第二部 關於改變的七大真理(部份摘文)
改變的真理2:這不是針對你個人
「每當聽到有人嘆言:『生命真艱難。』我總是很想回問:『跟什麼相比?』」
──悉尼.哈里斯(Sydney J. Harris)
電話響起。一位知名的演說家暨作家來電希望我為他諮商。我們姑且稱他為山姆吧。「過去幾年來,」他說,「我注意到現況正在改變。我的演講費用開始下滑,書籍銷售量也是。來參加工作坊的人也減少了。有些轉變正在發生,而我必須重新為自己定位,好繼續謀生。妳能幫我想想該怎麼辦嗎?」
我馬上答應了。因為山姆了解改變的關鍵──這一切其實不是針對他個人;這個洞見將讓他免於浪費時間與寶貴的情緒力量。他不曾為了既定事實而自責,相反的,他就只是觀察局勢變化,意識到自己必須以新方法因應。
這些際遇之所以會發生在我們身上,並非因為我們作惡多端或犯了錯或能力不佳。一切只因這世界正以飛快的速度轉變,而我們每個人都必須盡可能迅速、有效率的應變。無人能豁免。年紀也不會讓你擺脫困境(以山姆來說,他現年六十好幾,但你也沒聽到他抱怨自己「理應」可以仰賴過去的榮光,直到退休)。不論你到目前為止下了多少苦工,你對生命有什麼期望,或你做了多少犧牲、投資,都一樣。這都是因為現在發生的事,完全不是衝著你個人而來。
在面臨改變帶來的挑戰時,「去除個人化」將使你免於挫敗感,敞開你的思緒,像山姆一樣盡量適應改變。我永遠都記得我領悟這件事的那一天。當時我去聽《領導與新科學》作者惠特利(Meg Wheatley)演講。她擅長將量子物理學與生物學的知識應用在商業上。她可不是個無名小卒──美國軍方就是她的主要客戶之一。那天她的演講內容是:我們依然停留在這個世界的機械模型(mechanistic model)中,認為我們可以為自己或組織訂立五年計畫,而這跟實際運作的「生命系統」(Living System)早已脫節了。印象中,她是這麼說的:「在一個訊息豐富的環境裡,生命的孕育,源自一個物種出現以對抗另一個物種,於是改變發生。有些物種繁衍興盛,有些物種卻滅絕了。想想看水族箱裡的魚群。牠們原本活得好好的,一旦你放進一些裡面原本沒有的東西,整個生態就開始改變了。有些魚生存下來,有些則因外來物而死去。」
當時,我的出版公司面臨極大的經濟壓力,我正飽受折磨,認定自己做錯了什麼。也許我真的犯了錯──但把所有注意力都放在「失敗」上,對解決眼前的問題,一點幫助都沒有。惠特理讓我領悟到,我不過是這缸大水族箱裡的其中一條小魚,而水族箱的環境正在改變。
一旦我開始從這個角度理解事情,我就可以更客觀的看待眼前情勢,也更懂得如何適應。當我開始思考如何應變,頓時明白我根本無意在這個水族箱裡苦苦掙扎以求生存,於是我拋售公司。如今,以局外人的角度觀察這個「出版水族箱」,我比以前更清楚:目前情勢的走向與我本身或我有沒有努力,一點關係都沒有。
如果水族箱的比喻對你沒用,以下還有其他技巧,可以幫助你認清情勢發展不是針對你個人。我將這個技巧稱為「自我疏離」。這個技巧運用的是,大腦善於連結相關圖像(彷彿此時正有某事發生在你身上)與不相關圖像(彷彿此事正發生在別人身上)的能力。想像你在看一部影片,片中主角和你有相同的遭遇。為主角取個名字,然後觀看他或她的際遇。看看會發生什麼事,捫心自問,如果情勢並非主角所能掌控或影響的話,會發生什麼事,而你對片中主角有何建議?
曾經有個靈性導師被問及獲得幸福與心靈平靜的訣竅,她答道:「面對無法避免的現實,要一心一意以全然不受限的心態,與之合作。」這正是我的意思。當然,這並不容易──我現在依然努力不懈,更不知道有多少人真的做到了。但我十分清楚,面對眼前的情勢,我們唯一真正要負的責任,就是發展我們的適應能力。正如同衝浪高手所言,我們必須順應著浪潮前行。否則,你會以迅雷不及掩耳的速度跌落衝浪板。
不是只有你
療癒專家指出,認清自己「並非唯一受到改變衝擊的人」,是非常重要的。如此一來,你就不會覺得只有自己孤單受苦,壓力會因此比較緩和。根據研究報告,若能以更寬廣的視野看待局勢──「不是只有我」──人們便會想出更創新的解決之道,並採取更好的行動策略。所以,環顧四周吧──還有很多人跟你有一樣的遭遇呢!
適應改變的第一部:接受(部份摘文)
如果你看見了,那就是你的問題
「若不盡快改變方向,我們的旅程就會終止。」
──克澧.歐文(Irwin Corey)
「他們快把我逼瘋了!」顧問公司老闆莉莉說,「業績一直下滑,而每次開會,我的員工報告的永遠都是那一套。他們難道不了解現在必須提供客製化的解決之道,換另一套方式來行銷我們的工作嗎?」
聽到莉莉這番話,我不禁瞠目結舌,不知該如何繼續下去;因為這一週以來,我已經聽過三遍類似說法了。說這些話的人,都把希望寄託在別人身上,期待別人看到改變的需求,並採取行動。我發現自己彷彿鸚鵡學舌般,不斷重複的說:「如果你看見了,那就是你要處理的問題。並非每個人都擅長解讀改變即將來臨的徵兆,或精通創新思考。既然事實是你發現了問題,就表示你要負責帶路。與其抱怨別人做不到,為什麼不慶幸你做得到呢?接著,找點事做吧──幫助他們認清目前需要些什麼、應該怎麼做。」
每個人都有不同的天賦與能力。但就像那句老生常談「說時容易做時難」,我們內心深處都不希望這是真的。或許是因為,萬一這是真的,我們就必須為自己的天賦才能認真負起責任。光是意識到如果我們沒做好份內工作,整個體系──家庭、公司、社群組織──就會為之動搖,就夠讓人提心吊膽了。
在改變多的時代,我們禁不起把時間浪費在這類事情上:「他們為什麼看不見房子起火了?」他們看不見,而你看見了,所以你的責任就是幫助他們認清現況,並和他們一起想想,如果你們要應變,有哪些資源可以派上用場──或許是任何點子、訓練、輔導、加強監督,或是你必須投入更多心力。
在莉莉的案例裡,她的決定是──因為她比團隊裡任何人都擅長發想創新的解決之道,與其試著訓練他們學會她的思考模式,還不如採取更有效率的方式:每次對外提案前,先讓她審閱,看看是否需要補充或修改。經過一段時間,她注意到有幾個人抓住了訣竅,便讓他們幫助其他人。
如果不論你給予什麼協助,你的員工還是拒絕承認需要改變,或許這意味著他或她不適任這份工作。但若對象換成你的同事、配偶或其他家人呢?也就是說,當你沒有決定員工去留的生殺大權時,該怎麼辦?你必須思考在情勢不由人時,你可以採取哪些行動來改善現況。通常工作上的問題,比家庭的問題容易處理。比方說,你可以從每週檢視成本開始,即使你的同事或上司並未這麼做。
如果問題發生在家庭中,依然有些事你可以不靠別人、獨力完成。比方說,如果你知道你們必須樽節開支,但你太太不了解這件事的重要性,你能做的就是,想想看哪些省錢方式可以由你獨力進行,把所有想到的方式列成一份清單。或許你也可以尋求諮商師、牧師或朋友的協助,請他們居中協調,讓你們倆達成共識。
最重要的是,你要有這個概念──在面臨改變時,所謂「接受」的階段,意味著你必須接受你是那個發現問題的人,因此也必須由你開始思考該怎麼做,並採取行動。畢竟你不會因為沒人看到房子起火,就繼續待在房子裡,對吧?啟動警鈴吧,讓你自己和別人都脫離險境,安全無虞。
適應改變的第二步:擴展你的選項(部份摘文)
殺死你自己的小甜心
「我認為所有偉大的創新,都奠基於排斥上。」
──路易蕬.奈維爾遜(Louise Nevelson)
當我還是個編輯的時候,很喜歡引用福克納的話,說明作家必須「殺死他們的小甜心」。這個訊息告訴我們,為了騰出空間讓更好的靈感湧入,我們必須放棄原先熱愛的點子。在這個時代,人們若想要成功,就必須具備這種意願。
最近我又想起這件事,起因是讀了最新一期的《財星》雜誌封面故事,內容主要探討為何在這一波金融市場衰退中,比起其他投資銀行,摩根大通集團(J.P. Morgan)表現更為出色。報導的焦點集中在執行長迪蒙(Jamie Dimon)的領導風格,指出他不僅以意見強勢著稱,同時眾所皆知,他也願意真心聆聽別人的看法,只要團隊中有人提出極具說服力的論點,他就會摒棄自己原先堅守的立場。他的領導會議就像「義大利家庭的晚餐時間」,每個人都七嘴八舌的丟出自己的想法。企業責任委員會主席暨前商務部部長達利(Bill Daley)說:「每個人都在挑戰迪蒙,和他爭辯,指出他錯在哪裡。這和我在柯林頓的內閣會議或任何公司中看到的情況,大不相同。」
這篇報導暗指摩根大通集團成功關鍵之一,在於迪蒙願意受到影響,摒棄原先珍視的信念。他願意殺死自己的小甜心。
這在面臨改變的時候,是非常具有競爭力的優勢。我們若願意受到影響,便能對新資訊保持開放,不會在獲得新資訊時,反而堅守自己的立場,認定自己是「老大」。我就認識一位執行長,反其道而行,最後帶領他的組織邁向破產。他拒絕聆聽員工的意見,因為他始終執迷不悟,深信自己比任何人都強。最後他身邊的人終於放棄嘗試,默默另尋出路。
這項原則在你身上運用得如何?我們都有些緊抓著不放的信念。在壓力下,我們會抓得更牢,這正是我們最不應該做的事。當我們周遭一切都在改變,與其像抱著安心毯一樣,緊抓著自己的想法不放,不如將這些想法放到陽光下嚴格的細細檢視。這麼做意味著願意承認你束手無策,即使你只是私下對自己承認。於是,你歡迎人們挑戰你的想法,尋求相反意見:「告訴我,我的想法哪裡錯了?」「我遺漏了什麼?」「我應該把哪些事也納入考量?」
有一部很棒的電影《驚爆13天》(Thirteen Days),描述古巴飛彈危機的故事。在這部電影中,甘迺迪總統(JFK)因為以前不假思索就相信麾下將領們對「豬玀灣」(Bay of Pigs)軍事行動的看法,結果一敗塗地,現在對於所有「蠢」問題都打破沙鍋問到底,拒絕接受任何專家的假設。許多歷史學家相信扭轉核戰危機的關鍵,就在於他不聽眾將領的勸告。他堅持要歸功於他的顧問們另闢蹊徑。
一如甘迺迪總統,當我們踏進未知的領域,我們應該盡可能向外尋求挑戰我們假設的人和情勢。而且,還得願意問蠢問題,當更好的點子出現時,立刻摒棄原先最珍視的點子。關於這一點,有句古語說得好:「不確定令人不安,但過於篤定卻又十分荒謬。」今日看來,這仍是金玉良言。