Chapter 3 由外而內，不是由內而外

去年，我有公務在身必須從杜拜飛到羅馬尼亞洽公，我和同事在班機起飛前的一個半小時，到杜拜國際機場（Dubai International Airport）的阿聯酋航空（Emirates Airline）報到辦理登機；或者更確切來講，我們想方設法要登機。「你們一定是奧運選手之類的人物，」戴著口罩的地勤人員說道。他向我們解釋之所以會這樣說，是因為我們的班機排在另一座航廈起飛。大多數的機場都有接駁車或機場捷運可搭，十分鐘的路程就可以抵達你的登機門。然而，這位地勤人員說阿聯酋航空的第二航廈離我們報到的第一航廈非常遠，就算我們想辦法搭上計程車，等去到登機門那裡，飛機也已經在跑道上了。

我和同事已經決定接受錯過班機的命運時，地勤人員提出另一個建議：如果我們沿著後方交錯的樓梯平臺奔跑——他沒在說笑，是真的要用跑的——並且進出各個安檢處的話，我們就能在45分鐘內抵達登機門。他一定是看到我們一臉不可置信的表情，於是接著說：「現在是我的午休時間，我陪你們跑吧，當作運動也好。」

於是，我和同事推著行李推車，跟地勤人員三個人一起在樓梯間跑上跑下，沿著無人的走廊通道一路狂奔，進出五六個安檢處。前方只要稍有停滯或是大排長龍，這位地勤人員就會亮出證件（時不時再誇大幾句），我們就能順利通過。45分鐘後，我們氣喘吁吁抵達了阿聯酋的登機門。

怎麼會有員工願意這樣做？因為他有同理心。他用如果他自己本身也碰到同樣狀況時，希望別人也能這樣幫他的方式來幫助我們。以常理的觀點來看，這位地勤人員所做的，正是在鞏固我接下來這輩子對阿聯酋航空的忠誠。此外，他的作為充分表現出黃金法則的精神，而這條黃金法則的其他說法可追溯到西元前500年：「想要別人怎麼待你，就怎麼對待別人」。或者也可以反過來講，「己所不欲，勿施於人」。



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每次我主持工作坊的時候，都會請員工形容一下他們碰過最棒、最難忘的客服經驗，而無論工作坊在瑞士、俄羅斯、泰國還是北加州舉辦，我總會一再地從員工的描述中聽到三個特點。第一個特點是，員工口中最難忘的經驗往往發生在顧客真正有需求的時候，比方說顧客生病了或是她的孩子生病了、他的行李弄丟了、她的眼鏡破了又沒有帶到備用眼鏡、她把手機忘在飯店房間裡或飛機上了。第二個特點則是碰到這些顧客的員工，完全能同理顧客所經歷的狀況。最後一個特點則是，員工跳脫自身的既定角色來為顧客解決問題。

這種美好的客服經驗並不常發生，為什麼呢？原因很簡單，因為公司不曾坐下來坐下來好好跟顧客對談，在組織裡工作的人也忘了「自己」也是消費者；久而久之，這種脫節狀況就會直接讓常理短路。

在我的工作歷程中，總是一再出現這種問題。舉個例子來說，就在去年，我和位在倫敦、廣受歡迎的服裝與生活風格品牌Cath Kidston開始合作後沒多久，他們的管理團隊就和我進行了一個晨間工作坊。公司準備了筆和筆記本，全都用塑膠膜緊緊包覆，旁邊也擺著幾個箱子，裡面裝有精選出來的Cath Kidston產品，也全都用塑膠膜包住了。我請早來的與會者幫忙把包著筆、筆記本和箱子的塑膠膜拆掉。來幫忙的有五個人，結果花了半小時才全部拆完。

工作坊開始之後，我問Cath Kidston的員工：「你們當真以消費者為中心？」他們很肯定地說，消費者絕對是公司第一優先。「那麼Cath Kidston的消費者重視環保嗎？」他們回答說，那是當然的，無庸置疑。「既然如此，你們下班的時候，本身也是消費者，說不定也會在網路上訂購很多東西。如果說現在有包裹送到你們家信箱，你們覺得最讓你們受不了的事情是什麼？」

他們的回答幾無二致：塑膠包裝太多，要拆一大堆東西。有一位女士表示，她曾經花上一個小時左右設法拆開卡紙包裝盒，才把裡面的三件上衣拿出來。「在座各位還有其他人有類似經驗嗎？」我問道，結果每個人都舉手。我請他們仔細想一想，當Cath Kidsto這些有一大堆包裝的產品送到各門市之後，門市的同事必須花上好幾個小時的時間拆掉箱子。他們不只要拆掉筆和筆記本的包裝，還有各式各樣的包包、杯子、盤子、上衣、洋裝和數十種其他產品的包裝等著他們去拆。撇開永續問題不談，這家公司其實浪費自家員工不少寶貴的時間和生產力。

總結來說，公司只需有一點sense，就能走得長遠。

這便是每當我開始和某家公司合作時，就會帶著該公司員工一起到消費者家拜訪的主要原因。員工因此第一次有機會從外界視角，也就是站在「消費者」立場來看待周遭環境，而非以組織內部的觀點去看外在世界。假如你們是一家賣產品或服務的公司，那麼找出目標顧客是什麼樣的人、他們有何需求，難道不是公司應該要做的事情嗎？

幾年前，我對哥倫比亞美德因（Medellín）的一家電信公司做了一個實驗。這家電信公司沒有一位高層體驗過顧客在他們門市裡受到什麼樣的待遇。依公司規定，顧客不得排隊超過59分鐘。（各位大概會納悶，這家公司為什麼不乾脆規定整數60分鐘就好，答案是在哥倫比亞如果讓顧客等候時間超過一小時，政府就會開罰。）這麼說吧，「59分鐘」聽起來已經夠可怕了，不過在我提到的這個個案裡，59分鐘的時限也是一種心理戰，是一種可以把顧客逼到快抓狂的伎倆。

想像一下在這家電信公司的門市裡，你是排在隊伍裡的其中一人。你等到第58分鐘的時候，有一位專員請你到櫃檯，接著遞給你一張號碼牌，叫你去另一排排隊。於是，59分鐘的等候時限這下子全部歸零，重頭算起了。假設你好不容易排到櫃檯前面，但櫃檯這位客服人員沒辦法解決你的問題，他又會叫你去排別排，這已經是你排的第三排了，然後你又得繼續等個59分鐘；這場門市的排隊過程可以持續多達三小時。當我發現公司高層沒辦法想像自家顧客到底經歷過什麼樣的遭遇時，我便請其中六位主管跟我到當地某個大型會議中心內的門市會面。

由於我的目標就是要盡可能重現一般顧客會遇到的情況，所以我先確定門市的室內溫度設定在暖呼呼的攝氏35度，就跟平常一樣。門市外的人行道上，我也安排了一組拿著機槍的男人（這在那種特殊街區來講，倒也不是不尋常的景象），而門市裡大概有40位左右的顧客排排坐在老舊的椅子上，他們用疲憊的眼神看著電視播放的電信公司廣告。每30秒，時鐘就會嗶嗶叫，提醒排在第一位的顧客到櫃檯前。

踏入這個地獄兩小時之後，有一位面紅耳赤、看起來病厭厭的經理，宣布他要先回辦公室，不想再等工作坊開始了。我告訴他，眼前這一切就是工作坊，他不能回辦公室。他忿忿地坐回去，但似乎開始有了一些領悟。在接下來的兩個小時裡，我和管理團隊做了一張表，把門市員工對站在櫃檯前的顧客所搬出的種種藉口列出來。比方說，「抱歉，我幫不了你。」「恐怕這不是我的責任。」「麻煩您下週二再過來一趟，記得戴著這張號碼牌。」「這是我們的免費服務電話。」「不好意思，這樣東西不可作為有效身分證件。」

原本那位想先行離開的主管相當憤怒，但這次是有好理由的。他和其他高層終於明白顧客的感受，也瞭解到在業務場合中所謂的同理心到底是指什麼。

其實最奇怪的地方就是，公司大多沒做過這種體驗顧客處境的事情。他們是會做消費者調查沒錯，也會安排焦點小組訪談，但坐下來和實際購買並且使用公司產品或服務的消費者聊一聊，好從他們的視角去理解周遭世界？這樣做的意義是什麼？答案當然就是「意義重大」。讓員工和消費者交流，就可以削弱公司的肌肉記憶，把它重新設定為真正以顧客為導向的心態。

舉例來說，在我帶瑞士國際航空的員工到消費者家中拜訪之前，這家航空公司並沒有任何人，包括機長和機組人員在內，曾經停下來想像一下搭飛機對乘客來說是什麼樣的感覺。飛航就是他們的工作，他們也為此接受訓練。對他們而言，搭乘飛機是從此地移動到另一地最安全、壓力最少又最便利的方式。多虧了有員工福利、折扣和特權，瑞士國際航空公司只有一些員工必須大排長龍辦理登機手續，或者需要擔心座位上方的置物空間放不放得下他們的隨身行李，或是飛機降落後找不找得到可搭的地上交通工具。究竟有什麼需要操心的呢？

只要問一問顧客，你就會明白，而且顧客一定對你知無不言。以去年我擔任中東一家大型購物中心的顧問為例；女性是世界各地購物中心的主客群，那麼這家購物中心為什麼就是吸引不了女性呢？我的提議是「何不問問她們？」，購物中心的反應是：對耶，說得沒錯，就這麼辦。

於是，我們訪談了十幾位女性消費者，結果發現她們都有相同的顧慮。這些女性認為購物中心的電梯不太安全，尤其是夜間時段；另外她們也不喜歡停車場的配置，因為停車格之間的格線劃得太靠近，所以很難停車。三個月後，購物中心的管理階層在所有電梯內安裝了監視器，並且在停車格之間劃上雙線。女性顧客到購物中心消費的人數馬上急速上揚。

高層所集聚的洞見不只造就出把公司員工與消費者相互連結的常理價值而已，於此同時也會向組織上上下下傳達一個信號：假如高層願意坐下來與顧客交流，那就顯示公司對改革的決心。你在著手推動公司的改革計畫時，至少應該要明白這一點。

我現在累了，各位也累了，我們何不去飯店辦入住？

Chapter 3 由外而內，不是由內而外

去年，我有公務在身必須從杜拜飛到羅馬尼亞洽公，我和同事在班機起飛前的一個半小時，到杜拜國際機場（Dubai International Airport）的阿聯酋航空（Emirates Airline）報到辦理登機；或者更確切來講，我們想方設法要登機。「你們一定是奧運選手之類的人物，」戴著口罩的地勤人員說道。他向我們解釋之所以會這樣說，是因為我們的班機排在另一座航廈起飛。大多數的機場都有接駁車或機場捷運可搭，十分鐘的路程就可以抵達你的登機門。然而，這位地勤人員說阿聯酋航空的第二航廈離我們報到的第一航廈非常遠...

➤ 你有沒有碰過工作做到一半，電腦不會動的狀況？根據IT人員的說法，你可以前往IT部門的網站取得支援，這真是好消息——可是你現在又沒辦法連上他們的網站，畢竟……你知道的，你的電腦不會動了。

➤ 如果你被加在信件副本裡，就表示你是某個討論對話的一分子，沒有人想把你排除在外，這個小組以為被加入副本的你很關心信件裡面討論的問題有何解決之道。然而，整個討論串至少有158封電子郵件，你大概要砸很多錢才能阻止別人把你加入副本。

➤ 你已經把出差行程提交給部門主管，但還沒收到主管回覆。真是遺憾，IT把出差行程表設定為24小時過後會自動重置；意思就是說，你得重新填寫行程表，再提交一次。

➤美國有一家十分有名的全國連鎖大賣場零售商，販售的商品包羅萬象，從洗衣機、乾衣機到戶外吊床應有盡有。然而，該公司內部怎麼會有一項政策，規定佛羅里達州100多家分店必須販售剷雪設備。明明佛州上次下雪是1977年的事吧？

時至今日，可以肯定的是，所有人都會一再碰到各種例子，證明這個世界實在太需要常理（common sense），我自然也不例外。我作為全球顧問，受僱於大大小小的組織，表面上是替他們打造或調整品牌，不過我卻發現自己幾乎成了組織變革的代理人，負責揭露企業盲點與溝通不良之處，替組織揪出差勁的顧客服務、沒有邏輯或根本無法運作的產品、把人逼瘋的產品包裝，以及無論是線上還是線下普遍都缺乏直覺的狀況，並加以解決。我敢拍胸脯保證，公司失去常理的現象已經到了氾濫成災的地步，不只美國有這種問題，世界各地都一樣。

去年我在機場花大錢買了一副新耳機（我經常出沒機場）。這副具隔音效果的黑色藍芽耳機所費不貲，造型夠低調，所以戴上去之後不會讓我看起來像天線寶寶（Teletubby）。我買完耳機，把發票收好之後，便往登機門走去。

當時我完全沒想到接下來我會為了將耳機從層層包裝中取出而花掉45分鐘的時間，最後依然徒勞無功。硬邦邦的塑膠殼就像女武神（Valkyrie）的半邊護胸盔甲，把耳機牢牢固定在裡面，耳機線則塞在塑膠殼裡的另一個長方形凹洞中。不管我用什麼辦法，無論從哪個角度去試，塑膠殼就是文風不動，沒有一點被折彎或凹陷的痕跡。

我設法用手扭開包裝，結果手指開始發疼，只好停手。後來我想到用牙齒咬斷包裝，但最後也只是讓牙齒很痛而已。接著我把塑膠殼當成生日派對上裝滿糖果玩具的容器「皮納塔」（piñata），拿來重複猛敲座椅側邊，還是行不通。

這下子事情變得有點荒謬了，也讓我有些抓狂，況且等一下我就要登機了。我在隨身行李中翻找，看看裡面有沒有比較尖銳的東西可以用來刺穿塑膠殼，比方說家裡的鑰匙或指甲剪，但可惜沒有。最後我還是開口求助了，我問地勤人員：「請問你們那裡有沒有剪刀呢？」。很遺憾，她沒有。「或者是刀子？」一樣沒有，而且我看得出來她非常希望我別在登機門前談剪刀和刀子。

很快就要登機了，時間所剩不多，我趕緊跑回買耳機的那個小售貨攤。「請問你可以幫幫我嗎？」我對收銀員說。顯然這種棘手的狀況不是第一次發生了；收銀員從抽屜裡拿出美工刀，花了一分鐘左右的時間割開塑膠殼，終於成功取出耳機和耳機線遞給我。他問我：「請問包裝要帶走嗎？」我答道：「不用，我再也不想看到這個塑膠殼了。」

類似這樣的經驗，根本是在狂妄地藐視我們對「常理」任何可能的定義。我來跟大家回顧一下那次經驗；我花了將近400美元買了一副耳機，又基於某種原因，我把電鋸和其他伐木用具留在家裡沒帶出門。既然我在機場買耳機，就表示我打包行李時顯然是忘了把自己原本的那副耳機收進去，又或者就算是衝動購買好了，我確實也太衝動，不過買了就是打算要在搭機時戴上耳機，方便自己聽音樂或擋住嬰兒尖叫哭鬧的聲音。在這種情況下，除非我漏掉了什麼重點，否則任何買到這款耳機的人究竟該怎麼「打開」那層塑膠殼呢？

也許這個故事聽起來很像我專挑有利的例子來佐證欠缺常理是普遍現象的假設，或者說是我自己在輔導企業的經驗中，沒有看到理性、務實、敏銳與坦率等大多數國際性組織該有的特點。不過我可以向各位保證，這樣的想法是你一廂情願。

企業通常是請我來找出品牌更深層的使命或提升顧客體驗，例如他們或許會要求我設計新標誌，改造網站，為某款香水、啤酒、手錶或零售環境打造品牌。不過，幾乎每個案子很快就會顯現它們「真正的」問題其實在於，公司為了支持連一隻才二週大的黃金獵犬都會嫌笨的體制和程序，拋棄了原有的常理，這便是員工士氣不振、工作效率低落、顧客失望以及持續缺乏創新的罪魁禍首（儘管企業領導者總是告訴我，他們有多麼渴望「善用」或「釋放」整個組織的新創意，而我聽多了也逐漸對這兩個用詞愈來愈厭煩）。要不然就是企業在創立之初就不是以常理為本，或是沒有意識到他們已經丟了常理。公司「真正」的業務發展因為普遍缺乏常理而受到阻礙，而所謂真正的業務，指的便是提供比競爭對手更棒的服務給顧客，變得更有責任感、更體貼並且更加照顧到顧客的需求，但由於公司深深受制於內部問題，員工又被無形的官僚作風重重包圍，因而看不清見自身的核心使命與文化，總有一天一定會自食惡果。

這個問題的嚴重性超乎想像。（說實在的，你大概「可以」想像得到。）

兩年前在嚴重特殊傳染性肺炎（COVID-19）來襲之前，瑞士國際航空（Swiss International Air Lines）請我幫他們改造經濟艙的飛行體驗；至少那是當時眼下的問題。我和公司高層碰面時，他們顯然已經想到一些補強美感的措施，譬如改掉視訊螢幕上的歡迎訊息、將閱讀燈光調得更柔和、提供更優質的點心等等。我向高層表示，我得先找出顧客回頭率不像過去那麼高，以及這家航空公司在業界的準點排名只得第18名的「根本」原因之後，才會去考慮歡迎訊息、燈光或點心這類的問題。接下來我花了幾個月的時間，帶著機組人員到乘客家中，讓他們親耳聽到21世紀之初的飛機乘客有什麼感受。我把地勤人員、機長和機組人員集中在一個空間，方便這群同事們深入瞭解彼此之間「實際上在做哪些工作」。從乘客描述搭飛機的經驗可以發現，他們幾乎都會提到某個詞彙，那就是「焦慮」。

飛行期間的焦慮只是一小部分而已，這段真正在飛機上的時間恐怕也是整個經驗中最詩情畫意的部分。乘客另外還有設法準時抵達機場的焦慮，也有與機場碰到的陌生人、安檢人員、同機乘客、機組人員近距離接觸的焦慮；想想看，這些人若不是恐怖分子，說不定就有可能是COVID-19的無症狀感染者（或兩者皆是），那該怎麼辦？此外，乘客還有排隊領取登機證的同時，一邊擔心自己的行李箱或隨身行李會不會超過尺寸和重量限制的焦慮。接下來是安檢的焦慮；運輸安全管理局（Transportation Security Administration，TSA）的人員已經提醒了100次，要你挪開筆記型電腦（「當下」你的手還抓著筆電）、清空口袋、交出腰帶和鞋子，然後有人指示你雙手交叉置於頭後，此時你那沒有腰帶繫住的褲子正一吋吋滑下屁股；另一位TSA人員則斥喝著，說你忘了把上衣口袋裡被線頭捲住的那顆薄荷糖拿出來。現在，安檢過關了，但後頭還要很多事要操心。你焦慮著究竟哪個座位區或哪種等級的乘客（譬如金禧卡、藍寶石銀卡、星光白金卡、龍舌蘭日出卡之類的會員）能優先登機；這樣說吧，你的座位在第九區，意思就是你差不多會跟遺體、三隻暴躁的德國牧羊犬以及一隻名叫「抹大拉的馬利亞」的波斯貓這些必須待在貨艙的東西同時登機，等地勤人員掃描了你的登機卡，你隨後又馬上加入第二次大排長龍的行列，等著擠進機艙大門時，你心情焦慮。當你邁著沉重的步伐經過商務艙乘客的身邊，心裡忍不住想「這些笨蛋憑什麼搭商務艙，他們又沒有比我強，我到底做錯什麼」時，你心情焦慮。當其他沒戴口罩的乘客杵在走道上，你努力從一堆伸長的手臂和手肘之間殺出重圍找到空間放置自己的隨身行李時，你心情焦慮。你為鄰座乘客焦慮、為起飛焦慮、為亂流焦慮，當然也因為擔心飛機會在飛過山後墜落而焦慮。況且，飛機上說不定會有人「起肖」，也就是《每日郵報》（Daily Mail）的新聞標題「飛機旅客的驚魂之舉」會報導的那種人。

此外，你也為抵達目的地之後的情況焦慮。當地有沒有下雪、會不會有熱浪？花多少時間才能搭上Uber或計程車？會碰上交通尖峰時間嗎？假如有託運行李，航空公司會不會把行李搞丟；如果行李沒搞丟，它會不會是最後一個被丟到轉檯上的行李？諸如此類的擔憂沒完沒了。

大部分搭飛機的乘客內心有很多的憂慮，對事情的發展沒有掌控權，害怕密閉空間，以及恐懼各種事情，這些集結起來就是所謂的「焦慮」，也是縈繞在他們心頭最大的問題；相較之下，螢幕的歡迎訊息、閱讀光線或點心選項，其實沒那麼要緊。

說實在的，難道搭過飛機的人不知道這些嗎？很遺憾我必須這麼說，這難道不是常理嗎？幾個月過後，瑞士國際航空公司成立了新部門並開始運作。該部門的宗旨就是想方設法化解乘客的焦慮，同時監督公司內部有哪些地方明顯出現有悖常理的狀況。沒多久，這家公司的作風有了煥然一新的改變。

今天如果你是搭瑞士國際航空的乘客，假設你要從蘇黎世（Zurich）飛到甘迺迪國際機場（JFK），機長會在飛機降落前40分鐘對全機廣播。廣播內容除了告知乘客閘門的編號，也會提供通過海關及入境審查的等待時間、當地天氣報告、從閘門走到行李提領區（或到移民局入境審查處）的步行預估時間，方便你安排搭計程車或租車到當地城市的事宜。瑞士國際航空不必負責這些事，也對此沒有控制權，但是當你下飛機的時候，你清楚知道這家航空公司確實把乘客的時間、感受和所承受的焦慮放在心上。

這家航空公司原本也忽略了另一個常理問題。通常乘客在下機時，穿著橘色夾克的清潔人員已經在一旁待命，準備上機整理環境。他們迅速進入機艙，把座椅扶手掀起來，這裡吸一吸、那裡擦一擦，把每個地方都打掃乾淨，將罐子、包裝袋、雜誌、報紙以及乘客留下的所有東西全都裝袋打包好。接著，清潔人員會一起把掀起的扶手放回原本位置。不過為何要這麼做呢？我同事記錄了乘客先把放低的扶手掀起來再走到中間或靠窗座位所花的平均時間，以及扶手已經掀起、乘客只需直接走到自己座位的平均時間，然後比對了兩者的差異，結果發現掀起一個扶手大概需要二、三秒的時間。他算了算，一架空中巴士有220到224個座位，清潔人員把扶手一一掀起又放下，但把扶手放低的這個舉動其實浪費了寶貴的時間。何不只將扶手掀起就好，這樣反而更方便乘客通行，讓他們一下子就能走過其他座椅，來到自己的座位上？

不到一年的時間，瑞士國際航空在顧客心目中已然成為準時、貼心與同理心的代名詞，該公司不但收益上揚，回頭客的人數也跟著增加，而原本不覺得有溝通必要的部門單位與服務，現在相互搭配得宜，《商業內幕》（Business Insider）網站最近更將瑞士國際航空評選為歐洲最佳航空公司第二名。

➤ 你有沒有碰過工作做到一半，電腦不會動的狀況？根據IT人員的說法，你可以前往IT部門的網站取得支援，這真是好消息——可是你現在又沒辦法連上他們的網站，畢竟……你知道的，你的電腦不會動了。

➤ 如果你被加在信件副本裡，就表示你是某個討論對話的一分子，沒有人想把你排除在外，這個小組以為被加入副本的你很關心信件裡面討論的問題有何解決之道。然而，整個討論串至少有158封電子郵件，你大概要砸很多錢才能阻止別人把你加入副本。

➤ 你已經把出差行程提交給部門主管，但還沒收到主管回覆。真是遺憾，IT把出差行程表設定為24小時過...

我作為商業領域的教育者、教練以及作家，經常有機會和渴望「更上一層樓」的成功人士合作，這表示我在合作過程當中，有時候也必須為那些搞丟地圖、弄不清自己「目前所在位置」的主管們提供指引。這張地圖有可能是內心的藍圖，標示著「我的目標在哪裡」，或者是外在藍圖，指出「我該如何行事才能與這個組織相互契合」，而我碰到的往往都是兩張地圖都搞丟的情況。我輔導的主管通常會逐漸體悟到，造就他們功成名就的技能，未必能把他們推升到更高層次。

組織何嘗不也會陷入同樣的瓶頸？許多公司長久以來都這樣行事，也多半有好表現，以致不再去質疑自身的作風。無論是員工或公司，通常都對自己的強項與弱點存有妄想，只把目光放在厲害的地方，漠視不足之處。（局外人對此往往看得一清二楚，公司內部的人卻渾然不知。）很多公司沒能認清成功其實是各種根深蒂固的習慣、規定、政策和文化所造就出來的。

馬汀‧林斯壯是國際品牌顧問界的先驅人物，在此領域耕耘多年，曾連續三年被「50大商業思想家」（Thinkers50）評選為全球最頂尖的商業領導者之一。他是許多創新之舉幕後的功臣，想到這些創新竟然都是同一個頭腦想出來的，實在不可思議。近來馬汀重新定位自己的專業，以徹底改造國際企業與文化為目標。他在出差各地的旅程中，總是一再碰到同樣的問題，那就是企業「欠缺常理」。

生而為人的我們，往往因為想像中的自我和別人眼中的自己相互衝突而煎熬，但我要爆個雷：別人的看法通常都是對的！我曾提過Mojo是一種能量（這個詞彙也是我其中一本著作的書名），並把它定義為「由內而起並彰顯在外，對當下所做之事油然生出一種正面進取的感受」，這種感受可以激發更多的意義和幸福感，提升員工的敬業度。與之完全相反的黑暗雙胞胎我稱為Nojo，是一種「由內而起並彰顯在外，對當下所做之事抱以負面消極的感受」，而全世界欠缺常理的現象則可歸類為Nojo的一種。

馬汀在這本趣味十足、充滿娛樂性與知識性的著作當中，列舉了各種組織常理出毛病的案例，這些組織往往充斥陳舊的規定、開不完的會、糟糕的顧客體驗、法律與合規問題，不勝枚舉。然而，馬汀這位企業及文化轉型專家做的可不只是修剪枝葉的工作而已；他深入組織內部，專挖組織效率不彰、不切實際與常犯蠢行的根源。此外，他也在書中指出，公司內部的環境其實與消費者想解決的問題息息相關。比方說，讓人不知該如何下手的電視遙控器，還有不知所云的企業網站，往往都可以歸結到公司內部遇到瓶頸，而這些瓶頸又因為管理階層與員工過份向內聚焦而遭到漠視。馬汀認為公司尤其會在這種情況下丟了常理，同理心也不例外（此主張亦深具說服力）。

在我的經驗看來，當員工所做的是他們自己選擇要做的事情時，往往可視之為盡忠職守。反過來看，如果員工做的是他們「必須」去做的事情，我們會說這些員工很「聽話」。很少有公司會有一套機制，可以在公司因避開錯誤決議或愚蠢的行徑，向「倖免於難」的好結果致敬。換言之，大多數的公司著重的是現在「做了」什麼事，而非去看他們「沒做」哪些事。馬汀把多數公司「沒做到」但「應該」要做的事情，都在本書交代得一清二楚，同時他亦提供具體的途徑，幫助各種形式與規模的組織找回常理與同理心。

長久以來我一直都深信「360度回饋評量」（360- degree feedback）是一種可以協助成功人士找出如何更上一層樓、提升職場人際關係的方法，而馬汀本身正是在書中做了可受高度檢驗的全方位回饋評量。《做個有Sense的人》讀來會讓你驚喜連連、樂不可支，也會讓你得到救贖。不僅僅是你而已！到頭來這本書會點醒你，從B2B（企業對企業）或B2C（企業對消費者）業務的角度來著眼並沒有太大的幫助，最終還是要歸結到H2H，以「人對人」（human to human）為出發點才行，而所謂的人對人，其實講的就是常理。

——馬歇爾．葛史密斯（ Marshall Goldsmith）／美國領導力教練

我作為商業領域的教育者、教練以及作家，經常有機會和渴望「更上一層樓」的成功人士合作，這表示我在合作過程當中，有時候也必須為那些搞丟地圖、弄不清自己「目前所在位置」的主管們提供指引。這張地圖有可能是內心的藍圖，標示著「我的目標在哪裡」，或者是外在藍圖，指出「我該如何行事才能與這個組織相互契合」，而我碰到的往往都是兩張地圖都搞丟的情況。我輔導的主管通常會逐漸體悟到，造就他們功成名就的技能，未必能把他們推升到更高層次。

組織何嘗不也會陷入同樣的瓶頸？許多公司長久以來都這樣行事，也多半有好表現，以致不...

序文
馬歇爾・葛史密斯 Marshall Goldsmith／《UP學》作者、全美十大企管教練

前言
第一章 電視怎麼打不開？
第二章 同理心何在？
第三章 由外而內，不是由內而外
第四章 職場政治：無形的枷鎖
第五章 你被拒絕存取本章
第六章 給我簡報！
第七章 是什麼潛伏在暗處？原來是規定！
第八章 企業界的恐懼與憎惡
第九章 有何解決之道？
第十章 設立常識部門
還有一件事⋯⋯
謝辭
注釋

序文
馬歇爾・葛史密斯 Marshall Goldsmith／《UP學》作者、全美十大企管教練

前言
第一章 電視怎麼打不開？
第二章 同理心何在？
第三章 由外而內，不是由內而外
第四章 職場政治：無形的枷鎖
第五章 你被拒絕存取本章
第六章 給我簡報！
第七章 是什麼潛伏在暗處？原來是規定！
第八章 企業界的恐懼與憎惡
第九章 有何解決之道？
第十章 設立常識部門
還有一件事⋯⋯
謝辭
注釋