她好幾歲、又資深很多的同儕。有些人在公司裡已經有很大的影響力，其中一位還曾經是副總裁候選人。相較之下，茱莉亞就像是街角新來的小子，還是一直受柯林斯照顧的小孩。面對這樣的職務轉換，茱莉亞想知道如何才能融入現在的同儕中。

這些問題，就在公布茱莉亞升遷那天，全都浮上了檯面。一如往常，茱莉亞正要去員工餐廳吃午餐。她走到用餐區時，發現新同儕全坐在同一桌，之前的同事則一起坐在另一桌。她突然覺得手上的餐盤異常沉重。

領導前同事的挑戰

如果你還沒遇過這種狀況，之後很可能還是得面對。多數主管都有這種經驗，而且每一次的升遷，都得面對這樣的轉變。但是，太多人是跌跌撞撞、痛苦的經歷這些轉換。他們犯了一些常見的錯誤，例如，沒有在新團隊建立起足夠權威，或是不曉得自己勢必要改變跟上司的關係。他們在一次次經驗中記取教訓，避免再重蹈覆轍。可是這個過程既沒效率又浪費資源。

莎士比亞《亨利四世》（第五幕、第五景）中，生動地描繪出，領導者升遷時所面臨的組織壓力。英格蘭皇儲亨利生來就注定要繼承王位，但他小時候常跟上不了檯面的人鬼混，特別是醉鬼法斯塔夫爵士和他的密友。後來父皇駕崩，亨利準備繼任為王。加冕禮上，亨利公開拒絕了法斯塔夫，「我不認識你，老頭，跪下行禮吧」。亨利親眼看到，他的輕蔑讓老朋友多麼傷心。這個重大轉換，象徵亨利從一個放蕩風流的年輕人，變成英明的英格蘭國君。他的角色有了一百八十度的變化，但是過去建立起的漫長友誼，同樣一去不復返。

當經理人擔任組織內更高職務時，我們也常看到類似的轉換：升遷後，你得領導以前每天並肩作戰的同事，你們的關係在本質上發生許多重大變化。多數情況下，新任主管得獨自面對這些心理挑戰，就如同茱莉亞。

第一章已經介紹升遷帶來的基本挑戰：你該如何授權，該如何調整溝通方式？如何在新角色的深度和廣度中取得平衡？你需要培養哪些新能力，又要以什麼樣的方式表現新角色該有的樣子？

帶領前同事的新主管也需面臨這些難題。或許你會覺得，反正還在熟悉的環境，要克服這個挑戰會這麼難嗎？沒錯，你的確很瞭解公司的狀況（公司文化、重要人物、業務內容、和推動業務發展的力量），而且你可能已經累積了一些「人脈資本」。

但相對而言，領導前同事可能是最困難的一項挑戰。因為長期以來，你已經在組織建構了一個複雜的關係網絡；現在，一切都得重新洗牌，不論是你和上司、前同事、還是新同事的關係。你覺得你已了解每一個人，他們也覺得了解你，但是這些關係有很大部分是建立在你先前的角色上。職務改變了，你們之間的規範、觀點、互動，都將變得和以前完全不一樣。

關係再調整

茱莉亞以及所有因職務轉換而必須領導前同事的主管，都要遵循一個原則：「關係再調整」（Relationship Reengineering）。全球企業常為了達成目標，進行根本性的組織重組，以面對環境的改變。同樣地，面臨職務轉換的主管，可以重新定位自己的關係，讓角色轉換更加順暢。也就是說，你要特別注重和重要角色的互動、了解你們的關係需要改變，然後設計一個有助角色轉換的方案。下面是六個重要原則：

1.接受關係需要改變的事實

2.重視初期的交接儀式

3.把（好的）前同事納入旗下

4.巧妙建立權威

5.專注於對公司有利的事

6.謹慎建立團隊關係

接受關係需要改變的事實

升遷的一個缺點，就是和前同事的個人關係會漸漸變淡。緊密的個人關係和有效督導很難並存，原因很多。首先，不能讓個人情感左右你對重要業務議題的判斷。其次，不能讓團隊產生「你偏袒某人」的感覺。

接下新職務的頭一個月，茱莉亞常發現自己坐在亞曼達桌前，想直截了當地談談她的工作表現，卻又狠不下心。如果茱莉亞因為心軟就放棄，不但會降低公司績效，也可能破壞她的領導地位。但是如果茱莉亞堅持做對公司有利的事，她和亞曼達的關係勢必會起變化，亞曼達看她的眼神也會明顯不一樣。標準答案就擺在眼前，但是知易行難。茱莉亞從一開始，就要清楚對所有同仁傳達這個訊息：「我會公平評價你的表現」。接下來，她必須實踐諾言，身體力行。

重視初期的交接儀式

在內部升遷的頭幾天，其實形式更重於實質。交接儀式不但幫助打造新任主管形象，也能簡化必經的關係再調整過程。理想的狀況是，柯林斯應該幫茱莉亞布置好職務轉換的舞台。柯林斯要先和安迪私下會談，告訴他茱莉亞為什麼會晉升；然後再向團隊公開宣布自己的繼任人選。這樣的話，就為茱莉亞的職務轉換，打下了穩固的基礎。

如果公司有一套內部拔擢的標準宣布流程，也會很有幫助，包括利用正式、非正式管道，寄給所有員工關於任命過程和結果的一切訊息。此外，宣布的時點也非常重要。某家我曾合作的公司，所有正式的人事任命都是透過電子郵件，在接近中午時發出。這麼一來，同仁有充分的時間去消化訊息，也可以利用午餐討論這次人事調動。同時，新任主管在當天，可以找機會和重要利害關係人聊聊，簡單和新團隊夥伴開個會，或者開始一對一的面談。

然而茱莉亞沒有那麼幸運，她必須自己設計一套「加冕禮的劇本」。茱莉亞應該要召集一次簡單的團隊會議，公開讓大家體認到她的職務已異動。茱莉亞要謹慎草擬一份訊息，重點包括：她很期望和團隊共事、期望與大家一起推動組織成長，她很重視每個團隊成員的貢獻，也期望和每個人一對一的面談（理想的狀況是，茱莉亞已經開始安排這些面談了）。

把（好的）前同事納入旗下

每一個「快樂升遷」的背後，都有幾個充滿抱負卻失望的靈魂。所以就實務考量，公司應該要為那些沒晉升的同仁，做好心理準備。根本的解決之道，一部分取決於績效評量和繼任系統（succession system）的設計。兩者要能嚴格反映出績效表現，更重要的，是要塑造出合理的升遷期望。

如果妥善處理升遷程序，最終結果雖然一定會讓某些人失望，卻不會讓他們感到意外。但在大多數情況，茱莉亞這類新上任的主管，往往得面對前同事的沮喪、灰心、生氣、甚至被迫害感。不過，還是有些人能夠擺脫失望，協助新主管處理事務；所以你要找出把前同事納入旗下的方法。

這群失意前同事的心理歷程，和心理學家庫伯勒—羅斯（Elisabeth Kubler-Ross）定義的臨終五階段非常類似（否認、憤怒、討價還價、沮喪、接受），而且可能要花一些時間才能漸漸平復。如果想留住表現良好的前同事，就要尊重這個歷程，盡可能協助他們調適。第一步，可以先強調你知道大家的付出，對組織目前的成功有多麼大的貢獻。不過除非公開場合有很恰當的時機，否則你最好私下溝通，不然很可能會被對方解讀成你在表現優越感。

（本書摘錄自第2講）

茱莉亞‧馬丁尼茲剛升任為Alpha電信的行銷總監。消息一傳開，很多老同事都跌破了眼鏡；現在，他們大多變成茱莉亞的屬下了。湯瑪斯‧柯林斯原本是茱莉亞的上司兼導師，很多方面都很在行，卻不擅長人事溝通。湯瑪斯升為業務行銷副總裁的一個星期內，就從手下五個行銷主管中，選出茱莉亞接任他的位子。

接下這份工作前，這個單位已經有好幾年亮眼的表現，所以湯瑪斯獲得升遷。在市場行銷奏效下，Alpha專攻小型企業電信服務市場，並取得領先地位。不過，公司逐漸面對愈來愈多的挑戰，特別是一些基礎雄厚的新興企業。為了爭...