名人推薦：《商業周刊》專欄作家／狄驤

「職場黑馬學」版主／黑主任

盛思整合傳播集團總經理、《CAN DO 工作學》作者／Shannon Pu

同一件事說三次，就知道老闆是玩真的

2014年，也就是負責富果樂的第三年，藤原升為部長。營收雖然已經衝到143億日圓（按：約新臺幣38億6,000萬元），不過當時專案已更名為「早餐革命專案」，而且營收目標也拉高到500億日圓（按：約新臺幣135億元）。

「從那個時候開始，松本就比較常脫口而出『藤原小姐等一下』這句話。他會因為突然想到什麼事，或從某人那裡得到靈感，便直接下指示說這樣做是不是比較好。而且這種情形越來越常見。」

不過，如果全部當真，有時反而會像無頭蒼蠅一樣。

「和他的溝通越來越頻繁，這也要做、那也要做的事越來越多。雖然我會記下來、列出待辦清單，但通常無法立刻著手。這種時候，我偶爾會裝傻，假裝忘了，就不做了。」

可是有些時候，又會被他追問：「那件事進展如何？」

「如果他問，我就會說『哦，正在進行中』。不過，我想他也知道我在玩什麼把戲。他應該會想：『啊，這件事可能是被藤原挪到後面去了吧。』不過如果是真的很緊急的事，我的確都會做；至於把急迫性沒那麼高的事挪到後面，這也情有可原吧。」

所謂的高層，通常都是一想到什麼，就會下各種指示，部屬不可能照單全收，所以巧妙的取捨和選擇就很重要了。「事實上，我想他真的希望我全部做。所以若是不在優先名單上的事，但他連續提了三次，我就知道這件事他是玩真的，便會開始著手處理。」

從這個角度來看，用詢問次數來確認松本晃真的希望自己做的事，說不定也是一種想法。「事實上，10件事裡，我就忘了其中幾件事。不過我不是不做，而是把這些事列入待辦清單中，有一天會去處理。有時松本也會直接告訴我有時間再做。」

然而，對於具體的指示，藤原絕對不會說「做不到」，她認為這句話是禁忌。「我常常被他嚇一跳。不過在這種時候，我會詢問他這麼做的原因。有時候問清原因，也可以得到突破的靈感。」

另一方面，對於自己想做的事，藤原就會發揮纏功。2016年上檔的富果樂電視廣告，就是這麼來的。

「新工廠落成，產能一下躍升到350億日圓（按：約新臺幣94億5,000萬元）。2016年是一個重要的轉捩點，因為我們終於不用再擔心商品缺貨的問題，可以對所有員工說：『盡量賣，不用客氣。』、『絕對不會再缺貨了。』」

因此藤原的腦海浮現了過去沒人敢提的禁忌做法，也就是推出電視廣告。而且她已經有啟用知名藝人的企畫構想。

「我對松本說，工廠產能這麼大，一定要打電視廣告。」

可是松本晃遲遲不肯同意。

「我大概花了兩個月的時間說服他，最後他終於受不了，只好說：『好啦，聽妳的。』我想他是輸給我的纏功了。」藤原笑著表示。

電視廣告企畫案雖然已經提前偷跑，但沒有松本晃的同意，還是不能簽約，所以只進行到還能夠取消的階段，一等他同意後，就立刻快馬加鞭的執行。這次的電視廣告獲得很大的迴響。

2017年4月，急速成長的富果樂由零食事業本部獨立出來，成立富果樂事業本部，藤原也順理成章的就任本部長。她成為執行董事，在組織內又直屬松本晃管轄，就更方便去找松本商量了。

「他真的是最好的商量對象，因為他是公司內最能給我精確建議的人。再怎麼說，松本都是最認真為富果樂著想的人。」

松本晃也常寄電子郵件給藤原，或請祕書來找她去開會。

「他有時也會對我說，有人向他介紹了一個案子，要我去看看。前一陣子，他也要我一起去審查公司內部募集的點子。」

這項活動是松本晃自掏腰包、祭出百萬日圓獎金，於公司內部的部落格募集在超商銷售富果樂的點子。

「總共有259件案子應徵，而且其中也有很好的點子。我們兩人取得共識後，選出了第一名。」

用圖像去和他討論想法，別只用言詞

岡田泰治進公司已經15年，長期在經營者身旁工作，讓他有些感觸。

「在社長身旁看著他，我真的覺得他是一個停不下來的人；自己思考，然後不停的做。他會徹底想清楚，然後付諸行動、徹底實踐。我想這就是石川的態度。」

而且不管順不順利，石川都不會停下腳步。

「能把公司擴展到今天這種規模，我想他當然有許多成功經驗，可是一定也經歷過失敗。不過即使失敗，他也不會停下腳步。贏也好、輸也罷，都有可以反省的地方，這是他經常掛在嘴邊的話。無論如何絕不退縮，永遠勇往直前。我覺得他真的是一個停不下來的人。」

在這樣的人身邊做事，其實非常辛苦。

「非常辛苦啊。我也不能停下來，我從來沒停下來過。」

岡田的另一個感觸，就是石川不畏懼改變，不論是變好或變壞。

「石川不怕有變化，也不怕主動改變，他自己也一樣。經營這種規模的公司，他一定有很多成功的體驗，有的人正因為有這些體驗，有些事反而無法改變。不過就我的觀察，石川根本一點也不在意變化。」

石川也有重視理論的時候。可是岡田卻覺得，他說不定更重視變化。

「在他身旁就知道，他經常在變。應該說，變對他來說才是正常的。不過也沒有什麼象徵性的例子。」

日常生活中石川也不斷在變，這一點就讓岡田驚訝不已。

「以石川的演講為例。其實我們都知道演講的內容，因為我們會和他一起準備這些資料。可是他一旦開始演講，有時還是會讓我驚訝。雖然這種說法，會讓人覺得我自以為很了不起，可是他真的會讓我覺得真是厲害啊。內容我明明全都知道，可是還是會有起雞皮疙瘩的瞬間。我會陷入他席捲一切的氛圍中。我想，這是因為每次演講時，石川都一直在變的關係。」

岡田表示，正因為石川是這樣的人，開會時必須特別小心。石川在本能上十分敏銳，所以岡田首先會注意的是，讓會議目的更明確。

「在報告事項時，石川只是漫不經心的聽。只要他感興趣，就會提出問題，員工只要回答就好。另一方面，有時必須請石川和我們一起思考，並請他提供主意。舉辦MARCHE活動的時候也是這樣，我們一起討論了什麼樣的空間比較合適。」

此時就必須預留充分的開會時間，設定的時間不能和過去相同。「有些內容必須一起思考、一起構想的時候，石川都會罵我，要我以後預留一倍以上的時間。」會議時間原則上是30分鐘，如果要想企畫案，有時候1小時都還嫌太短。

在某些情況下，必須再三討論後才想得出好點子，有時卻會突然想到。所以這裡也有些部分必須注意。

「石川好像是以形象構思點子，所以我會小心，不要用言詞去斷章取義。我會想像石川的概念大概是這種印象，我會盡量以這種方式吸收。」

在石川的腦海中，這些點子已經化為圖像了，所以必須努力汲取他的想法。「有時我會畫圖，思考社長說的大概是什麼樣貌。『這裡有這個元素，也有這個，應該是這樣吧？』我會像這樣在資料上畫圖。然後石川也會畫圖回答我。」

岡田就是用這種方法，以視覺、而非言詞去理解社長的想法。

是意義還是生意？別憑感覺

細萱久美越來越受重用，而且社長不會干涉她的工作，她也有更多機會接觸新工作。2015年，當函館機場來向公司諮詢，如何在機場內開一家銷售當地物產的伴手禮店時，社長又找她去了。

「本公司的顧問體制是由社長負責，然後視內容安排一、兩位助理，不過社長讓我一起做這個案子。為了讓函館機場熱鬧起來，就必須先炒熱函館，所以才想到：『那就來出一本觀光書籍吧。』」

日本出版社平凡社也贊同這個企畫。

「我主要負責的是伴手禮店的店面設計和商品挑選，然後社長對我說：『觀光書籍的編輯工作，妳也行吧。』可是如果大大的打出公司名稱，看起來就很像是宣傳，所以社長就說由我來當作者。」

結果，她就這樣成了《函與館》（書名暫譯，平凡社出版）這本書的作者。

之後又負責編輯《中川政七商店の和風生活帖》、《燕三條的刀具和模具》（書名暫譯，平凡社出版）。

「我的感覺就是，社長決定我們來出這種書，然後全部都交給我。我會向社長彙報重點，但他從不干涉實務上的細節。」

在這個部分，邏輯一樣重要。那麼邏輯的本質究竟是什麼？

關於這一點，細萱最重視的就是做某件事的意義，和是否能成為生意。

「社長一定會問這本書的中心思想是什麼？要朝什麼方向走？公司可以如何活用？這些都不能憑感覺回答，必須有邏輯根據。如果沒有，一定會被追問。除此之外，社長幾乎都放手不管。事實上，現在他也有很多外部的工作要忙，他的足跡遍及全日本，我常常不知道他現在人在何處。」

雖然很難見到面，但是在這種時候，社長的著作卻出乎意料的發揮很大的作用。「最近社長的著作《經營與設計的幸福關係》，已經成為製造工藝和建立品牌的教科書。社長本人也會在演講等場合引用內容，我也常參考這本書來思考。與其說我是讀了書之後才知道這些資訊，不如說這本書的內容是目前為止的工作經驗彙整。讀了社長的著作之後，讓我覺得自己做事時還是太憑感覺了。」

讀自家公司社長著作的好處，就是有很多實踐的機會。

「有時候讀歸讀，不實際做做看，還是不能理解，不是嗎？而且書中網羅了自家公司不能遺漏的重點，光是製作資料這件事來說，就覺得概念越來越完整了。因為很有條理，我就想這應該可以用。」

原本「授權」說不定就是中川政七商店的關鍵字之一。進公司才第二年，細萱就有了這樣的體驗。「以前奈良的『遊中川』本店附設中川政七茶房，這是一家咖啡廳，也供應午餐，其實是我的提案。」

總店有榻榻米區，卻閒置未加以利用，細萱覺得很可惜，所以就試著提出建議。「我說如果能在這裡喝杯茶，享用一些簡單的餐點，顧客應該會很高興。其實我真的只是隨口提一下，提案書也寫得很簡單，沒想到社長就說這點子不錯，做做看吧。」

既然拍板定案了，就不得不去做，可是她沒有任何經驗，社長就只丟下這麼一句話：「後面都交給妳了。」還好當時還活躍在第一線的專務，也就是中川社長的母親，成為細萱最堅強的後盾。從僱用員工到原料採購，專務都和她一起作戰。

「社長不曾針對細節提出任何要求。當時辦了試吃活動，他只說了句：『這個好吃。』其實他還滿愛吃甜食的。可惜的是，咖啡廳一直無法損益兩平，所以現在只得暫時歇業。」

同一件事說三次，就知道老闆是玩真的

2014年，也就是負責富果樂的第三年，藤原升為部長。營收雖然已經衝到143億日圓（按：約新臺幣38億6,000萬元），不過當時專案已更名為「早餐革命專案」，而且營收目標也拉高到500億日圓（按：約新臺幣135億元）。

「從那個時候開始，松本就比較常脫口而出『藤原小姐等一下』這句話。他會因為突然想到什麼事，或從某人那裡得到靈感，便直接下指示說這樣做是不是比較好。而且這種情形越來越常見。」

不過，如果全部當真，有時反而會像無頭蒼蠅一樣。

「和他的溝通越來越頻繁，這也要做、那也要做的事...

推薦序一

老闆都嫌將才不夠多，怎麼才能被看見？

《商業周刊》專欄作家／狄驤

老實說，我也是當過老闆才知道，某些時刻或某個層面來說，老闆才是最弱勢和最焦慮的角色。

例如，當市場走勢不如預期，不僅先前的計畫泡湯，投入資金打水漂，為了挽救局勢，這時候老闆內心除了充滿焦慮，也真心渴望有個幹才，可以幫他出主意或收拾殘局，甚至是讓情勢逆轉，反敗為勝。

無奈的是，許多公司面臨重大危機時，大部分都是老闆徹夜失眠、不停的想解決方案，甚至在公司熬夜加班，或是到處去拜託同業或金主。如此殫精竭慮，若有幸得上帝眷顧，就能度過難關；否則就灰飛煙滅，塵歸塵土歸土。

當然，這是在中小企業才會上演的戲碼。

事實上，我認識不少的上市企業大老闆，儘管身邊有幕僚特助和幹部，但面對公司內部和市場競爭的種種高難度挑戰，他們也常感嘆，希望有更多能獨當一面的將才來輔佐他們，只是這種將才可遇不可求。

如果你也想成為將才、如果你也有過人的才華和本事，真的不用擔心找不到舞臺和伯樂。

相信我，在大部分英明老闆的心裡，只要你有本事且夠忠心，不管要多少薪水，甚至要配車、房屋津貼、股票或獎金，都不是問題。問題是你能否忠心耿耿的為老闆分勞解憂。

再者，就算你能，你要如何讓老闆看見你？

《你是將才，怎麼被看見？》是本很特別且少見的好書。

不同於坊間許多這方面的理論書籍，作者親身訪問了許多在老闆身邊的將才，鉅細靡遺的把商場實戰內容和面臨的挑戰，以及如何與老闆溝通，甚至如何對應老闆的焦慮和不安，都給了很有現實感的建議。

此外，本書也談及老闆的種種心理弱點。例如老闆總是想到什麼就做什麼，而且會要求最快速完成，或是朝令夕改，甚至三更半夜傳訊息、交代公事。

話說回來，這些老闆們讓普世上班族反感的行為，其實是他們內心極端焦慮，向部屬求救的訊號，並非他們天生就白目、愛折磨員工。

無法成為將才的人，總是抱怨、排斥老闆這些無理的行為。

能夠成為將才的人，不但不會反感、厭煩，也不會對老闆的要求照單全收，反而會有技巧的讓老闆安心，有效率的提出方案、解決問題。

總之，在老闆的內心深處，永遠都會感嘆將才不夠多。

你必須能夠讓老闆看見你，才有機會成為將才。



推薦序二

工作多年碌碌無為，怎樣挽救淪為職場透明人的自己？

「職場黑馬學」版主／黑主任

很奇怪，在職場混了這麼多年，為何別人總是能獲得老闆青睞、步步高升，而且不斷加薪；而你卻停滯不前，一直在原地打轉，每次升職加薪，你都不是老闆考慮的第一順位？

到底為什麼？明明能力不比別人差，態度認真，人緣也好，周圍同事都十分認可你的工作表現，但為什麼每次在會議上主導專案的人不是你？為什麼每次人資發出的升職任命書上，都不是你的名字？

在一次次的失望中，或許你也曾反省自己。你可能想到了工作能力不足、人緣關係不夠硬、態度問題等多個原因，但是卻忽略了一個最重要、也是最關鍵的因素——你的老闆。

不知道你是否曾有過以下這些體驗：

當你面對嚴肅又可怕的老闆時，會不自覺的心跳加速、手腳無處安放、渾身不自在？

老闆思維敏捷、腦筋動得很快，在你每次會報時，老闆總是能發現漏洞，並詢問一些你沒準備好的細節問題。你是不是當下腦袋一片空白，斷片好久才能反應過來？而一旦離開了老闆辦公室，你會立即清醒過來，懊悔自己剛剛的回答太沒有水準了？

老闆個性很急，喜歡快速決策，想到什麼就說什麼。每當這個時候，你的工作就增加了。面對越來越重的工作負擔，你是否感到力不從心，意識到自己沒有能力與多餘的精力滿足老闆的期待？

漸漸的，你越來越不願意踏入老闆辦公室，只願意守著自己的一畝三分地，專注做好眼前的工作，即使有事得向老闆會報，也要拖到最後一刻。這樣你或許會感到很輕鬆自在，但就是在這種「輕鬆自在」的背後，潛伏著巨大的職場危機。這種「遠離老闆」的逃避心理，就是你逐漸淪為職場透明人的主要元凶。

「學會巧妙應對老闆，你才能跳出來」，這是一條你必須正視的職場鐵律，也是人類社會延續了幾千年的文化精髓。在古代朝堂，能在皇上身邊混個臉熟，是莫大的際遇。因為常伴皇帝身邊，就有機會被委以重任，這類權臣我們稱之為「寵臣」。而在現代職場，能完美巧妙的應對各種老闆，受到上司青睞並委以重用的職場精英，我們稱之為「將才」。

不同於以往的職場書籍，採訪的都是優秀的企業經營者（老闆），這本《你是將才，怎麼被看見？》另闢蹊徑，認為優秀的老闆身邊必定圍繞著精明能幹的人才。因此作者上阪徹長期採訪各知名企業經營者「身邊的人」，最終選出了在6位老闆身邊活躍、年輕有衝勁的13位優秀將才，並將他們的工作集大成匯總成本書。

如何與嚴肅、精明的老闆一起共事？如何與老闆融洽共處？如何令老闆心情愉悅，並照自己的想法走？這些難題困擾著無數職場人，而答案通通都在本書中。相信這本書一定能幫你開闢不一樣的職場道路。

最後，黑主任建言：書是死的，人是活的，希望每一位讀者都能活用本書的寶貴知識，既然職場上總要有人成為將才，那為什麼不會是你呢？

推薦序一

老闆都嫌將才不夠多，怎麼才能被看見？

《商業周刊》專欄作家／狄驤

老實說，我也是當過老闆才知道，某些時刻或某個層面來說，老闆才是最弱勢和最焦慮的角色。

例如，當市場走勢不如預期，不僅先前的計畫泡湯，投入資金打水漂，為了挽救局勢，這時候老闆內心除了充滿焦慮，也真心渴望有個幹才，可以幫他出主意或收拾殘局，甚至是讓情勢逆轉，反敗為勝。

無奈的是，許多公司面臨重大危機時，大部分都是老闆徹夜失眠、不停的想解決方案，甚至在公司熬夜加班，或是到處去拜託同業或金主。如此殫精竭慮，若有幸得上帝眷顧，就能...

前言

再厲害的經營者，也得靠身邊的將才成全

市面上有許多經營者的著作，或關於經營者的書籍。內容不外乎是他們過去曾經歷什麼、這些經歷後來發生有什麼幫助，留下優良實績的技巧又是什麼，如何累積獨門的工作技巧；還有讓自己踏上成功之路的心態和成功哲學又是什麼……。

不瞞大家說，我也寫過不少這類書籍。有些關於經營者、公司、事業的書籍，是我親自訪談後的成果。但我的工作不光是這樣。

我的職稱是「書籍代筆」（Book Writer），工作內容是替作者代筆寫書。然而，代筆可不表示我可以自由創作。首先我要花十幾個小時訪談，然後將訪談內容整理成書稿，讓作者仔細檢查後，書籍才能問世。

我將這份工作命名為「書籍代筆」，也努力告訴社會大眾，世界上有這樣的工作。

事實上，身為書籍代筆，我寫過很多經營者的書，其中不少都是知名企業家。這些企業家之中，有很多人的工作方式也讓我佩服不已；有些書也成為暢銷書，幫助許多讀者。我認為，這是一個十分刺激的工作，將「作者」本人的經驗公諸於世，是件很有價值的事。

然而，有一點我一直很在意——說不定大多數的讀者，其實不想成為經營者？

此外，有些人可能很晚才當老闆，在他們過去的職涯中，絕大多數的時間都只是上班族。說不定，幾乎所有的人都是這樣。

那麼大部分的人都做些什麼事？說得極端一點，這些人現在都不是公司老闆，而是和老闆一起努力成立公司、拓展事業，簡單來說，應該也稱得上是協助經營者的角色。

其實公認十分能幹的經營者身邊，必有許多能幹的人。有時候他們身旁的這些人，最終也功成名就了。例如松下幸之助、本田宗一郎，又或者是盛田昭夫，都是現成的例子。可見「社長身邊的人」的工作其實極為重要。

現代仍有許多偉大的企業家，所以同理可證，他們的身旁應該也會有一些輔助者，可以立刻感受到經營者的想法並採取行動、將這些想法落實才是。

畢竟能當上社長的人很少，而且多數人或許每天都被活力充沛的社長搞得團團轉，但為了實現願景而努力不懈。因此，說不定大多數商管書籍的讀者，學習的對象反而應該是社長身邊的人？

基於這樣的想法，我便開始長期訪談社長身旁的「將才」，最後將他們的工作方式彙整成本書。在全球矚目的企業中，我選擇了在六位經營者身旁活躍，特別有活力又年輕、有衝勁的大將，作為本書的主角。

我成功訪談十三位經營者身旁的人，其中有事業負責人、海外負責人、社長室職員、公關負責人、企業社會責任（按：Corporate Social Responsibility，簡稱ＣＳＲ）負責人、商品開發負責人、設計師、系統負責人、創業員工、社長……。

他們如何協助經營者、如何和這些大老闆一起融洽的工作？如何巧妙溝通，甚至是閃躲、利用，讓這些大老闆能心情愉快、並照他們的想法走？

當然，我們可以從經營者身上學到很多。不過，這次訪談讓我更感受到，這些社長身旁的人，其實也有許多值得我們仿效的地方。聽他們訴說自己的經驗，時而恍然大悟、深有同感，時而產生共鳴，體會原來只要這樣做就好。我想本書的內容，一定也可以帶給讀者們相同的感受。

獻給在社長身旁工作的你。

獻給今後可能會在社長身旁工作的你。

也獻給社長本人（也就是所有商務人士）。

本書應該可以讓大家獲益良多。

我想，本書應該是市面上第一本以此為主題的書籍。希望讀者們都能站在自己的角色和立場，用自己的角度閱讀本書。

前言

再厲害的經營者，也得靠身邊的將才成全

市面上有許多經營者的著作，或關於經營者的書籍。內容不外乎是他們過去曾經歷什麼、這些經歷後來發生有什麼幫助，留下優良實績的技巧又是什麼，如何累積獨門的工作技巧；還有讓自己踏上成功之路的心態和成功哲學又是什麼……。

不瞞大家說，我也寫過不少這類書籍。有些關於經營者、公司、事業的書籍，是我親自訪談後的成果。但我的工作不光是這樣。

我的職稱是「書籍代筆」（Book Writer），工作內容是替作者代筆寫書。然而，代筆可不表示我可以自由創作。首先我要花十幾個小時訪談，然後將...

推薦序一　老闆都嫌將才不夠多，怎麼才能被看見？／狄驤
推薦序二　工作多年碌碌無為，怎樣挽救淪為職場透明人的自己？／黑主任
前言　再厲害的經營者，也得靠身邊的將才成全

第一章 老闆可怕又嚴謹，我該怎麼脫穎而出？
1.就算「沒有人跟我交接，業績還要成長三倍」也別跑
2.主管交代的事，先做再說，先別找理由
3.用經營者喜歡的格式呈現文件
4.同一件事說三次，就知道老闆是玩真的
5.在高層身邊，看得到不一樣的風景
6.不用長時間工作，但要有成果
7.先在內部慢慢營造輿論，再勸說老闆
8.不做白工：自己正在做的事，是不是老闆感興趣的？
9.隨行出差，該跟老闆聊什麼？
10.工作的時候，想像自己是松本晃

第二章 老闆聰明、好親近，這樣做能讓你跳出來
1.不說漂亮話。你也別說
2.「我來公司不是為了做這個」？別挑工作
3.會前替老闆惡補，會後一小時給她紀錄
4.留意經營者在意什麼，別說「我查一下」
5.你能發覺老闆不為人知的一面嗎？
6.觀察經營者的苦惱和顧慮
7.學他的思考模式，你會得出自己的思考模式

第三章 想到什麼說什麼、決策快速，怎麼應對這種老闆？
1.不怕你玩快問快答，有些事我隨時做好準備
2.他反應快速，你不能隱瞞狀況
3.老闆不斷丟球給我，怎麼回應？
4.在強人社長身邊，不能一切聽命行事
5.讓他觀察你
6.社長決定賭賭看，不表示讓你碰運氣
7.懂反駁，才是好用的人
8.憑興趣做事的人不成長
9.吸取外部意見，別偏離老闆的本意
10.用圖像去和他討論想法，別只用言詞
11.觀察老闆在觀察的對象，而非觀察老闆

第四章 老闆很忙、天天出差，你得這樣應對
1.就算社長也得不到量身打造的工作
2.多幾個備案，老闆很快給你答案
3.團隊先充分討論，老闆就不浪費你時間
4.怎樣能對工作樂在其中？
5.老闆半年不在，為什麼事情依舊能進行？
6.不能讓上司的進度表比你精準
7.老闆的名氣吸引人應徵，但留住人的是人品
8.抱著應有的敬意接觸每個人

第五章 怎麼做，能得到老闆高度授權？
1.敢毛遂自薦，願意接受指派
2.感性商品也得用邏輯做事
3.是意義還是生意？別憑感覺
4.「決定不做」和「不做決定於是沒做」天壤之別
5.不可以跟老闆說：「因為我感覺很……」
6.要具備數字概念
7.外行人怎麼做出內行人喜歡的東西？
8.你欣賞你老闆的為人嗎？
9.大家對願景有共識，才能落實授權和分工
10.如果你比老闆懂
11.不要害怕起衝突，重點是……
12.聽你說想法，他從不劈頭就否定

第六章 老闆是工作狂
1.老闆半開玩笑，我得認真想想
2.成為他的外接記憶體
3.老闆一想到什麼就頻繁確認，好煩？
4.應該進行的事，就要讓自己變遲鈍
5.不必模仿你的老闆，而是找出不同角色定位
6.沒人手、沒經驗，所以能想出新招
7.無所不談的關係——不是心腹，是左右手
8.成為社長和其他同事之間的橋梁

結語　社長身邊的將才，故事更精彩

推薦序一　老闆都嫌將才不夠多，怎麼才能被看見？／狄驤
推薦序二　工作多年碌碌無為，怎樣挽救淪為職場透明人的自己？／黑主任
前言　再厲害的經營者，也得靠身邊的將才成全

第一章 老闆可怕又嚴謹，我該怎麼脫穎而出？
1.就算「沒有人跟我交接，業績還要成長三倍」也別跑
2.主管交代的事，先做再說，先別找理由
3.用經營者喜歡的格式呈現文件
4.同一件事說三次，就知道老闆是玩真的
5.在高層身邊，看得到不一樣的風景
6.不用長時間工作，但要有成果
7.先在內部慢慢營造輿論，再勸說老闆
8.不做白工：自己正在做的事，是不是...