名人推薦：全聯福利中心董事長　林敏雄

宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長　施振榮

信義企業集團董事長　周俊吉

王品集團／益品書屋創辦人　戴勝益

「書中所說帶人、企業文化或經營哲學，這些觀念不只對全聯品牌形象轉變很有幫助，對於很多企業經營者或一般上班族也提供了許多珍貴的想法。透過這本書，相信會有更多人跟我一樣受益於徐總裁的理念。」

全聯福利中心董事長　林敏雄

「徐總裁在管理思維上很有系統的觀念，總能從消費者的導向，觀察出市場的發展脈絡與趨勢，也分析了許多決策背後的思考與邏輯，並分享了他的人生觀，經營...

先求有感，再談改革

不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？

進入全聯的第一天，我在記者會上告訴大家一個目標：全聯要在二○一七年店數成長至一千家，二○二○年營收突破兩千億。這個目標一喊出來，一堆人追著我問這數字是怎麼定出來的？老實說，這個數字是用喊的，我根本沒有精算過，只是覺得整數比較好記，而這個靈感則是從施振榮先生那兒來的。

有一年，我去聽施先生的演講，他喊出了「20 in 20」的口號，意思是二○二○年時，宏碁集團要有二十家子公司，這是他的企圖心。回來之後我想，7-ELEVEn 應

該可以「2000 in 2000」吧，於是下定決心組織重整，向大家宣示這個目標，要在二○○○年時成長至兩千店。

當時，7-ELEVEn 全台只有八百家店，而展店主管向我報告，說台灣市場已經飽和了。然而，我看到美國有幾萬家店，日本則有幾千家，直覺認為台灣的空間還很大，不可能已經飽和。於是，我換了另一個主管，結果在一九九九年就達標了。

「2000 in 2000」就是這麼來的，當時，我只是有個感覺，但並沒有仔細計算過。

人家說我到全聯怎麼喊出那麼大的數字，其實道理是一樣的。

我認為，為企業設立一個目標，可以激勵大家往共同的方向前進，內部會產生決心，他們心裡就不會想，反正慢慢做就好了。然而，那就是一個大方向，目的是希望全體動起來，並不是要大家拼命衝業績。平常我是不講這個的，因為我覺得那樣不好。



▎像特效藥一樣，吃下去立刻有感覺

對我來說，我希望創造的是一個全民的超市，讓它變成一個大家喜歡去購物的賣場。只要大家喜歡來，自然而然地業績就會提昇。

當然，做任何事都要有方法和要訣。我會告訴同仁，把賣場環境做好，賣好的東西，加強顧客服務，這些都一直在講。但是，一直講並不是最好的方法，最好的方法是：你要讓顧客看得見，有感，也要讓同仁看得見，有感，否則講再多都沒用。

什麼叫做看得見，有感？就是做了這樣的改變後，顧客真的增加，業績真的成長，這樣大家才會相信，你說的是對的。因此，進入全聯後，我想的第一件事就是，先做出來給大家看，讓大家有感覺。

我一直在思考，什麼事是可以馬上有感覺的？我要做的事情是，讓大家覺得我好像在賣特效藥一樣，吃下去立刻強壯起來，這樣信心也會跟著上來。我在觀察之後決定，先提高賣場的整潔度，然後把水果擺得漂亮一點。

你要整理家裡時，一定是先把不需要的東西清出去，然後再來整理。因此，我努力說服同仁，商品不要擺那麼多，堆那麼高，我們先把門市的走道放寬，門面和通透性做好。接下來，我請大家將五顏六色的水果排列整齊，搭配得漂漂亮亮的。事實上，這些都是原來的東西，不用增加什麼成本，但顧客進來一看，就覺得不一樣了。



▎用繽紛的水果塑造採購氛圍

為什麼要先從水果做起？你到菜市場旁邊去看，水果店一家接一家的開，表示大家都要買水果。一般人買蔬菜的機會少，買水果的機會比較多，如果我們把水果經營好，賣的價格又漂亮，大家一定會變成我們的顧客。

顧客的心理是慢慢醞釀而成的，你要去想，當這個客人進到店裡的時候，第一個展現在他面前的是什麼？是豐富、五彩繽紛的水果平台，那他看了就會有購買慾望。

如果顧客第一眼看到的都是些有的沒的，水果也是一點點、一點點，看起來好像不新鮮，他就不想買了。

無論你賣什麼，店面都要有視覺的重點，visual image。你要讓客人感到賞心悅目，心裡浮現一個聲音：「啊，我現在要開始採購了」，那就是氛圍的塑造。　

當然，很多客人感覺我們的門面變了，就反應說是不是東西變貴了。雖然他們有這種反應，但那就是一個有感跟看得見了。我們其實沒有變貴，只是重新改成一個比較像樣的賣場。

我在做的也不是很花俏的賣場，全聯還是保持它基本的原型，不是說一下子讓顧客認不出來。我也沒有要把它變成豪華的超市，只是讓它看起來比較正規而已。好比說超商，你會覺得它很豪華嗎？不會的，它看起來很平實，但就是乾淨、方便、明亮，這樣就夠了。

讓顧客有感是第一步，顧客有感之後，同仁也會開始有感覺。

首先，同仁會發現，顧客好像真的增加了，而且，客人會開始稱讚我們的門市人員，他們的成就感也會增加。這是一種良性循環，像滾雪球一樣，愈滾愈大，慢慢地，他就會覺得，這麼做是對的。你要讓他實際去體驗，真正去感受，而不是講一堆的道理。



▎讓子女以我們的工作為榮

很多事情我們就用實證，做出來給大家看。你如果一直講道理，但他看不出有什麼變化，他就會跟你說，「這個無效，以前都好好的，為什麼要變？」人的習慣要改變很難，除非是很敏感的人，否則大家都不喜歡改變，因為過去一直是這樣，為什麼要改？那是難免的。但是，只要做出一個成果，讓他們看得到，知道這是一種常態，大家就會認同了。

一個組織在變動當中，一定會有一些雜音，這個不好，那個不好，這是必然的，但領導人要很堅定。要大家認同需要時間，但也一定要有方法讓他們知道這個方向是對的。

我告訴大家，你讓社會大眾有個舒適的購物環境，然後滿足他們的需要，那會為顧客帶來一種幸福感，他們自然就會支持你。

早期的7-ELEVEn 也是一樣，大家都覺得7-ELEVEn 很好，為什麼有這樣子的感受？因為你讓他們有一種幸福感，這就是我要努力的方向，雖然還沒有到位，但就是朝這個目標前進。

當然，改變一定會遇到困難，遇到困難的時候要不要放棄？我覺得我們不要放棄，因為一步一步走，顧客也好，社會大眾對我們的認知也好，都會有回饋的。

我常告訴同仁，要讓我們的子女以我們為榮，你要讓小孩在外面說，我的爸爸媽媽在全聯工作，做得很好，有一種榮譽感。當一個領導者，要站在同仁的立場去訴諸這些觀念，讓他們能夠理解，做這些事不是為了別人，而是為自己。沒有錯，你確實是為了別人奉獻，但你並沒有損失。當然，員工的付出還是要有實質的回報。我跟林董都有共同的想法，就是不能讓員工吃虧。因此，內部在進行改革的同時，同仁的薪資也增加了。

從數據看起來，會覺得成本一下增加很多，兩億、三億，數字都很高，但這個沒有辦法，有很多事你必須要先期投資，不能摳得很緊。我們不能又要馬兒好，又要馬兒不吃草，這樣不行。你要讓他覺得，公司也是有考慮到員工的福利。如果老闆跟你有共同理念，做起來事來就會比較好做。



▎要有急迫感，大家才會動起來

再說到組織改造的步驟。有人問我，超市和超商都是有第一線的門市人員和總部的後勤單位，組織面臨變動時，應該先動哪一塊？我認為要看狀況。

如果是一個剛開始的事業，等總部全部弄好之後再去做會比較好。像當年的7-ELEVEn 就是這樣，後勤會先帶頭，做好源頭管理和制度系統。雖然7-ELEVEn 早期也是邊做邊修，但基本上還是內部都歸劃好了，再出去開店。

照理講起來，全聯應該也是如此，後勤要先起頭，但是，我的做法是讓門市先動。第一線沒有先動，顧客無感，生意不會好。等到顧客有感覺，第一線向前跑之後，後面的就要追，不然的話會來不及，很快的，兩邊就會同時動起來了。

舉例來說，我們現在很多都心店，面積只有標準店的二分之一到三分之一，原本賣場那麼多東西要怎麼放進去？這個時候後勤就會開始緊張了，要趕快想辦法。

如果一開始跟大家說，我們先規劃好再來做，大家都會持觀望的態度，沒有人會動。你要讓他覺得，好像要火燒眉毛了，才會有急迫感。人都是這樣，快遲到了才會緊張。就像小孩寫功課，沒事就慢慢寫，如果明天就要交了，他一定會趕快寫。

所以，先讓前線同仁把顧客服務做好，顧客對你肯定之後，需求量就大了，需求量一大，後面整個供應鏈要馬上跟上來。像是生意好的時候會缺貨，你就要去想，接下來我要怎麼做改善。

這就是我的想法，先讓顧客有感，同仁有感，後續會有一連串的良性反應，整間

公司就動起來了。

▎馬上看得見成果的事先做

我認為，做事業不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？一般人通常會選擇未來應該要做的事，然後一天到晚想，想很多很多，但事實卻離那個很遙遠，到後來，大家就會覺得你現在講的都是廢話，因為那些東西要很久以後才看得出來。

舉個實際的例子，很多人問我為什麼不趕快做電子商務，我說這個timing 不對，我們做不來啊。現階段應該是把電子商務擺一邊，先將實體商店弄好才對。

很多事我都知道要做，但你不能幻想一個命令下去，所有事情就全部到位，那是不可能的。我知道怎麼做才是最快的。我們不要講很困難的事情，而是要講那種大家都可以做的。你要找到一個重點，那個點只要一點下來，馬上就有成果，那會是什麼？

再以全聯為例，我認為在改革初期，一定要先顧好老顧客，想想怎麼樣讓他買得更多，採購得更舒服。我們要先穩住基本盤，而不是急著開發新客源。等到原本的顧客有感，滿意度提昇了，再慢慢去創造新的族群，例如年輕顧客，然後想辦法滿足他們的喜好，爭取他們對你的認同。

現在，我碰到很多人跟我說，全聯不太一樣了。說不定他們是在講好話，在鼓勵我們，但我覺得看起來確實是有進步，至少，消費者有感了。

先求有感，再談改革

不要去做那種未來應該做，但很難一下有成果的事。你應該去思考，現在要做的是什麼？

進入全聯的第一天，我在記者會上告訴大家一個目標：全聯要在二○一七年店數成長至一千家，二○二○年營收突破兩千億。這個目標一喊出來，一堆人追著我問這數字是怎麼定出來的？老實說，這個數字是用喊的，我根本沒有精算過，只是覺得整數比較好記，而這個靈感則是從施振榮先生那兒來的。

有一年，我去聽施先生的演講，他喊出了「20 in 20」的口號，意思是二○二○年時，宏碁集團要有二十家子公司，這是他的企圖心。回來之後我想，7...

【推薦序】不計較，心靈更富有 / 全聯福利中心董事長　林敏雄

全聯福利中心明年即將邁向二十年，我從最開始接手的六十六家門市，到現在已經成長到接近一千家了，這一路走來非常不容易。過去全聯承襲了「中華民國合作社聯合社」的公家特質，享有一些先天上的經營優勢，但其實一路上經歷了許多不足為外人道的挫折，那些年與全聯原經營團隊同仁們一同排除萬難、創造新猷的歲月，我都點滴在心頭。

以往我總是以「不要計較」、「夠用就好」的理念做為經營全聯的方針，將毛利回饋給消費者，以「實在真便宜」的特色在零售通路業站穩一席之地。然而隨著時代的變遷，事業經營也有階段性，我認為全聯也要改變，成為更符合社會潮流的超市，才能繼續滿足顧客。

在我思考全聯轉型期之際，有機會與徐重仁總裁相識，經過幾次談話，除了更肯定他的事業經營之道，我發現我們倆的理念是互相投合的。全聯是本土企業，我經營事業的同時，一心想要回饋社會，而徐總裁所說的「利他」精神、為社會付出的態度等等，也與我一致，所以我熱情邀請他到全聯擔任總裁，我深深相信我們的結合，必定能讓全聯更好，也能為全民帶來更安心、美好的購物體驗。

當然，新團隊的新經營模式無可避免地帶來一些新的刺激，所幸新、舊團隊在經過一段短時間的磨合與交流後，很快就找出一套合作的模式。我認為全聯最大的資產就是同仁們強大的向心力，在大家的齊心努力及徐總裁帶領下，短短三年間，全聯已經有明顯不同，繳出了非常好的成績單。

我認為就像徐總裁在本書中所說的帶人、企業文化或經營哲學，這些觀念不只對於全聯品牌形象的轉變很有幫助，對於很多企業經營者或是一般上班族也提供了許多珍貴的想法。我很開心能邀請徐總裁作為我的合作夥伴，而今透過這本書，相信會有更多人跟我一樣受益於徐總裁的理念。

今日全聯福利中心的發展已經達到了一個程度，也因為我們所販售的商品都是民生必需品，因此我跟徐總裁有個默契，就是要「讓利」，讓全聯所販售的商品不只是便宜，品質也要做到最好，而且還要有愛心和對於整個社會有所承擔。就如同徐總裁在書中所說的：「不只經營事業，一般人在面臨『損失』、『獲得』兩種抉擇時，如果能選擇『損失』的路走，不用跟人太計較，心靈反而會更富有。」最後我以這句話與大家共勉之，謝謝！

【推薦序】秉持初心，王道理念的實踐者 / 宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長　施振榮

認識徐總裁已將近三十個年頭，他曾經邀請我去演講，當年他把7-ELEVEn經營到家喻戶曉的成就，可說是我們這一代投入企業經營很好的榜樣與典範。他之所以會投身超商與超市，源自他曾在日留學時，就種下了初心，如今他當年的願景已一步步實現。

從本書中，徐總裁提到很多「以客戶為中心」的重要思維，他的觀察力十分敏銳，對於管理的各個面向也都非常細膩，十分重視消費者的消費體驗與感覺，全力打造以客戶為中心的全新體驗。

他所有的思維都是以此出發，而我所談的王道，思考的是如何創造價值並追求利益平衡，他也是如此，重視如何為客戶創造價值，讓顧客有最佳的消費體驗，以消費者的利益出發，且對員工的管理也是如此。

徐總裁一路走來，不論是經營7-ELEVEn或全聯這個事業，我們都可以感受到他全心投入，總是充滿活力帶領團隊，在經營管理上持續追求創新，不斷改善，相信這也是他所經營的事業表現總是如此出色的重要原因。

有一次我與全聯的大老闆林敏雄先生一起出席天下經濟論壇的活動時，他提到當初買下全聯社的理念，當時我就很佩服他，如今他更慧眼視英雄，邀來徐總裁相助，相信在這個舞台，只要假以時日，定可為超市這個行業建立起新的典範。

徐總裁在經營管理上向來有其獨到的方法，總是按部就班，一步步實踐他的理想，有效地擴大經營規模。此外，他對於標準化的人員訓練也十分有經驗，很多細節都十分講究，讓事業規模在一路擴大之際依然能維持既有的服務品質及水準。同時也透過管理檢討會議，不斷追求商品的效益。

尤其徐總裁在管理思維上很有系統的觀念，且相當具商業頭腦，總能從消費者的導向，觀察出市場的發展脈絡與趨勢，進一步並讓顧客感受到佔便宜，見解往往十分獨到。

在員工的管理上，他也相當人性化，他希望塑造一個能讓人才發揮潛力的組織文化，這點和我當年創立宏碁時相同，宏碁創立時的組織文化就是希望讓年輕人可以發揮潛力，開創出新天地。就如同我說，台灣不缺人才，只缺舞台，相信企業只要提供一個可以發揮才能的舞台，員工就能創造更多新的價值。

徐總裁一路走來，可以說他是王道理念的實踐者，在經營事業之外，他也曾接下商發院董事長等職務，以回饋的心來服務社會，為社會創造價值的心意，令人敬佩。如今他更接下改造宜蘭傳藝中心的重任，我也期待在他的經營理念及管理哲學之下，讓傳藝中心可以走出新的生命，也歡迎大家有機會時到傳藝中心體驗這一步步的改變。

在本書中徐總裁分享他經營事業的方法和理念，也分析了許多決策背後的思考與邏輯，並分享了他的人生觀，經營事業的眉眉角角與諸多案例，相信將對讀者有所啟發，在此推薦給各位讀者，定能對大家的學習之路有所助益。

【推薦序】因信仰幸福而堅持 / 信義企業集團董事長　周俊吉

重仁兄一直是我敬佩的企業家，自「台灣連鎖暨加盟協會」（TCFA，一九九一年正式成立）草創時期結緣至今，雖然我們兩人都不是生性熱情的類型，但對於經營企業、人生目標等的生活哲學頗有相似之處，一路走來實屬相知相惜。

重仁兄在書中以極為淺顯的文字，精要闡明現代為商之道：也許很多經營者一開始不知道、甚至說不清楚，但心裡總是會有著那麼一股實踐夢想的堅持――我想帶給客戶最好的產品／服務、我要讓客戶生活得更美好、希望客戶因為有我而笑容滿面…。

就好像筆者與公司所有同仁的核心信仰――「我們堅信永恆的價值，熱情實現家業夢想，分享每個獨特的故事，共同成就豐富人生，和諧成長、生生不息。」我們集眾智、合眾力讓每一位利害關係人，甚至整體國家社會，可以因為有我們而幸福有感！

長此以往，每一個人就會覺得工作不只是工作、不是只能糊口溫飽，還能帶來成就感、對社會做出貢獻、讓家人們以自己為榮，頭上很自然會浮現光環，覺得生活的每一天都過得意義非凡。這種正面積極的人生觀，是一個社會得以欣欣向榮的必要條件。

本書細數重仁兄第二人生的心路歷程，「看山還是山，看水還是水」，其箇中滋味各異，值得讀者（特別是有意從商者）深自思量與體會。

【推薦序】真心誠意面對自己，成為自在翱翔的蝴蝶 / 王品集團、益品書屋創辦人　戴勝益

繽紛曼妙的蝴蝶，很難讓人與其貌不揚的毛毛蟲聯想在一起，毛毛蟲在繭裡蛻變成蛹，當蛹用力破繭而出後，就能成為令人驚豔的彩蝶。

社會亦是如此，碰到瓶頸能突破、遇到困境能克服，真心誠意面對自己，冷靜沉穩面對問題，才有成功的機會，否則就像無力破繭而出的蛹，困在窄小幽暗的繭中，永遠無法成為自在翱翔的蝴蝶。

做事從良善出發並能堅持到底，效果才會是最好，若只為急功近利，往往適得其反。

成功的方程式通常只有一種解答，就是「堅持信念」，不為求快而失去本質。誠如書中徐重仁總裁所言，「事情只要堅持地做下去，一定會成功……，只要找到標準與標竿，然後認真加以學習，幾乎所有事情都能迎刃而解。」

「堅持信念，繁花就會盛開」，用心找到值得堅持的理念，周而復始且確實執行，就是邁向成功的道路。想知道人生的道路上，如何能處處繁花盛開勇往直前向前走？

從徐重仁總裁書中就可以找到答案了！

【推薦序】不計較，心靈更富有 / 全聯福利中心董事長　林敏雄

全聯福利中心明年即將邁向二十年，我從最開始接手的六十六家門市，到現在已經成長到接近一千家了，這一路走來非常不容易。過去全聯承襲了「中華民國合作社聯合社」的公家特質，享有一些先天上的經營優勢，但其實一路上經歷了許多不足為外人道的挫折，那些年與全聯原經營團隊同仁們一同排除萬難、創造新猷的歲月，我都點滴在心頭。

以往我總是以「不要計較」、「夠用就好」的理念做為經營全聯的方針，將毛利回饋給消費者，以「實在真便宜」的特色在零售通路業站穩一席之地。然...

心性的磨鍊比經營事業的訣竅更重要 / 徐重仁

我一直很喜歡達賴喇嘛講的一句話：「人要有一種體貼的心」。他的意思是，我們不要一直想著自己，而是要去體貼、照顧別人。這句話不只是講人跟人之間的相處，同時也適合放在工作上提醒自己。在我經營事業幾十年的歷程當中，就有很深的體悟。

我到目前為止的人生，都在流通產業裡面。這是一份需要和顧客直接接觸的事業，也是一個可以為顧客創造幸福感的行業，非常有意義。一直以來，我的親身體會是，只要能設身處地為顧客著想，體貼消費者的需求，幾乎沒有做不成的事業，不管到哪裡，我都秉持著這個信念。

2014年，我在全聯展開了我離開超商之後的第二人生。當時，很多人不解，我為什麼會進入全聯，我到底想做什麼？當然，我無法一一解釋，但我很清楚，自己要走的路是什麼。

3年過去了，全聯有了很好的表現，雖然離我理想中的超市還有一段距離，但假以時日，我相信我們一定做得到。我很感謝全體同仁的努力，也很感念林敏雄董事長對經營團隊的充份授權與信任。世界上最幸福的事情之一，莫過於可以和一群志同道合的夥伴，一起為共同的理想打拼了。

我常在想，世界上是不是真的有上帝？因為我總覺得上天對我很照顧，常常我真心想做一件事，就會有很多助力出現，也會有許多人來幫助我，否則，我自己一個人根本不可能做那麼多事。我覺得那些都是上天送給我的禮物。

經常有很多人會來問我成功之道、經營之道等問題，我很樂於和大家討論，也會在一些演講或座談上分享我的看法，但我也在思考，要如何將我的一些過程及想法用比較具體、易懂的方式讓大家理解。我想，透過書本來傳遞，是個很好的方式。

《真心看自己，有念則花開》一書就好像在講我心裡的話一樣，我真誠地想和大家分享。其實，我平常比較少有機會跟場合說這些事，書裡提到好些事情，像是我跟高清愿先生的一些互動，與老朋友的一些往事，我一直放在心裡，從來也沒對人說過。

這幾年，我自己的人生有一個比較大的變動，外界的環境也一直在變化，但有些事情、有些道理、有些感情，是不會隨時間而抹滅的，而我也想用文字將他們記錄下來。

在這本書裡面，我談到經營事業的方法和理念，也分析了許多決策背後的思考與邏輯，希望能為讀者帶來助益。除此之外，我也談了很多我的經營與人生哲學，更期待讀者可以從中獲得不一樣的體悟。

我想告訴大家，心性的磨鍊真的比經營事業的訣竅來得更重要。經營事業要怎麼做？真要講起來可以講很多，但如果你的本性不是從正向、善念的角度出發，即使吸收了再多訣竅，到最後還是會偏掉。

什麼叫「心性的磨鍊」？就是你要有堅強的意志，同時也包含了耐力的養成、對事情的徹底化。

我從頭到尾一直在做的事情，確實創造了企業的價值與利益，但這些事都是從我的本性與善意推衍出來的，並不是勉強的往上堆疊。

我相當不同意企業裡的營業單位以業績為重的觀念，經營企業的確需要講求方法，但我們不能只追求數字。數字只是一個結果，而結果是從「因」而來的。你的「因」種得好，最後就會有善良的「果」，千萬不能倒果為因。

為什麼我做一件事總要講「起心動念」？因為這很重要。如果你的出發點是良善的，那就要貫徹到底，不要因為任何事情而動搖了你的初衷。我最常跟大家分享的一句話就是「有念則花開」，堅持你的信念，繁花一定會盛開，夢想也一定能實現。

最後，我想再告訴大家，不管做任何事情，你都要真心、沉穩地去看自己，冷靜的思考，你的本性是什麼？選擇工作、經營事業，都需要這種本性。你有多少能耐，就做多少事，不要去做超出你能耐的事，那樣你不會快樂，成功機率也很低。

這個世界形形色色，不是每個人都是做大生意的料子，也沒那個必要。你如果適合做小生意就做小生意，適合做菜販就做菜販，踏踏實實的，我認為那樣很好，而這也才會是一個多采多姿的世界。

本書獻給大家，代表我的一分心意。

心性的磨鍊比經營事業的訣竅更重要 / 徐重仁

我一直很喜歡達賴喇嘛講的一句話：「人要有一種體貼的心」。他的意思是，我們不要一直想著自己，而是要去體貼、照顧別人。這句話不只是講人跟人之間的相處，同時也適合放在工作上提醒自己。在我經營事業幾十年的歷程當中，就有很深的體悟。

我到目前為止的人生，都在流通產業裡面。這是一份需要和顧客直接接觸的事業，也是一個可以為顧客創造幸福感的行業，非常有意義。一直以來，我的親身體會是，只要能設身處地為顧客著想，體貼消費者的需求，幾乎沒有做不成的事業，不管到哪裡，我都秉持著...

自序：
心性的磨鍊比經營事業的訣竅更重要　徐重仁
推薦序：
（依姓氏筆順排序）
全聯福利中心董事長　林敏雄
宏碁集團創辦人／智榮基金會董事長　施振榮
信義企業集團董事長　周俊吉
王品集團／益品書屋創辦人　戴勝益
第一部：
我的第二人生：有感．改革
1. 起心動念
2. 先求有感，再談改革
3. 標準與標竿
4. 信心來自做好準備
5. 做事，但不要做冗事
6. 生意囝好生？歹生？
7. 融入顧客情境
8. 讓顧客佔便宜，生意就是你的
9. 經營是一門哲學
10. 恩威並進，將普通人帶成千里馬
11. 領導人該有的樣子
12. 傳教，不能選擇信徒
13. 為素顏的全聯上妝
14. 商業型態進化論
15. 成功或失敗，靠命運還是靠努力？

第二部：
我的社會事業：熱情．奉獻
1. 一手催生的Baby—傳藝
2. 擁抱故鄉的芬芳
3. 把希望帶回地方
4. 讓高齡的寂寞社會，有愛
5. 百人踏一步，勝過一人踏百步

第三部：
我的人生道場：那些年．那些人．那些事
1. 跨越國度的真感情
2. 商場不是只有競爭
3. 生命中的貴人
4. 上天正眷顧著我們
5. 人生就是一座道場

後記：
身處企業界裡的哲學家　洪懿妍

自序：
心性的磨鍊比經營事業的訣竅更重要　徐重仁
推薦序：
（依姓氏筆順排序）
全聯福利中心董事長　林敏雄
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王品集團／益品書屋創辦人　戴勝益
第一部：
我的第二人生：有感．改革
1. 起心動念
2. 先求有感，再談改革
3. 標準與標竿
4. 信心來自做好準備
5. 做事，但不要做冗事
6. 生意囝好生？歹生？
7. 融入顧客情境
8. 讓顧客佔便宜，生意就是你的
9. 經營是一門哲學
10. 恩威並進，將普通人帶成千里馬
11. 領導人該有的樣子
12. 傳教，不...