蠻橫下達指令的老闆、逾期完成工作的同事、無法明確表達需求的客戶。
職場上各種難以理喻的人是否讓你感到沮喪？
不管你說什麼、做什麼都無法解決問題，反倒讓情況愈來愈糟，這時，你該如何擺脫困境，修補無可避免的溝通僵局呢？
其實，看似沒有希望的情況可以很快翻轉，而且「你」就擁有這種能力。
「我才不跟他說話呢！我又沒錯。」「都是他的錯！」這些話人人都說。
衝突無處不在，無法避免。
這本書翻完後，你將會發現
討人厭的同事，還能恢復對話。
給壓力的上司，原來可以協商。
超機車的窗口，談完就有共識。
這世上，無法溝通的神經病 其實沒你想得那麼多。
當事業或生活中出現了衝突，人們通常會很自然地將參與其中的人以及事件分為「好」與「壞」，或「對」和「錯」。這種二分法的思考方式毫無助益，反倒會加深混亂。
沒錯，你無法改造別人，更無法控制每個情況。但是，本書幫你掌握實用的技巧，讓你透過更廣、更精密的鏡頭，來看見溝通的障礙，找到適切的字句、語調和觀點來真心地聆聽對方，進而幫助他們理解你以達成共識。
本書所呈現的內容，將能引導你從對立到相互瞭解；從衝突到達成共識，本書的內容包括：
藉由案例呈現具有建設性的對話及具有破壞性的對話。
教導讀者如何訴說對方的立場，此乃真誠交流的基礎。
指導讀者如何消弭內在抗拒及防禦機制，因為兩者阻礙人們了解他人觀點並且破壞溝通。
協助讀者找出導致衝突的體制因素。
如何在困境中運用角色扮演的技巧，增進溝通能力。
唐尼.艾伯斯坦首次接觸談判這門專業，是還在哈佛法學院求學的時期，他參與了哈佛學院著名的談判、調解課程，很早便意識到，與其當一名法庭上咄咄逼人、捍衛當事人權益的律師，他更喜歡幫助爭吵的雙方有效溝通，化解紛爭找出共識。
畢業後，唐尼在『調解庭』擔任仲裁。調解庭不像法院判決，爭議的金額、罪行通常不大，但當事人的情緒糾葛卻很深，這些人大多相識、鄰居、朋友、生意伙伴，甚至是親人。唐尼為了工作接受更多與調解相關的專業訓練，而且驚訝地發現，這些技巧確實在實際運用中十分有效。『為什麼這些其實能夠和解的糾紛，在之前都無法化解呢？』『調解者到底做了什麼？能夠有效打破原本的僵局？』。
事實上，調解者最重要的功用，就是『幫助雙方互瞭解』。調解人補足雙方認知的不同，為原本無交集的對話架起橋樑。往往也就是這種『彼此認同』，解開當事人彼此的心結，為已經陷入僵局的談判開啟新的可能。
然而，我們現實生活中面臨的紛爭，往往是無法外聘調解者來解決的，本書就是幫助讀者自我訓練的工具書。有效溝通其實不只是『從對方的角度來思考』這麼簡單。我們必須卸下究責的衝動，勇敢改變往常已經習慣、消極的應對方式。不只是要有同理心，更要有建立多元觀點的能力，才能打破溝通的僵局，開啟解決問題的可能。
作者簡介：
唐尼・艾伯斯坦(Donny Ebenstein)是顧問公司Consensus Brokers LLC的創始人，且為溝通、協商及調解衝突的世界級專家。他曾經訓練、指導或調解的客戶遍及五大洲的私人企業和政府機關，更曾經在以色列擔任軍隊、法庭溝通談判顧問，處理複雜的以巴衝突，尤其在中東地區擁有極為豐富的經歷，並曾為公部門、企業、知名大學開設調解、談判課程。他畢業於哈佛大學法學院，目前和妻子及三個兒子居住在紐約市。
譯者簡介：
洪士美
專業譯者，中央廣播電台節目主持人。
譯作計有：《真誠，獲利不請自來》、《全世界最有影響力的女人—歐普拉傳奇》、《賣入白宮》、《川普：你錄取了》、《挑戰黑色太陽》、《另一個地方》、《勇氣森林》。個人信箱：clairehsm@gmail.com
各界推薦
名人推薦：
「這本書讓我們明白，遇到困境並不意味著你得一直深陷其中。艾伯斯坦告訴讀者我們有能力改變自身的想法，改善人際關係，他也為忙碌的管理階層提供重要的建言。」
----馬歇爾・葛史密斯(Marshall Goldsmith)
權威領導大師暨暢銷書《UP學》
(What Got You Here Won’t Get You There)作者
「這本書就像作者本人一樣，充滿了智慧、幽默感及真心。艾伯斯坦引用大量商場上和家庭中常見的衝突，讓我們從中了解，即使只是態度及行為的小小調整，都能為結果造成顯著的影響。」
----席拉漢(Sheila Heen)
《比要求加薪更難以啟齒》(Difficult Conversation)一書的共同作者
「對任何一位冀望與同事、主管、下屬、家人和朋友建立良好關係的人來說，這本書都是必讀的佳作。艾伯斯坦用他充滿溫暖和魅力的風格，要求每一個為了在職場和家庭中獲得成功的人，都得增進自身的溝通技巧。」
----吉爾・傑考布(Jill Jacobs)拉比
人權組織T’ruah執行董事以及《正義何在》(Where Justice Dwells)一書的作者
「每個人都能從這本書獲益。書中傳授了解他人觀點的技巧，讓看似無解的挑戰成為有解的難題。這是一本必讀的佳作！」
----丹尼爾．戈登(Daniel Gordon)
奧黛煦開發網路服務公司(Outdash Development)
「《黑道想學，白道在用的最強溝通術》應該成為每一所法學院和商學院的必修課程。從交易協商到部門管理，本書教授了翔實且有效的溝通技巧。用一種融合機智和幽默的方式，傳達溝通的理論與實務面向，對於忙碌的專業人士來說，是本值得一讀且內容豐富的書。」
----布萊恩・蔡(Brian J. Tsai)
高星資本(Highstar Capital)管理長
「每位主管的書架上都該有這本書。」
----麥可・赫寧(Michael Herring)
松樹林資產管理有限責任公司(Pine Grove Asset Management LLC)的文化長及作業處處長
名人推薦：「這本書讓我們明白，遇到困境並不意味著你得一直深陷其中。艾伯斯坦告訴讀者我們有能力改變自身的想法，改善人際關係，他也為忙碌的管理階層提供重要的建言。」
----馬歇爾・葛史密斯(Marshall Goldsmith)
權威領導大師暨暢銷書《UP學》
(What Got You Here Won’t Get You There)作者
「這本書就像作者本人一樣，充滿了智慧、幽默感及真心。艾伯斯坦引用大量商場上和家庭中常見的衝突，讓我們從中了解，即使只是態度及行為的小小調整，都能為結果造成顯著的影響。」
----席拉漢(Sheila Heen)
《比要求加薪更難以啟齒》(D...
章節試閱
改變現況，從自己做起
當你深陷困境時，身邊最親近的人往往也會是讓情況更形惡化的人。怎麼說呢？因為這些人和你同仇敵愾、立場一致，讓你認定自己沒有錯，還會強化你認為自己無力改變現況的想法。與支持你的朋友之間的對話，通常會像這樣：
溫蒂：我真不敢相信，這個周末我又得加班。
支持你的朋友：對啊。
溫蒂：凱文真是個混蛋。他就是懂得怎麼耍手段，讓自己不會接到困難的工作，他這個禮拜每天都很早下班。
支持你的朋友：可是你的上班時間卻那麼長。
溫蒂：對啊，真是氣死人了。支持你的朋友：每家公司都有這種人，你根本拿這種情況沒辦法。
溫蒂：為什麼經理就是沒辦法看清楚這件事呢？
支持你的朋友：她可能就是懶惰啦。她知道你會把每件事情做好，所以何必和凱文起衝突呢？
溫蒂：而且她的派頭可不小，根本沒有人敢批評她的管理風格和她領導團隊的方式。支持你的朋友：我敢說她被你嚇到了，而且她也知道不能失去你，你的能力真的很強。
溫蒂：哼，我不能接受別人這樣對我。
支持你的朋友：你應該找一個新的工作。
溫蒂的朋友想要表達支持，但是這種做法不只對溫蒂沒有幫助，反倒還會害到她。她對溫蒂的說法表現出認同的態度，絲毫不加以質疑，如此一來，會讓溫蒂更容易認定自己無論做什麼，都無法改變困境。
而這就是我們在書中共同努力的起點：從你做起。你有能力改變最為艱困的處境。
這是個強而有力且創新的想法。你可以靠自己的力量撥亂反正。即使情況讓你感到毫無希望，只要改變你的作為，就能完全改變雙方的互動。
然而，當我這麼告訴大家時，他們根本就不能接受。現在，讓我們好好思考以下的對話，這是我和溫蒂對話的後續：
我：好，那你打算怎麼做？
溫蒂：我不知道。我想我也不能做什麼了。我知道你的工作是負責指導和協助客戶，但是有些情況根本就不可能解決。
我：你覺得你面對的就是這種情況嗎？
溫蒂：對。
讓我們先暫停一下。溫蒂顯然是陷入了困境。她認定自己所面對的問題無法解決，而且也決定放棄。她覺得毫無希望。然而，根據目前她所描述的情況，你同意她的想法嗎？她的處境是否真的到了無藥可救的地步了呢？
目前還很難下定論。不過，寧可懷抱希望，也不要輕言絕望。讓我們繼續聽聽看她怎麼說：
我：溫蒂，我想情況或許還不至於完全沒有希望。我認為你還可以採取很多做法來讓情況好轉。
溫蒂：怎麼說？
我：我認為你的某些作為也是造成這個問題的原因。舉例來說，我認為你和凱文之間的對話沒有建設性。你和他討論這個問題時的態度聽起來有點強勢，導致他充滿了防禦心，聽不進你說的話，當然也就對事情沒有幫助。
溫蒂：什麼？我不敢相信你認為那是我的錯！是我在周末還拚了命地加班。凱文才是那個占人家便宜，五點就能下班的人。你怎麼會把錯都怪到我身上？
針對溫蒂的反應你有何想法？我是否把目前的情況歸咎於她？這一切是否真的都是她的錯？難道應該改變行為的人不是凱文嗎？
當我告訴人們他們自己可以為困境做出改變時，通常得到的回應都像溫蒂的反應一樣。他們開始替自己辯解，因為他們認為自己受到苛責。然後，他們會希望別人認同他們沒有錯，接受他們沒有辦法改變困境的事實。
不過，先等一下。我並不是拿凱文的惡劣行徑來責備溫蒂，我只是說她可以針對這個問題和凱文進行一場更有建設性的對話。這並非意味著目前的問題是她的錯。
好消息是，如果我說的沒錯的話，溫蒂確實可以用不同的方式與凱文對話，並且很可能得到不同的回應。知道自己可以改變困境是件很棒的事，即使麻煩不是你造成的，難道你不想知道，你還是有能力改變雙方的互動，不管這個人是你的經理、同事、鄰居、伴侶、客戶，或是任何一個難纏對象。如果溫蒂發現原來自己的選擇不僅僅只有默默忍受或換一個新的工作，而是透過改變自己的行為，就能讓情況有所轉變，這樣不是很好嗎？
我必須再次強調，不會因為你決定要改變作為，一切就變成是你的過錯。過錯是在侵權行為的訴訟中很實際的概念，用來指出必須負起損害賠償的一方。但是在人際互動的過程中，你是否有過失往往根本不重要，重要的是該做什麼來改善情況。
歸根究柢來說，要從困境中脫困，首先要做到的是，認定自己可以透過自我改變來轉變情勢。我知道一定會有人反駁這個說法。況且，確實也有例外的情況存在。有的時候，即使我們決定要改變做法，也無法改變既定的事實。
即使有些關係無法修復，但是大部分的時候，我們仍可透過改變自己來轉變情勢。克服內心的絕望感，採取積極、樂觀的態度，單方面的相信自己可以改變情勢是做出改變的祕訣。
以下是我對溫蒂說的話：
我：讓我們退一步來看。目前的工作情況好像讓你感到相當沮喪，對吧？
溫蒂：對啊，還要你說。
我：而且我沒說是你的錯。相信我，如果我現在說話的對象是凱文或是你的經理的話，我也會要求他們檢視自己的行為，就像我現在要求你做的一樣。他們也是互動過程的一分子，也都該對現況負責。
溫蒂：好吧，很高興你瞭解這個事實。
我：我只是要說，我相信你可以做得更好。況且，知道自己有能力改變不是件壞事，是個好消息。
溫蒂：怎麼會？
我：它之所以是件好事，是因為它讓你有力量和籌碼做出改變。你沒有辦法改變別人，但是你可以改變自己。你無法強迫凱文在五點以後才下班，你也不可能硬逼著你的經理正視這個問題。但是我相信如果你肯改變自己，願意調整和同事及經理討論這件事情的方式，他們很可能會給你不一樣的回應。讓情勢好轉的可能性是存在的。
溫蒂：那你教我，我該怎麼做？
這正是我所等待的開場白。一旦溫蒂接受了她可以改變事情的說法，並且詢問我該如何做的時候，她就已經成功了一半。
我：一開始，我們先從其他角度來檢視目前的情況。我認為你可能遺漏了很多重點，情況或許不像你想像的那麼絕望。
溫蒂：目前的情形已經持續好幾個月了。
我：我想，或許你應該用凱文的角度來看這些事。
溫蒂：要怎麼做？
我：嗯，你說凱文做事情的動作很快，非常有效率。你也說他拚了命把手上的工作完成，就是為了要趕在下午五點離開公司。你知道他為什麼要這麼做嗎？
溫蒂：他老婆最近生產，小孩出生後，每天他都迫不及待地趕回家。
我：他的工作量是否比其他人來得少？溫蒂：也不見得。不過，雖然他做的並不少，但是，他絕對也沒有做的比其他人多。
我：所以說，以他的立場來看，他現在的工作量不比以前少；他只是做得更快，所
以才能更早完成，對不對？
溫蒂：對。
我：很好，如果是這樣的話，那麼他堅稱團隊成員工作量的分配很公平，也就不算沒有道理。聽好，我不是說他的想法是對的，我是說，如此一來，你至少可以知道他為什麼這麼想。
溫蒂：可是，如果我把工作提早做完，我就會接下更多的工作。我認為經理也希望我這麼做。
我：我想，針對這件事，你並沒有把心裡真正的感受誠實地告訴經理。你沒有把你真正的憂慮或沮喪告訴她。為什麼呢？
溫蒂：我覺得提這些事不太好。
我：那麼，我想你可以試著把內心的感覺告訴她。況且，從經理的角度來說，她或許認為這套系統運作得很順暢。除非你說出心中真正的想法，否則她怎麼會知道問題出在哪裡？溫蒂：所以你是說，設法改善這整個情況是我的責任？
我：不是，完全不是。我只是說你所擁有的力量，比你所理解的還要大。當我們開始這段對話的時候，你認為情況完全不可能好轉，因而想要放棄。我希望我們的談話進行到現在，你的想法能夠改變。
溫蒂：情況要怎麼變好呢？
我：這麼說吧，你可以用更直接的方式和凱文討論他在工作和生活上的平衡。或者，你也可以和經理來段更直接的對話。最後，你或許也可以考慮一下，改變自己的行為。不要一有空檔，就接下更多的工作，放慢你的步伐，如此一來，你就不會忿忿不平，更不會累得半死。你也知道，你的經理並沒有要求你做得更多。總括一句話，明白自己還有其他的回應方式，就能徹底改變局面。
我不知道後來溫蒂的情況是否有所改善。我希望她能採取主動，處理自己的問題。但是我也很怕她的做法和大部分的人一樣―只是不斷重複原先的作為。
做原本就在做的事，讓人有安全感。因為熟悉，所以覺得安全。這是再自然不過的事―畢竟，我們依著直覺走到這一步，直覺自然會要我們繼續用同樣的方式前進。然而，改變處境必須從改變自己做起。這並不是說別人就不需要改變，也不是說他人就沒有責任。這只是說我們必須先反求諸己，尋求改變，因為這是面對困境時，個人所擁有的最大力量。當然囉，如果我們有隻魔法棒，能讓別人改變行為的話，也很棒。可是，這偏偏是不可能的事。事實上，我們連能夠讓自己改變的魔法棒都沒有。我們有的是學習新做法的能力，以及執行它們的動力與紀律。一旦你決定要改變，這本書將提供你一些技巧。
你是否準備好要面對這個挑戰了？
改變現況，從自己做起
當你深陷困境時，身邊最親近的人往往也會是讓情況更形惡化的人。怎麼說呢？因為這些人和你同仇敵愾、立場一致，讓你認定自己沒有錯，還會強化你認為自己無力改變現況的想法。與支持你的朋友之間的對話，通常會像這樣：
溫蒂：我真不敢相信，這個周末我又得加班。
支持你的朋友：對啊。
溫蒂：凱文真是個混蛋。他就是懂得怎麼耍手段，讓自己不會接到困難的工作，他這個禮拜每天都很早下班。
支持你的朋友：可是你的上班時間卻那麼長。
溫蒂：對啊，真是氣死人了。支持你的朋友：每家公司都有這種人，你根本拿這...
目錄
謝詞
致讀者
前言：從對立到共識
第一章 改變自己：從受困到脫困
定義困境
改變現況，從自己做起
改變行為為何就能改善情況
如果遇到的是極端的人怎麼辦？
改變說話的內容
改變表達方式
超越對話
小結
第二章 改變觀點
改變你的想法
不同的觀點可以同時存在
調整心態
現在我可以從不同的角落理解事情了
何謂神奇的字眼？
改變觀點，找到自己的神奇話語
小結
第三章 克服自身的抗拒：打掉高牆
觀點其實是無形的
將自己從觀點的無知中釋放
積極反抗
小結
第四章訴說他人的立場：用他們的角度
意見的不同
文化所扮演的角色
找出非文化的差異
不同卻合理
留心鴻溝
練習訴說他人的立場
走出迷霧：找出他們的立場
開始對話
眼見不盡然為憑
小結
第五章 由外內省：眼見為憑
我的聲音從外面聽起來是什麼模樣？
單純，但是不簡單
面對否認的心態
不是你的錯，是我的錯
了解自己──深入挖掘
凝視鏡中影像
練習如何由外內省
開啟對話
堅持下去
小結
第六章 不是針對你：搞清楚，重點不是你
體制衝突與角色有關
競爭誘因
競爭誘因之利益
階級制度
替超級英雄工作
體制中的性格問題
誰在乎呢？
為何如此困難
認清自己的體制衝突
展開對話
小結
第七章 不要失去自我：保持平衡
問題
該如何分辨？
建議
開啟對話
小結
第八章 練習，練習，再練習：走向卡內基音樂廳
何謂角色扮演？
透過角色扮演來診斷問題
藉由角色扮演達到由外內省的目的
透過角色扮演來訴說他人的立場
角色扮演的練習
自己執行的角色扮演
步驟一：找個夥伴
步驟二：布局
步驟三：進行對話
步驟四：停止並分析
步驟五：再試一次
小結
第九章 下一步：做出改變、找出困境
第一種可能性：情況改善，關係改善
第二種可能性：接受現狀
第三種可能性：放手
你是否真的試過了？
該是採取行動的時候
風險控管
價值觀的問題
保持溝通順暢
小結
總結
附註
謝詞
致讀者
前言：從對立到共識
第一章 改變自己：從受困到脫困
定義困境
改變現況，從自己做起
改變行為為何就能改善情況
如果遇到的是極端的人怎麼辦？
改變說話的內容
改變表達方式
超越對話
小結
第二章 改變觀點
改變你的想法
不同的觀點可以同時存在
調整心態
現在我可以從不同的角落理解事情了
何謂神奇的字眼？
改變觀點，找到自己的神奇話語
小結
第三章 克服自身的抗拒：打掉高牆
觀點其實是無形的
將自己從觀點的無知中釋放
積極反抗
小結
第四章...
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