我晉升了，卻不知道如何當個主管？



小孟在公司的人事布告欄上看到了好朋友小山的升職消息，兩人相約中午休息一起用餐。

小孟興奮地說：「小山，恭喜你升官，你一定很開心吧！真是實至名歸。」

小山皺眉淺笑，「嗯，謝謝。其實我的主管兩個禮拜前就告訴我這個消息了，可是我真不知道要怎麼當主管、怎麼樣帶團隊，很擔心自己做不好。老實說，這兩個禮拜我的情緒滿複雜的，與其說開心，倒不如說惶恐的感覺更多一些。」

小孟：「我覺得每個主管應該都是這樣走過來的，應該做久了就會熟悉了。你可以看看你的主管都做些什麼事啊～大致上就是排排班表、管理進度、糾正錯誤吧？然後責任也因為職位變高所以變重了。」

小山嘆口氣回答：「或許吧，我只是認為主管應該有更大的使命意義在後面，不該只是這樣表象。我需要一些時間去摸索，但好像又沒時間做準備……」

升官加薪是件值得喜悅的事情，身邊的親朋好友會爭相在臉書幫你按讚打氣，或者透過手機捎來恭喜。原本以為擁有主管的權力以後，一切就會變得很好，但就職後卻發現，這個位子並沒想像中容易，不再是把分內的事情做完就好，除了「管事」還要懂得「理人」。

然而，當你沒有思考自己在這個職位上的意義，能夠產生出什麼樣的能量，很容易就會落入彼得原理（Peter Principle）之中。也就是説，人往往因為某些能力或特質而被拔擢，然而晉升後卻因為各種原因碰壁而無法勝任，最終變成組織裡的冗員及負資產。

你可能會問，公司在晉升的時候，都沒有明確說明「為什麼是我升職？對我的期待是什麼？我不知道要帶領團隊去哪？接下來組織發展目標是什麼？未來策略布局又是什麼？」。

的確，有時候企業礙於組織現況很缺人，所以必須即刻選擇表現比較好的人晉升，還沒來得及給你完整的培訓，就需要你坐穩這個位子。這個時候的你只能遇到了才懂、碰到了才學，在摸索的過程中，感覺阻礙重重、戰兢迷濛，便很容易落入自我懷疑的情緒漩渦之中。

面對這樣困難的處境時，有的人會成為「一定是我能力不足」的加害者，又或者是「都是公司沒有栽培我」的受害者，但這兩種思維是無法幫助事情有所改善的。調整為積極的承擔者，思考「面對這樣的情況，我能做些什麼？」才有機會扭轉局勢。

新官上任三把火的你，會想要大刀闊斧在新職務上創造產值、為部門帶來顯著績效，但我反而會建議，先不用汲汲營營地在短時間內樹立顯赫戰功，首先必須思考的是，你對於團隊能提供什麼樣的幫助，關注在「人」而非「事」。面對你的團隊夥伴，試著把自我價值透過以下四種角色來體現，分別是：伯樂、教練、分析師與啦啦隊。

如果你是內部晉升，表示對於身邊的夥伴應該有相當程度的認識，懂得辨識每個人的特長、懂得如何將對方的優勢正確地運用、你知道誰跟誰一起工作可以創造更好的產能，這時候成為夥伴的伯樂，適才適所地給予相對應的任務，嘗試協助將他的長處不斷提升，逐步打造自己的幕僚團隊。

倘若你是空降主管，對於企業文化、運作、機制、人員等，都還在適應熟悉的階段，請優先花時間在團隊夥伴的認識上。小安會建議每個禮拜刻意安排一個時段給夥伴，聊聊生活中的興趣、他關心什麼議題、在乎哪些價值，先建立友好關係，同時慢慢了解到不同夥伴的特質與動機。有的夥伴剛有孩子、有的喜歡變化挑戰，如果未來有出差的任務，也許盡量安排給喜歡挑戰的夥伴，而非渴望穩定照顧家庭的員工。這些都是需要靠平常大量的觀察與溝通，累積你對夥伴們的認識，才能成為他們的伯樂，進而看見他們的好、運用他們的好。

職場一路走來，你是累積一身的成功經驗，才得以造就優秀的自己，該如何把這些成功模式有效傳授給你的團隊夥伴，是身為教練的角色需要做的。

體壇是最常聽到或看到教練的地方，在賽場上我們常看到教練坐在場外觀察整體局勢，適時喊出暫停，給予球員明確的指示及建議，擬定出各種能扭轉情勢的戰術。這些教練的球技不見得比球員好，但球員們都會願意採納教練的建議，因為教練靠的不是職位或權力的主從關係，而是能針對球員的個別差異，提出對球員有幫助的建議。他們談數據、實證、理論，而非單靠自身的假想或喜好來給予方針，思考的是如何幫助球隊獲勝，而非追求自己的免責。

同樣地，你的成功經驗也許不見得是真理，能力也不見得是團隊中最強的，但你之所以能成為主管，表示你的成功經驗在這個團隊是適用的。成為夥伴的伯樂，辨識特長後給予建設性的回饋建議，不是要糾正對方的錯，而是分享你的對，幫助夥伴成為更好的自己，不只Do things right，更能Do the right thing。

然而對於剛晉升不久的你來說，對公司策略方向跟制度規範也許還不甚熟悉，這時候你能夠跟夥伴一起討論工作流程上的問題，以及有哪些可能的解套措施，當員工跟你回報任務進度時，可以表現多一點的好奇，了解他的執行方式與思考觀點。成為分析師的角色，能夠幫助團隊分析癥結點與優化點，協助夥伴針對當前的選擇、行為及人際關係分析利弊，以補足其盲點。

恰巧地，假如你跟夥伴之間是好朋友的關係，那麼你能夠提供他最好的幫助，不就是為他分析職涯利弊嗎？若你能以分析師的角色，與職場上的好友對話，我相信你們一定能邁入一個更高層次的關係：亦師亦友。

最後來談談啦啦隊這個角色。啦啦隊通常不是在最後達標時，才出現吶喊歡呼，而是在團隊努力過程中就會陪伴與激勵。每個人都希望被肯定、希望獲得成就感，但別只是誇獎「你好棒、你好厲害」，而是能夠明確指出他哪裡好，讓夥伴知道你關心他付出努力的過程，而非僅僅關切達標的結果。

此外，透過分享你的成功故事，也能夠讓夥伴們了解到公司是願意肯定員工的付出與價值，而身為主管的你，本來也不是最好的，但經歷了哪些努力才走到今天。激勵不是非得要提供物質上的滿足，能夠帶動團隊的成長思維與建立正向期待，才能奠定由內而外的長期動能。

記得我從瑞士飯店管理學校畢業後，急著想證明自己的能力，幾乎是全年無休地工作著，休假日也自願上班，在短時間內快速晉升到了經理的位置，那年我二十四歲。當時的我根本不懂該怎麼當主管，只知道自己的工作職掌跟職權，不懂主管的角色需要調配、該如何帶領團隊、要怎麼指導回饋，更別提正向激勵夥伴了，所以我跌了一大跤。

我為公司創造了絕佳的績效，然而卻跟各部門皆處於敵對狀態，與自己內部的夥伴僅僅樹立上下威權關係，歷經幾年的拉扯與煎熬，我的離職為這段失敗的領導劃下句點。

花了點時間進修與調整，我理出了前面提到身為主管的四種角色，在之後擔任領導者的過程，才能創造部門零離職率的成果。當然，這段過程是需要不斷地溝通與練習，沒有人天生就懂得如何帶人帶心，就像是人們也都是當了爸媽後，才開始學著如何成為父母。我們在這條職涯道路上，需要抱持著滾動式成長的思維來不斷優化自己，即便是嘗試失敗，也絕對能從中學習方法，讓下次做對。

這四個角色都很重要，不能只有扮演好一種，而是要發揮「悖論式領導」（Paradoxical Leadership）的精神，有時候在前方揮旗領導，有時則需要在後方成為應援。然而能夠串連全部靈魂的，就是「啦啦隊」的角色了。我們不能只是以獎金作為驅使行為的動力，而是需要更多的情感連結以及更多的扶持鼓勵，除了教導他們如何把事情做對，還要使夥伴能看見自己的進展、慶祝他們的成長、鼓勵他們的嘗試，讓團隊看見自己的價值。當然，我們也要成為自己的啦啦隊，肯定自己一路走到今天的累積，唯有清晰地認清自己所扮演的角色，才不會過分地放大或貶低自己的價值。

在工作的過程中，隨著時間淬鍊一定會有所成長，但這個茁壯的責任在於自己，而不是企業，是我們對自己的期許，為了讓自己成為更好的人而投入。美國華盛頓大學心理系教授約翰．高特曼說：「每天每一個小能量的累積，遠比偶爾才做的大事情，來得更重要。」沒有成功是一蹴可幾的，也許你會感到徬徨，但只要你願意開始嘗試，每一小步都會是一種前進，因為今天的成功是來自於昨天的累積，而明天的成功則仰賴你今天的努力。





如何面對上司能力不足、累死三軍的狀況？



小華跟小董抱怨：「跟你說喔，我主管超級誇張的，部門大小事他都不管，說什麼因為我能力好，就都丟給我去做，這樣很不合理吧！」

小董拍拍小華的肩膀說：「辛苦你了，你主管這樣會不會是出於信任，才什麼都放手交給你去辦？」

小華翻了白眼回覆：「那是偷懶的藉口罷了！他的能力根本就不足以坐在那個位子，搞不好我都能做得比他稱職。」

有沒有發現到一種情況，我們看體育賽事的時候，當看到球員沒能掌握最關鍵的一分，就會哀嘆：「哎呀～如果是我的話，我就會這樣打、然後那樣攻，絕對不會像他這樣失分啦！」之所以會這麼憤慨，是因為你對於這個球員或球隊，抱持著期望獲勝的心，然而當結果不如預期時，就會有種期待落差的失望感。

場景轉換到職場上，我們則是會埋怨主管判斷失利、決策失敗或能力不足，用自己的期待標準，來為對方貼上你主觀認知的標籤。其實，沒有一個主管是無能的，只是他的存在不見得符合你的需求。

在我曾經工作的某間飯店，員工們常抱怨前檯經理能力不足。「安哥，我真不知道他為什麼可以當經理耶……他的Check- In速度沒我們快，有時候還要顧客等很久、排房會搞錯重要順序，甚至會把髒的房間釋出、對於館內設施的了解也不夠透徹，還要來問我們，他到底是怎麼爬到這個位子的啊？」

的確，比起每天重複職務內容的我們，主管的熟稔度也許望塵莫及。有的員工擅長勞基法條，但人資主管懂得剖析公司發展所需要的人才布局；有的員工精通機台操作與修繕，但工廠老闆能夠運用人脈找到天使投資者。依我多年的觀察，企業遴選晉升主管時，通常不會選擇鋒芒畢露的人，而是偏好鴨子划水的人選，主要是評估企業的長遠性來作人才布局，思考這位主管的各項條件特長，在未來三到五年間對於組織有哪些層面的助益。而這位前檯經理之所以獲得上司拔擢，就是因為他非常懂得與跨集團的飯店協商溝通，而且跟媒體公關的應對更是八面玲瓏，這些特長或許不是直接性地幫助到部門運作，卻是公司所需要的得力人才。

好吧，那如果你的上司是鴨子划水，表面上很難讓你看得出他的能耐，身為下屬的你該怎麼辦？其實，看見將帥的不足，不見得是壞事，反倒是一個贏得信任的機會。他的弱點剛好是你的強項，而你的存在能夠補足主管的缺憾，我相信你的上司在與更高層的相處也同樣，他不斷地接住了老闆的目標跟任務，並且竭盡所能地實踐它。一間公司就像大夥兒同處在一艘前往同一個目的地的船上，身為水手的船員，無法理解大副對於船長的重要性，任何沒掌握全局的抱怨，都有極大的機會讓自己成為Boss- Hater。

一個人的晉升，不是取決下面的人多支持你，而是取決於上面的人多信任你。跟你的直屬上司建立信任關係，從他對於你的專業能力得以「相信」且「委任」開始。

你可能會認為：「這樣不是會很累嗎？」

被信任而委任的關係，絕對遠比被質疑而做白工來得好。倘若你做任何專案都被綁手綁腳，主管對你施行微管理辦法，要求每天報告日程進度，又或者聽完你的提案還要問別人意見，再藉此否決你，像這類的不信任行為，肯定讓你更心力交瘁吧！

你的專業能力，是使你能夠進入職場的門票，能力被上司重用得以發揮，才能有發光的機會。

然而，我並不是說只要擁有無可匹敵的專業度，就表示你絕對能獲得伯樂賞識，這其中還需要「信賴」作為主管與你之間的酵素，它是一種「相信」且「依賴」的關係，比信任關係具備更深一層的意義。

一位夥伴小庭私訊發問：「我跟上司的關係，像是隔著一道隱形的牆，讓我萬分不解的是，明明我都願意任主管使用我的能力，也願意把光環給他，但是為什麼在每次的溝通過程中，他總是抱持誤解存疑的態度？我的提案他總是不採納，卻也不明確跟我說哪裡不夠好，難道他在提防我功高震主嗎？那他真的多慮了，我從來沒有想要坐他的位子啊！」

我這麼回覆小庭：「在職場上，我們都希望能碰到一位有知遇之恩的上司，但是這段關係之所以如此精力耗損，會不會因為我們僅專注於任務本身，卻忽略了工作以外的交流？連偶爾共餐或寒暄關懷都省去，對主管的決策依據也沒有進一步的了解，甚至溝通時抱持著猜疑與不透明，讓彼此的信賴關係不夠堅固，反而無形之中還會影響到公領域的專業判斷呢！」

不過我的意思絕非要你狗腿拍馬屁，認為上司永遠是對的，而是在公領域的專業支援外，加上一點私領域的真誠交流，從好的「人緣」開始累積，與每段關係創造「人合」的合作共好，才能在職場上奠定好的「人脈」網絡，這部分我們在稍後「成為主管後想創造職場好人緣，是不是天方夜譚？」的內容會有更進一步的著墨。

人際關係學大師卡內基（Dale Carnegie）曾說：「成功來自於85%的人際關係，以及15%的專業知識。」除了讓你的15%補足上司的不足之外，在職場上建立好的人際關係，遊刃有餘且應對得宜，才能為自己的職涯開啟一條康莊大道。

我晉升了，卻不知道如何當個主管？



小孟在公司的人事布告欄上看到了好朋友小山的升職消息，兩人相約中午休息一起用餐。

小孟興奮地說：「小山，恭喜你升官，你一定很開心吧！真是實至名歸。」

小山皺眉淺笑，「嗯，謝謝。其實我的主管兩個禮拜前就告訴我這個消息了，可是我真不知道要怎麼當主管、怎麼樣帶團隊，很擔心自己做不好。老實說，這兩個禮拜我的情緒滿複雜的，與其說開心，倒不如說惶恐的感覺更多一些。」

小孟：「我覺得每個主管應該都是這樣走過來的，應該做久了就會熟悉了。你可以看看你的主管都做些什麼事啊～大致上就是...

推薦序

一本生動易懂、深入人心的職場教科書

日勝生加賀屋國際溫泉飯店總經理 沈維真



絕大時間都投入在現場及管理上的我，已經許久沒有好好閱讀一本書了，開始閱讀後發現這本書很容易令人融入情境，跟小安講師授課時一樣生動。

閱讀後，讓我稍微沉靜，也回頭檢視自己是否是一位好主管。

這本書是給予目前任主管職，剛晉升主管職及將來想挑戰主管職的一本非常值得參考的教科書，不管是舉例也好，或使用的形容方式也好，生動且易懂，更能深入讀者的心，產生共鳴。

從事服務行業三十多年，每天還是面臨許多問題的發生，這也是我認為服務業每天都有不同挑戰的最有趣的地方。就如書中所說，時代改變，思維也必須改變。

小安年紀雖輕，但也是因為很年輕時就懂得努力付出所得到的經驗累積，遠超於所經歷的職涯，相信這一定是小安一直用心聽、用心看、用心分析也積極分享，才有這本書的誕生。

也因為小安親身經歷的種種，所以很明確地將許多主管或許會面臨的問題，生動地寫出貼切的字眼，讓讀者可以很容易融入狀況，也具體地提醒方法及方向，這也是小安安排的課程，為何那麼受許多企業的推薦及喜愛的原因。員工基本上是排斥上課的，但，每每看見同事們與小安講師熱烈互動，心中是滿滿的感謝，也滿滿地自豪邀請小安來啟發同事們。

如同書中所提到的，管理的確是一大門學問，需要累積待人處事的經驗，才能獲得某種程度的功夫，尤其是管理「人」，不同的家庭、不同的教育、不同的生長環境，對事情的解讀方式都有所不同。我也常跟主管分享，不要認為部屬「都應該知道」或「都能判斷」如何處理事務，沒有經驗的累積，往往不是想像中單純。希望讀者們藉由這本書能得到好的啟發，我也已經「借分享」許多思維給我的主管們了，建議這本書可以擺放在書桌的最上層抽屜，遇到瓶頸時可隨時拿出來翻一翻，相信能和我一樣，先沉靜一下，然後提醒自己也改變處理方式，讓人與事可以朝著更好的方向前往。

最後還是希望主管們放開心胸，朝著如何傳承的方向，就像小安把自己的KNOW HOW 分享給大家一樣，讓社會更和諧，讓職場及企業發展更順暢。



推薦序

小安老師的無私分享，都在這本書裡！

SparkLabs Taipei 國際創投暨新創加速器創始管理合夥人 邱彥錡



除非你是公司老闆需要煩惱如何籌措營運資金，不然讓大小主管煩心、徹夜輾轉無法入眠的，莫非就是人事帶領。我們理解「人順了事就順了」的道理，但要怎樣做才能「順」，寶貴經驗與參考作法，小安老師無私地分享在《職場優升學》這本書裡。

無論是扁平式領導、矩陣式結構，或階級式管理，為實現企業目標，公司會分成多個部門或專案小組（Task Force），授權各主管帶領數人透過實踐執行達成階段性任務。身為主管的我們當然渴望能夠在分配目標後，同仁自動自發地完成任務並主動回報，在有人就有政治的辦公室環境，加上外部環境與個人情緒變化，事情往往不會順從你意，時不時聽到同仁抱怨、傳言某同事講其他同事壞話、某某擺爛不做事，這些都讓身為主管的我們感到煩躁。

我在二十七歲時初任外商公司總經理，當時第一次擔任主管表面上風光，但因為過去並沒有太多團隊管理與跨國、跨部門溝通的經驗，要怎麼當一位稱職的好主管我完全沒概念。我買下當時排行榜上所有經典管理書籍，拜讀多次試圖參透其管理理論，我也花時間去上學費很貴的知名溝通領導課程，在課堂上我積極參與演練，偏偏當我試圖把這些書本智慧與課堂方法落實到工作上時，就是無法得到預期的反饋，無力感好重但我仍不想放棄。

在二○一六年四月一個週日下午，我有幸報名上到小安老師的領導課程，課程一開始的「沙漠求生」、飯店業的管理實務，以及「零流動率的領導新法」在在點醒我許多對追求管理大師的迷思，原來真正的管理成功關鍵不在運用什麼理論，而是是否能夠事先知道你會遇到什麼情境、遇到時如何面對、甚至怎樣積極提升自己以避免問題發生，再更一步從招募就找到好的人才。小安老師不只啟發我如何成為更好的領導者，更是我在帶領團隊海洋中的浮木。

因為理解新手主管的茫然與帶人的挑戰，我所創辦的 SparkLabs Taiwan 國際創投暨新創加速器，定期都會邀請小安老師來為創業家們分享如何打造「良好的企業文化」、「如何帶人帶心」、「打造高效溝通的領導心法」，上課的新創從三人到百人規模都有，他們皆表示相見恨晚。我深信要建立一間偉大新創的創辦人若能盡早知道領導與管理的眉角要點，近一步讓核心團隊具備帶人與溝通能力，團隊在成長之際必能減少更多因人事所帶來的內耗，更專注在事業版圖的擴張。

如果你跟我一樣重視人才，渴望在公司增長同時也帶領團隊夥伴成長，推薦你趕快翻開《職場優升學》，仔細閱讀書中的案例並落實在工作中，你會開始得到正面反饋，體會到帶人所帶來的成就感！讀完本書且落實的各位，我們夢裡見。





推薦序

當主管就是一種沒有小我、只有大我的服務

星展銀行（ 台灣 ）學習與發展部資深副總裁 程鈺玲



準備拜讀這本主管工具書之前，請問大家為何要選擇這份工作？

有特權？拿高薪？獎金多？福利好？特休多？

如果是以上這些原因，誤以為從此可以呼風喚雨，身分地位水漲船高，那我建議您還是別當主管，因為……

當主管很辛苦，掌聲要留給同仁、過錯要自己承擔。

當主管很辛苦，往往沒有一定的下班時間，任何緊急的事都得馬上處理，哪怕是凌晨十二點，有時候孩子還得陪我在辦公室加班。

當主管很辛苦，中午來不及吃飯，但還是得趕去買蛋糕回辦公室幫部屬慶生。

當主管很辛苦，很多公司的決策怕亂了軍心，所以都不敢說真相，甚至任由同仁怪罪於自己，結果只能憋在心裡，有苦自知好難受。

當主管很辛苦，面對績效不佳的員工，即便平常關係再好，也得要狠下心處理，避免劣幣驅逐良幣。

當主管很辛苦，五根手指長短不一，在資源不足的情況下，如何打考績、發獎金、談升遷時才能做到公平公正？處理不當還會在社群媒體被連名帶姓靠北。

當主管就是一種服務，沒有小我、只有大我。

根據今年美國《世界概況》（The World Factbook）的統計，台灣目前是全世界生育率最低的國家，已無法在世代交替的輪迴下達到出生和死亡的水平，維繫國家正常的發展與運作。意思是未來的缺工問題、人才爭奪戰只會越趨嚴重，如何努力打造世代嚮往、有歸屬感的工作環境，擬定人才留任的策略更是刻不容緩，所以主管的角色更為吃重。但當主管真的很辛苦，除了平常管事，還得領導他人，所以十八般武藝什麼都要會，永遠要保持成長型思維，持續挑戰自我、涉獵新知，還要懂得自省、要有肚量邀請同仁給予回饋，各種領導技巧心理學都得要練習，三百六十度的溝通能力尤其是關鍵。過去這二十多年來在職場上曾經遇過的主管形形色色，除了幾位我視為榜樣的好主管外，還有許多算計陷害的、歧視女性的、霸凌羞辱的、往我臉上丟文件罵髒話、眼裡永遠只有自己的慣老闆。回想起二十三歲那年自己為何選擇要當主管，除了希望可以承擔更大的責任外，始終是因為不想再讓身邊的任何人再遭受到這般對待。

最後，想與各位讀者分享一下，我與學弟方植永都畢業於瑞士 Les Roches 大學的 Hospitality Management。常笑說，我們就是一群主修「同理心」的人，每天在研究「如何滿足基本需求後還得要超出客人期望」，終極的產出，就是要運用我們所學的專業知識以及發揮磨練而來的軟實力，共同創造客人畢生最難忘的美好回憶。那些年在飯店最前線工作的時候，讓我們最熱切期待的，莫過於「今天有哪些可以創造驚喜、感動客人的任務」，看著他們因為某個橋段驚訝到說不出話，或者是感動到掉下眼淚，與客人們一起分享當下的悸動時，都是讓我們頓時忘卻辛勞、感到心靈最滿足的時刻。對我而言，Hospitality 就是一種態度，而以這種態度為導向的領導，才能以「利他」出發，願意把傳承做好、無私奉獻，看到部屬成功的時候，會比自己升遷還要更興奮感動的那份真心。

曾經看過享譽全球的暢銷書作家、教練── 約翰‧麥斯威爾（John Maxwell）提出對於主管在領導他人時應該要有的態度：“Leadership is not about titles, positions or flowcharts. It is about one life influencing another.”（領導無關職稱、職位或是流程圖，而是一個生命影響了另一個生命。）

至今我仍然秉持著這份精神領導他人，這也是我認為人生裡最有意義的服務項目。當主管真的很辛苦，但我願意把這份神職做好，創造機會的舞台讓同仁得以貢獻，點燃他們的熱情，發現自己的價值，為這個社會持續發展更多的人才，讓企業都能邁向永續經營的未來。

各位主管，您準備好了嗎？





推薦序

從新手變好手的主管實戰手冊

《 經理人月刊 》總編輯 齊立文



閱讀這本書的過程中，我彷彿把自己當主管以來的心路歷程，重新回顧了一遍：「對，當主管就是會碰到這麼多『問題』。」很多時刻，不免都會為了這一道又一道的難關，感到灰心失志、自我懷疑，心裡感嘆著：「當主管好難。」

難的是，還沒當上主管前，這些「問題」就算擺在你面前，你看了無感，讀了解答也無益，因為未必派得上用場；等到你憑藉個人優異表現，在同儕間脫穎而出，在職場階梯上升一層之後，這些問題往往不是一個一個來，而是全部一起來。原因不難想見，你已經從個人貢獻者，變成團隊領導人，牽涉到的人事物變多、也變複雜了。

更難的是，帶人管事的種種問題，不會隨著你當主管的時日久了，它們就變少、變簡單；而且這些問題往往也沒有標準答案，不但必須因人因時因地制宜，還變化多端、日新月異，逼得人只能持續改善、與時俱進。

借用俄國文豪托爾斯泰的名言：「所有的幸福家庭都是相似的，每個不幸的家庭則各有各的不幸。」在工作現場，如果要主管開出「幸福主管」、「幸福團隊」的指標，大致不外乎公司業績好、組織福利佳、團隊績效高、員工很投入⋯⋯等等，一旦說起主管的不幸，則是各有各的心酸，因為「人心」太難掌控了。

主管「帶人要帶心」，早已是老生常談，但是在看到小安老師對於各個主管疑難雜症提供的建議時，我赫然發現我似乎不曾仔細想過，到底「帶心」是什麼意思？當然，小安在書中是有提出很棒的答案的（敬畏心、勇敢心、上進心），也給了我不一樣的啟發。

不過，我想從自己讀完整本書以後的心得延伸，分享我對於「帶心」的體會。我建議你先翻開目錄，瀏覽小安老師列出的每一道主管難題，你應該可以發現，主管從晉升的那一刻起，首先要面對的其實是自己的心，其次則是了解團隊成員們的心，然後設法在這個「一對多」的組織架構裡，經營一段彼此有同理心，能夠換位思考的協作關係。

主管看起來很有信心，但是時不時也會疑心自己是不是「冒牌者」、德不配位？他們經常也會因為團隊成員不好帶、留不住，而憂心忡忡、夜不成眠。雖然職場歷練多了，卻還得保有好奇心，才對於新生事物、新世代抱持偏見、囿於刻板印象。最重要的是，要常常告誡自己保持虛心，才不會因為自己是職場老手，對於提攜同事缺乏耐心，畢竟老手不見得是好手，當主管切忌「窮到只剩下年資和位階」。

我無意玩文字遊戲，考驗自己能夠寫出多少主管應該具備的心。我只是想說，如果說好員工是好主管教出來的，那麼好主管也絕對是員工成就而來的，因為無論他們帶著疑問、抱怨或讚許，都讓身為主管的你我，在每一個當下，有機會把心變柔軟，發揮同理心，去思索應對之道，成為更好的主管。

因為與我們公司「新商業學校」的長期合作，我和小安老師認識快十年了，可以說看著他在舞台上從青澀到成熟（希望老師不會介意），內容愈來愈扎實，授課風格也愈來愈風趣，我想這都是因為他不斷翻新教材、自我突破的緣故。

這是一本實用的主管手冊，由小安老師多年的職場、教學及諮詢經驗淬鍊而成，相信可以為正在苦惱的你，提供非常受用的解答。

推薦序

一本生動易懂、深入人心的職場教科書

日勝生加賀屋國際溫泉飯店總經理 沈維真



絕大時間都投入在現場及管理上的我，已經許久沒有好好閱讀一本書了，開始閱讀後發現這本書很容易令人融入情境，跟小安講師授課時一樣生動。

閱讀後，讓我稍微沉靜，也回頭檢視自己是否是一位好主管。

這本書是給予目前任主管職，剛晉升主管職及將來想挑戰主管職的一本非常值得參考的教科書，不管是舉例也好，或使用的形容方式也好，生動且易懂，更能深入讀者的心，產生共鳴。

從事服務行業三十多年，每天還是面臨許多問題的發生，這也是我認...

職場優升學，是人生必修學分

父母在孩提期間重視「優生」，長大後其實我們也必須重視自己的「優升」。

每個人都希望在職涯上有所成長，從外顯的薪資增長與職位晉升，乃至於自己能夠為團隊帶來實質貢獻與正向影響力，我們渴望自己是某個領域的 somebody。

然而在正式成為主管前，我們都沒有學習或練習如何成為一個領導者。更多的時間我們擔任跟隨者或是執行者的角色，不論是按照父母的計畫、學校的安排、公司的制度，通常只需要照顧好自己分內的任務就好，此時的人際關係也相對單純，不會有太多的利益糾葛。

隨著身分的轉換，我們成為了領導者的角色，便需要開始擁有策略思考、決策判斷、指導培育的能力，人際應對上也要懂得協作互利，不再適用單打獨鬥或獨善其身，更沒有人為你布局完整的規劃，所以你會感到惶恐不安。

我在二十三歲就成為經理人，一開始我期待上司會給予好用的裝備去迎戰，最後卻是自己碰了一鼻子灰。後來體悟到，成長從來就是自己的責任，不該等待他人的餵養。或許起初你會覺得困難重重，就像要讓一個巨大的輪子轉動起來，需要耗費很大的力氣；但是當你把經歷淬鍊成可複製的經驗，每一步的努力都不會白費，就正是心理學所說的「飛輪效應」，最終你會越做越順，悟出屬於自己的最佳職場生存之道。

這本書所分享的心法與技法或許不是絕對，不過是我十多年來的累積，也都是自己親身使用過的方法，或許能成為讓你擁有多一個選擇的方向。

世界越來越多變，照亮別人不見得非得燃燒自己，而是幫助團隊的每位夥伴都能發光。我相信協助更多人的成功，才會是成就。

職場優升學，是人生必修學分，早一點學習，或許能少一點的傷。

職場優升學，是人生必修學分

父母在孩提期間重視「優生」，長大後其實我們也必須重視自己的「優升」。

每個人都希望在職涯上有所成長，從外顯的薪資增長與職位晉升，乃至於自己能夠為團隊帶來實質貢獻與正向影響力，我們渴望自己是某個領域的 somebody。

然而在正式成為主管前，我們都沒有學習或練習如何成為一個領導者。更多的時間我們擔任跟隨者或是執行者的角色，不論是按照父母的計畫、學校的安排、公司的制度，通常只需要照顧好自己分內的任務就好，此時的人際關係也相對單純，不會有太多的利益糾葛。

隨著身分的轉換，我們成為了...

PART1 打造職場強心臟
我晉升了，卻不知道如何當個主管？
原本的同儕變成了下屬，原本的好關係要怎麼維繫？
員工在背後講我壞話，如何面對這些流言蜚語？
如何面對上司能力不足、累死三軍的狀況？
升職後，發現主管職跟自己想的不一樣，有些後悔怎麼辦？
當主管久了，該如何調適自我懷疑或倦怠期？
成為主管後想創造職場好人緣，是不是天方夜譚？
針對愛抱怨的員工該怎麼應對？

PART2 鍛鍊好體質
怎麼讓自己不被後浪追趕而淘汰？
如何跳脫舒適圈作出改變？
怎麼成為上司的好幫手？
該如何培養主管風範跟自信？
有情緒的時候，要如何保持理性表達？
如何培養自己的判斷決策能力？
跨世代管理很困難，該怎麼溝通？
該如何看懂團隊組成，不把小人當貴人？

PART3 帶出神團隊
帶人要帶心，如何確保團隊跟我同心？
要找到跟自己互補，或是特質類似的員工？
如何應對部門人員的高流動率？
該如何找到人才？去哪裡找人才？
員工犯錯該怎麼給回饋，才不會讓他玻璃心碎一地？
如何有效地激勵夥伴，提振團隊士氣？
要怎麼培養左右手？
年度考績要怎麼打才公平？
如何引導部屬正確執行任務？

PART1 打造職場強心臟
我晉升了，卻不知道如何當個主管？
原本的同儕變成了下屬，原本的好關係要怎麼維繫？
員工在背後講我壞話，如何面對這些流言蜚語？
如何面對上司能力不足、累死三軍的狀況？
升職後，發現主管職跟自己想的不一樣，有些後悔怎麼辦？
當主管久了，該如何調適自我懷疑或倦怠期？
成為主管後想創造職場好人緣，是不是天方夜譚？
針對愛抱怨的員工該怎麼應對？

PART2 鍛鍊好體質
怎麼讓自己不被後浪追趕而淘汰？
如何跳脫舒適圈作出改變？
怎麼成為上司的好幫手？ ...