沃爾瑪效應

沃爾瑪從阿肯色州發跡的故事，已經成為美國企業的傳奇了。

第一家沃爾瑪成立於一九六二年；同一年，第一家塔吉特和第一家凱瑪特也成立了。沃爾瑪是由山姆˙沃爾頓所一手創立的，他鎖定在一個非常重要的觀念：把大家每天所需要的東西，用比其他人都便宜一點點的價格賣出，每天都用這種低價去賣，客戶就會自動送上門來。

就是這個想法，沃爾頓把公司的成本竭盡所能地控制在最低水準，也要求供應商能節省一些，把產品的售價降下來。沃爾瑪稍具規模之後，在郊區提供的商品之豐富，價格之低廉，前所未有，因而得以在這些區域快速成長，他們對供應商的要求，也就成為經營事業的方式，絕不放過每個省下一分錢的機會，成為一種企業文化，包括從設計、包裝、人工、物料、交通、甚至於店裡的庫存。就是這種源源不絕的節儉精神，不斷質疑，不斷施壓，所以創造出沃爾瑪效應。

「沃爾瑪效應」這個詞本身有文化上的特殊意涵，以簡單的幾個字，去代表沃爾瑪營運方式所造成的所有的衝擊。「沃爾瑪效應」本身也反映出我們自己對沃爾瑪的矛盾感受。沃爾瑪效應絕不是簡單的描述，也不是中性詞。而且沃爾瑪效應既沒有預設為負面；也沒有預設為正面。這個詞的色彩要看上下文來決定。

沃爾瑪效應——當沃爾瑪新進入一個區域，開始販售食品雜貨時，他們為客戶帶來了低廉的價格，同時，透過競爭，把附近既有的食品雜貨店的售價也壓了下來。

沃爾瑪效應——當沃爾瑪或其他的大賣場，到小鄉鎮上設點時，會改變當地的購物習慣，並且對當地傳統商業區的生存，產生嚴重威脅。

沃爾瑪效應——一家大型的零售商，可以運用客戶力量，長期對生活必需品的價格產生壓制力量。

沃爾瑪效應——購物郊區化；各種商店為了和沃爾瑪競爭，把薪資水準往下壓；消費型商品公司為了和沃爾瑪的規模相抗衡，不斷地整併；由於對不必要的成本，不斷檢討，企業在薄利之下也能生存；一家大企業是以犧牲同業為代價的方式，打造自己的成功。

另外還有一個詞，也常常見到，模糊地表達出對沃爾瑪效應的恐懼感：「沃爾瑪經濟」。沃爾瑪經濟描述的是人們懷疑在「天天低價」背後，可能隱藏了一些可怕的無形成本，我們遲早要為此付出代價，因而感到焦躁不安。沃爾瑪經濟所形容的公司，工作充滿了陷阱：薪水低、福利差、工作呆板、沒有尊嚴、也沒有未來。在沃爾瑪經濟裡，消費者通常會因為東西便宜而買了太多。我們成了低價慾望的奴隸。沃爾瑪經濟的燈光永遠亮著——一天二十四小時，一星期七天，全年無休，你隨時都可以開車進去沃爾瑪買些東西。沃爾瑪經濟已經遠遠地越過美國邊界，到達許多國家，而這些國家的名稱就印在我們所購買的商品上，在那裡，有無窮無盡的農民，排隊等著一天十美元或五美元的工作。

即使如此，我們還是覺得沃爾瑪的吸引力無法可擋，而沃爾瑪在滿足我們的胃口上，永遠不會猶豫。二○○四年該公司在美國的三十七個州，新設了二百四十四家超級購物中心——結合了綜合商品和食品雜貨店。相當於每週新開四家超級購物中心。雖然我們百分之九十的人，住處十五英哩之內就有一家沃爾瑪，該公司在二○○五年仍然是加快腳步在開店。前十個月，沃爾瑪就新開了二百三十二家超級購物中心，相當於每週五家。

最近這二年，沃爾瑪所增加的營業額，就超過了塔吉特的全部營業額。事實上就是我們每次買個五塊錢、十塊錢、或二十塊錢所累積起來的規模，讓沃爾瑪效應有如此強大的力量。從許多方面來說，我們現在都生活在沃爾瑪經濟裡——事實上也是如此，雖然我們常常拿這句話當做比喻。如果沃爾瑪效應不是如此包羅萬象，其範圍就要讓人感到困惑了。

音樂貿易月刊（Music Trades Magazine），以報導樂器的製造和銷售為主，在二○○四年六月號特別發表了一篇直言不諱的評論：「沃爾瑪真的是我們的威脅嗎？」該篇評論認為沃爾瑪決定要開始賣平價的吉他和管樂器，這對個人樂器專賣店是一大震撼，這些專賣店只是零售業的一角，大多數還是由地方上稍微懂一點樂器的人在經營。在該主題之下，有一長篇的分析報導，談及許多子題，其中有一段引述樂器零售業者的話：「客戶看到沃爾瑪的吉他賣八十九美元之後，如果他們再到你店裡來，看到吉他要賣五百美元，他們的直接反應是：『這傢伙一定是在騙錢。』」

二○○五年一月，彭博新聞（Bloomberg News）有一篇報導，關於倫敦商品市場鎳的展望：「鎳是二○○三年以來，倫敦金屬交易所（London Metal Exchange）表現最好的商品，但今年可能會是這四年來，首次下跌的年度，因為沃爾瑪和宜家國際（Ikea International）等買家，用較便宜的替代品來製造各種產品，從咖啡桌到書桌和鏡子。」鎳價高漲，造成沃爾瑪去檢討家飾品，採用較便宜等級的不鏽鋼，含鎳量較少或是不含鎳。結果可能會是這樣：全球鎳的需求回軟，使得全球鎳價也跟著回軟——而倫敦金屬交易所的鎳也是一樣。（沃爾瑪的本能是對的；二○○五年，前五個月鎳漲了百分之二十五。但是下半年，鎳價回挫，到了十月，下跌超過百分之三十。）

在沃爾瑪稱霸的領域裡——不只是消費經濟，而是整個經濟領域——沒有企業可以迎頭趕上，從來就沒有。沃爾瑪效應每天都很明顯。西爾斯和凱瑪特在沃爾瑪的競爭之下，變得搖搖欲墜——他們的合併案，只能算是在面對沃爾瑪無情競爭下，茍延殘喘的掙扎。兩家結合，是否可以展現出前所未見的策略，開創新局，還有待時間來證明。但西爾斯和凱瑪特結合之後，規模只和一九九三年的沃爾瑪相當，大約是沃爾瑪目前的五分之一。
玩具反斗城（Toys “R” Us）這家公司設立於一九五○年代，是「品類殺手」（Category Killer）的創始者，改變了美國玩具的銷售方式，但是在和沃爾瑪激戰之後，也逐漸凋零了。美國自一九九八年起，沃爾瑪所賣的玩具，比玩具反斗城還多。二○○五年初，玩具反斗城賣給了三家未上市投資公司（private equity investors）所組成的聯盟，他們對於連鎖商店不動產的興趣，可能比玩具事業還高。我們認為該公司會繼續萎縮下去，不可能再把客戶從沃爾瑪的手中搶回來了。

溫迪西（Winn-Dixie）的營業規模達一百一十億美元，原本是一家令人尊敬的食品雜貨連鎖店，也漸漸蒙上陰影，由於沒辦法和沃爾瑪競爭，被迫在二○○五年宣告破產。九百二十家店，關掉了三分之一，並且裁員二萬二千人。

寶鹼（Procter & Gamble）和吉列（Gillette）是二家世界上最穩固也最具創意的消費性產品公司，他們達成共識，由寶鹼以五百七十億美元的代價買下吉列，合併成一家公司，其產品非常廣泛，包括從金頂鹼性電池（Duracell）到丹碧絲（Tampax）衛生棉條，從品客（Pringles）洋芋片到歐樂Ｂ（Oral-B）高級牙刷。該公司一共有二十一個品牌，每個品牌的營業額至少是十億美元。這個合併案的動機，有一部份是必須維持公司規模，以便於和沃爾瑪相抗衡。合併之後，該公司的營業額將達每年六百八十億美元，其中至少有一百億的業績來自沃爾瑪，大約佔了百分之十五。寶鹼在送交美國政府的申請文件當中表示，在合併之前，沃爾瑪佔其業務量的百分之十六。此外，前十大零售業客戶的業務量，佔了該公司的百分之三十二。這表示沃爾瑪不只是寶鹼的最大客戶而已——沃爾瑪等於其他九大加起來。因此，真正有趣的問題是，寶鹼購併吉列，到底是讓該公司得到更多的資源以對付沃爾瑪——還是合併之後的寶鹼，只是讓沃爾瑪變得更為強壯而已？

消音的聯邦快遞

二○○三年七月下旬，聯邦快遞（FedEx）宣稱，在眾多提供零售業者運送服務的公司當中，沃爾瑪稱該公司為「年度最佳快遞」。這項訊息的發布動作，還包括了記者會，這似乎是瞭解沃爾瑪效應的好機會。聯邦快遞本身就改變了大家平常做生意的方式。我們很訝異沃爾瑪會用聯邦快遞，因為，沃爾瑪本身就有貨車，而且還是全美最大的私人貨車車隊。就沃爾瑪所做的良好事務而言，「年度最佳快遞」也許給我們一些啟示——諸如：沃爾瑪如何消弭效率不彰的事務，弭平供應鍊裡的障礙，省下不必要的成本等。而且，很少有公司能像聯邦快遞一樣的懂媒體，那麼有媒體緣。

聯邦快遞的媒體聯絡人名叫史蒂夫（Steve）。他似乎有點顧忌，不太願意告訴我們有關聯邦快遞如何服務沃爾瑪，以及如何成為世界最大、也最會要求的公司所稱的最佳供應商。史蒂夫甚至還回電給我們，希望釐清一些問題：我們的報導，是否僅就白領業務員層級，討論聯邦快遞和沃爾瑪之間的關係？或者還包括聯邦快遞如何提供地面運輸服務？都很重要：卡車司機、倉儲人員、電腦支援、聯邦快遞的白領沃爾瑪團隊成員等。整個聯邦快遞對沃爾瑪服務的大範圍。史蒂夫很敏感。他曾經在一封電子郵件中提到：「我已經讓沃爾瑪的聯絡人知道你在訪問我們。」

週末過了之後，差不多是星期一早上九點多，史蒂夫來電。這次不是用電子郵件。他的聲音有點悶。「我實在不想打這種電話。」他說：「我們已經和班頓鎮的朋友談過了，他們已經要求我們，除了發表在報紙上的東西，什麼都不要說。」什麼？不能採訪？不能去搭聯邦快遞載著沃爾瑪貨品的十八輪大貨車四處逛逛？「我們不能參與這件事，」史蒂夫說：「抱歉了。」

當然，聯邦快遞當時本身就是一家全國性的大公司——比不上沃爾瑪，但仍然有：二百二十億美元營業額、十九萬一千名員工、以及六百四十三架飛機的機隊。也許，史蒂夫優雅地請教過「班頓鎮的朋友」之後，不管怎麼樣，還是可以瞭解報導的價值和樂趣，然後信心十足地接受訪問。畢竟，聯邦快遞本身已經長大了，有能力為自己發言。我的建議讓史蒂夫沉默了許久，接著他乾笑幾聲。「喔，我想這種決策，在聯邦快遞裡，不是我史蒂夫這個層級能做的。」他說道。就這樣。沃爾瑪已經下令要求聯邦快遞保持沉默，而聯邦快遞，像史蒂夫這樣的人，則馬上照辦——即使只是要他們談一些正面的事情。

我們對沃爾瑪的畫像仍然如此地不完整、如此地膚淺，原因之一是，和沃爾瑪有生意往來的人，不願去談論沃爾瑪的所做所為到底是怎麼回事。事實上，本章所提到的故事——華錫的故事以及後面所要談的故事——一般人很少聽到，不是因為他們太特別了，而是因為完全相反的理由：他們生動地、甚至於痛苦地描繪出，和沃爾瑪做生意，平常是怎樣的情形。即使在內部人之間，關於沃爾瑪，這類故事是永遠不會有人去談論的。往來於班頓鎮的飛機上、沃爾瑪總部附近的旅館裡，生意人會互相提防。沃爾瑪戰爭的故事不容分享。而且，雖然本章裡的故事，都是採訪自沃爾瑪所往來企業的員工，但他們都已離開這些公司；大多數的情形是，他們已經不在沃爾瑪所能夠直接影響的公司了。

沃爾瑪在營運周圍、和供應商關係的周圍，甚至於也在供應商的營運周圍，設立了隔音牆。隔音並不是一種企業禮節或禮遇——而是一種政策，恐怖專制的政策。消音的力量則是靠肌肉，以取消沃爾瑪生意做為威脅手段。

消音控制充斥於公司範圍內以及組織範圍內的每個角落。這是沃爾瑪董事長羅伯˙沃爾頓敢在大眾面前侃侃而談，說：「我們的供應商關係非常特殊」以及「我們合理對待供應商」，而不怕矛盾的原因。許多和沃爾瑪非常親近的人，每天和該公司往來，都非常害怕沃爾瑪。

一位媒體關係人，接受ＩＢＭ電腦軟硬體零售通路部門的委託，熱切地談論ＩＢＭ二○○五年「理想零售購物經驗」的分析——這當然要包括史上最大的零售商。問他沃爾瑪，因為ＩＢＭ是其供應商，他答道：「沃爾瑪已經要求ＩＢＭ，向媒體論及零售業務時，絕對不可以用沃爾瑪做例子。我們不會直接評論沃爾瑪，希望如此。」

黛兒（Dial）是一家香皂製造商，幾乎有百分之三十的生意來自於沃爾瑪，相當於其後十大客戶的總和。黛兒的一位高階主管說：「我們是沃爾瑪最大的供應商之一，而沃爾瑪，到目前為止，則是我們最大的客戶。我們之間的關係很好。這就是我要說的。我們可以結束了嗎？」稍微用問題戳他一下，這位高階主管的反應變得歇斯底里，他說：「你是腦筋『秀逗』嗎？我們幹嘛談沃爾瑪？其他的都可以問，我都會回答。沃爾瑪就免了。」

有一家公司，經過考慮之後，還是沒有和沃爾瑪往來，他們原本要提出說明，把沃爾瑪當成客戶所要考慮的問題。但經過內部討論，一名主管出來說，他們已經改變主意了，不再說以前不和沃爾瑪做生意。將來，他們可能要和沃爾瑪往來，沒道理在這個時候就把沃爾瑪的人惹毛了。

一家名聞遐邇的消費性商品公司，我們事先跟執行長約好，做沃爾瑪效應的電話專訪，他天南地北的談論其他事情：談工廠的運作方式，談產品在設計上和製造上的品質，然後再花四十五分鐘談他為什麼不能談沃爾瑪。「你知道他們對創新有很大的影響力，對開發新產品也有很大的影響力。你知道他們在商場上的殺傷力很強。我贊成你去找人談這件事。大家應該要知道這件事。還有，我跟這件事毫不相干。他們的力量太大了。如果我稍微說溜了嘴，我就會讓我們這一大家的公司陷入極端困境。到時候，我就得裁掉好幾百人。」

另外一位先生，在消費性商品上和沃爾瑪往來了十多年，他是公司的老闆兼執行長。幾年前他把公司賣了，因而願意談一談製造一系列商品銷給沃爾瑪的經驗，他們的產品也是頗有名氣。在他開始談之前，他說，他必須先徵得現在公司所有人的同意。後來他回電說，他終究還是不能談了。「他們用手銬把我銬住了。」他有點懊惱，說道：「我明白。如果我說了一些沃爾瑪不愛聽的話，他們就會丟掉沃爾瑪這家客戶，到時候，你要找誰來取代他們？你想知道我對沃爾瑪的看法？我認為沃爾瑪真是個渾帳東西。對不起，這句話不是很優雅。」

大公司的副品牌

如果還有人不相信沃爾瑪的低價要靠品質較差的產品來達成，最好的例子，有時候就是最明顯的例子。二○○三年七月，在宛如皇家婚禮般的管樂聲中，利惠（Levi Strauss）公司把藍色牛仔褲鋪進了全美每一家沃爾瑪賣場裡——那年夏季，總計有二千八百六十四家。沃爾瑪本來就想找更具時尚品味的品牌來合作，進軍成衣市場，他們在店內的電視網絡中，不斷地播放牛仔褲廣告，還有一大堆的廣告旗幟飄揚在出口處的安全標籤偵測器上。

利惠公司進軍沃爾瑪，是在該公司慶祝成立滿一百五十週年時。一百五十年來，這家美國商業界最著名、最令人鍾愛、和最持久的品牌，完全不用靠沃爾瑪來生存。但是在二○○二年十月，利惠和沃爾瑪首次共同宣布合作時，利惠公司的業績正在迅速衰退之中。利惠的營業額在一九九六年達到高峰，七十一億美元。到二○○二年，業績連續六年衰退，只剩四十一億美元。利惠所受的壓力，要回溯到二十五年前——比沃爾瑪發威之前還早了好年。光是在一九八○年代，利惠公司就關掉了五十八家美國製造廠，而把百分之二十五的縫製工作移往海外。但是二○○二年，沃爾瑪便宜的自有品牌牛仔褲，「光榮褪色」（Faded Glory），估計一年可以賣三十億美元——賣場自有品牌的規模和利惠差不多——而且，沃爾瑪所賣的牛仔褲，比任何一家零售商都來得多。對利惠來說，沃爾瑪的價值很清楚：這家客戶，只要這一家，幾乎可以馬上讓公司的業務完全恢復過來。
但利惠有個問題要先處理。當該公司開始和沃爾瑪談判時才發現，他們實際上根本就沒有合適的牛仔褲給這家零售商去賣。都太貴了。二○○二年，利惠宣布要透過沃爾瑪來賣的那一年，美國牛仔褲有一半是低於二十美元，當年，利惠所賣的牛仔褲，沒有一條是低於三十美元。

為了二○○三年夏季要在沃爾瑪推出全系列的牛仔服——童裝、男裝、和女裝——利惠公司必須組成一個五十人的設計和外包小組，他們的工作就是開發出一系列利惠牌的「超值」產品，牛仔褲用比較便宜的丁尼布去做，設計也改簡單了，製造上更容易也更便宜，利惠簽字（Levi Signature）的成人牛仔褲現在在沃爾瑪（以及在塔吉特和凱瑪特）賣二十到二十三美元——真正超值，比其他地方所賣最便宜的利惠牛仔褲還要便宜百分之二十五到三十。就觸感而言，利惠簽字牛仔褲平常穿起來非常舒適，但是在外觀上則完全分辨不出來。這些牛仔褲，唯一算得上純正「利惠」的地方，只有名字而已。

儘管沃爾瑪和利惠感到興奮——新產品賣得很好，雖然利惠整體的業績還在掙扎當中——整個作業卻讓人感到氣餒，驗證了沃爾瑪效應令人沮喪的一面：沃爾瑪經濟的壓制力量無所不在。利惠的「超值」牛仔褲系列不僅不貴，還很便宜；同時也明明白白、徹徹底底地告訴我們，一百五十年來，是什麼因素讓利惠的牛仔褲變得如此超值？

沃爾瑪效應沃爾瑪從阿肯色州發跡的故事，已經成為美國企業的傳奇了。第一家沃爾瑪成立於一九六二年；同一年，第一家塔吉特和第一家凱瑪特也成立了。沃爾瑪是由山姆˙沃爾頓所一手創立的，他鎖定在一個非常重要的觀念：把大家每天所需要的東西，用比其他人都便宜一點點的價格賣出，每天都用這種低價去賣，客戶就會自動送上門來。就是這個想法，沃爾頓把公司的成本竭盡所能地控制在最低水準，也要求供應商能節省一些，把產品的售價降下來。沃爾瑪稍具規模之後，在郊區提供的商品之豐富，價格之低廉，前所未有，因而得以在這些區域快速成長，...