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蘇國垚 國立高雄餐旅大學旅館管理系助理教授

戴勝益 王品集團董事長

開場白

為什麼那家店的客人老是川流不息？

你是否想過什麼樣的「QPS」才是最佳組合？

本書中舉出許多說明實例，不過在一開始，我先介紹一些「理論」。這些理論很簡單，客人在決定購買一個物品或服務時，是根據什麼要素決定的呢？下列三點乃是顧客下決定的關鍵，客人就是憑著這三項的排列組合決定買或不買。

1. 品質（Quality）

2. 價格（Price）

3. 服務（Service）

把這三項要素的英文第一個字母合起來，就是「QPS」。品質的「Q」也意味著商品的意思。

包括我們這類顧問諮詢業的服務業在內，提供給客人的就是諮詢服務等等的商品，並以此向客人收錢。收費的服務本身就屬於「Q」的一種。

本書裡所謂的服務「S」，是指除了「Q」與「P」以外的「其他要素」。例如，有時候我們會因為某家商店距離比較近，或者是有熟人在某家店工作而去那家商店購物，這就是屬於「Q」和「P」以外的「其他要素」—「S」。所有與待客、進對應退有關的部分，都屬於「S」的範疇。

不論價格「P」多便宜，如果品質「Q」不好，商品「又便宜又差」，當然無法獲得客人青睞。相反地，若是價格「P」很好，品質「Q」也不錯，再加上店員親切招呼，以及售後服務「S」都做得很周到，客人就會有購買意願。

換句話說，一家公司必須充分弄清楚，當客人要求「你要有與其他公司不一樣的地方」時，那個「不一樣的地方」指的是什麼？因此，我們必須思考該祭出哪些招數，同時站在短期、中長期的角度，思考如何去組合「QPS」。

不過，光靠品質與價格尋求異於其他店家的特點，這其間能努力的空間有限，所以運用「S」，也就是加上待客或其他因素來創造魅力，以拉大與其他公司的差異，以此作為決定勝負的關鍵。

本書前言中也提過，「應對能力」好的公司，相對地也比較有能力提供更具競爭力的價格與品質。我親眼見證過許多實例，而且從應對能力與待客方式，就能看出一家公司的實力。



一家「QPS」都滿分的超人氣洋食館

在這裡我要舉一家洋食館的「QPS」實例，具體地介紹待客的重要程度。

我幾乎每個週末都與家人外出用餐，對住家附近的餐廳瞭若指掌。尤其是有一家洋食館，我們一家大小都很喜歡，距離住處也很近。自從搬到這裡居住後，我們每個月固定到這家餐館用餐一次，一晃眼十八個年頭就已經過去了。

這家由一對年過花甲的夫婦所開的洋食館，距離最近的車站必須走路十分鐘以上，以地點來說絕對談不上方便。儘管如此，我每次去這家餐館時，店裡總是熱鬧滾滾，而且這家洋食館深受鄰居喜愛，裡頭大多是些熟面孔。

這家店的生意為什麼這麼好？

唯一的原因，就是「QPS」組合的比例恰到好處。

這一家店食物的味道無可挑剔。不管是炸蝦或是漢堡，每一道菜的味道都很道地。所以在「QPS」中「Q」的部分表現優異。

這對夫婦一直到十八年前，都在東京的市中心經營餐廳，手下也有幾名員工。他們能夠滿足市中心上班族飽嚐美食的味蕾，生意也一直十分興隆，更遑論烹調技術極佳。過了六十歲後，夫婦兩人希望將工作步調放慢一些，因此選擇在住宅區，而且刻意挑選距離車站有一段路程的店面位置開了這家餐館—這對夫婦親口告訴我這段故事。

料理的價格便宜也是吸引人的原因之一。我們一家四口用餐，再加上我的啤酒，合計金額絕對不超過五千日圓。從附近餐廳的價位來看，這個價錢算是相當便宜。年過花甲的夫婦之所以刻意轉移陣地重新開了這家店，就是希望以經濟實惠的價格提供客人美味的料理。老夫婦認為生活只要過得去就夠了，價格可以訂得更加實惠，讓客人享受便宜的美食。所以這家店在「QPS」中「P」的部分也及格了。

你是不是也想到，價格便宜或許份量可能跟著減少了？跟其他餐廳相比，這裡的份量其實還多了些。好吃、便宜、又吃得飽，三項條件都齊備無虞。

除此之外，老顧客上門若只單點啤酒，老闆還會悄悄附上下酒小菜，這一點在「QPS」中，「S」的部分服務也非常周到。

在我的記憶中，有一件與「S」有關的事情讓我印象深刻。這對老闆夫婦對我們一家人的喜好記得十分清楚，我女兒每次一定從兩種套餐中選一種，所以老闆夫婦見到她都會問：「今天點哪一種？」我內人點的幾乎都是同一種套餐，所以老闆只會問：「今天也是老樣子？」老闆夫婦幾乎記住了大部分客人的點餐習慣。

而且老闆夫婦還會配合孩子的年齡調整飯量。當孩子年紀還小時，飯量盛得比較少，隨著小孩長大，飯也愈盛愈大碗。我兒子讀高中與大學時，正是食量最大的時候，老闆夫婦端出來的飯量滿滿像座小山，這樣的服務當然也不會多收費。因為他們默默體貼客人的做法，更讓人深深感受到這對老闆夫婦貼心的地方。

不只是我，有非常多老顧客都極為喜歡這對親切體貼的夫婦，喜歡他們做人處事的性格。對老闆夫婦來說，親切的待客與體貼入微的應對，或許都是分內應該做的事，但是這個部分正是最佳的「S」。

這對夫婦已經年近八十，後來決定去國外與女兒同住，所以很遺憾地，洋食館也跟著關門了。在洋食館即將收起來的前一個月，店裡果然不出所料地擠成一團，即使是遠方的客人也特地趕來，讓兩夫婦忙得分身乏術。這時候，一些熟面孔的老顧客開始當起義工，幫忙送啤酒或飲料。

這家洋食館在「QPS」三方面，可說都達到優等，是一家超級優良店家。一家洋食館即使食物再好吃、再便宜，但是流傳在外的口碑卻是服務不周到、不體貼的話，生意也不可能好到這種程度。「Q」和「P」都很重要，但是「S」的好壞才是左右顧客印象的關鍵。



你是否比較過競爭對手和自己的「QPS」差在哪裡？

做生意就是要「在市場上和其他公司競爭」，這個道理適用於大公司，也同樣適用在小公司身上。

如果一家企業持續一段時間都覺得經營困難，這時候就應該重新評估公司在「QPS」表現上的分配比例。評估時不能摻雜任何主觀意識，必須完全客觀地比較自己公司與競爭對手「QPS」的表現差異。如果在比較時摻雜了主觀的情感，就得坦率地重新客觀評價。

此外，也必須思考「S」的部分，尤其是在待客方面，思考是不是能做得更徹底？接電話時的應對進退、問候招呼，所有的細節都在待客的範圍內，這也是做生意的根本。在追求待客與服務的進步上是沒有終點的，而且也不須花費太多金錢。只要持續精進，追求更好的應對進退就能突破困境。

我要再次強調，只要待客禮儀做得徹底，品質「Q」與價格「P」就能進一步降低成本。



客人在下決定前，會先拿你和其他人比較好壞

生意興隆的洋食館結束營業後，身為老顧客以及一名經營顧問的我，對於到底會出現什麼樣的店家接手經營那個店面，抱著高度的興趣。

果然，老闆夫婦的店面在轉讓給另一家餐館後，重新裝潢又開幕了。這一次同樣地也是一家洋食館。我心裡想著，新店家會是間什麼樣的店呢？於是在開店後不久，就帶著家人去嚐鮮。

結果，我的感想是「這家店不必再去第二次了」。

新的洋食館在味道上沒什麼不對，只是沒有前面那對老夫婦好。新店的價格與先前的洋食館也差不多，便宜得驚人。這樣的價格恐怕也是根據先前老闆夫婦的菜單訂的價錢吧，否則在這一帶，沒有任何一家餐廳會訂出這種價位。只是遺憾的是，份量比從前少了些。

這家新餐館接待客人的方法不算差，店老闆雖然很年輕，但是待客親切，達到合格的標準。話雖如此，和過去十八年間一直受到附近居民喜愛的洋食館老闆夫婦相比，新店老闆的友善程度還是差了一些……這一點也是無可奈何的事。

綜合起來，新洋食館比起先前的老洋食館，在「QPS」上都輸了一截。單看新洋食館的話，它還算是一家不錯的店，但是顧客總是會拿其他餐廳做比較。

「好」與「壞」大多是「相對比較的結果」。

即使新洋食館的價位與先前的相同，只要味道稍微遜色或是服務上稍有差池，客人就會挑剔。這家新餐館的地點若離車站更近一點，或者是位於鬧區，應該都還能經營得不錯，但是在目前的這個地點就會有難度，因為前面的餐館做得太好了。新的餐館除了在價格上，更應該在食物內容、份量，以及待客方法上，好好地研究前一家餐館的做法。其實只要向前一家店的老闆夫婦請教，我相信他們會願意親切地指點提醒。

本書前言中，我寫過「生意是在市場上與其他公司的競爭」。從某個層面來說，就是與競爭對手一比高下，或者像前例中，是與前一家餐館比較「相對上」的優劣，客人也就在這種相對的比較下做出選擇。

從這個角度來看，讀者們也必須經常拿競爭對手的「QPS」，與自己做比較、分析看看。

即使新洋食館的價位與先前的相同，只要味道稍微遜色或是服務上稍有差池，客人就會挑剔。這家新餐館的地點若離車站更近一點，或者是位於鬧區，應該都還能經營得不錯，但是在目前的這個地點就會有難度，因為前面的餐館做得太好了。新的餐館除了在價格上，更應該在食物內容、份量，以及待客方法上，好好地研究前一家餐館的做法。其實只要向前一家店的老闆夫婦請教，我相信他們會願意親切地指點提醒。

本書前言中，我寫過「生意是在市場上與其他公司的競爭」。從某個層面來說，就是與競爭對手一比高下，或者像前例中，是與前一家餐館比較「相對上」的優劣，客人也就在這種相對的比較下做出選擇。

從這個角度來看，讀者們也必須經常拿競爭對手的「QPS」，與自己做比較、分析看看。



一家忽視嬰兒、不把嬰兒算作一位顧客的家庭餐廳

我再舉一個服務惡劣得讓人驚訝的錯誤案例。

這是我與家人一同前往一家家庭餐廳用餐時發生的案例（這家餐廳就是我在「前言」中舉例的餐廳。這家餐廳真是糟到讓人忍不住想要仔細研究的地步了）。

這家餐廳的店面，從我家搬到這個地區以來，十八年間已經換過四個經營者了。過去幾家店一直無法長久經營，原因包括一來是這家餐廳離車站很遠。二來是它位於住宅區，又在單線車道旁，位置不佳。此外，前三位經營者的店儘管在週末時附近或開車前來的客人很多，卻同樣遭遇平日的夜間沒什麼客人上門用餐的問題。

目前這家店，不僅平日沒什麼客人，連週末也不見人潮。剛開始我還思索為什麼，不過我很快就知道原因了，因為服務實在太差了。

舉例來說，當我們一家人正在用餐時，店裡又有新的客人上門。這組新客人是一對年輕的夫婦，先生抱著剛出生沒幾個月、非常可愛的小嬰兒。這時候，一位有些年紀的女服務生上前說了「歡迎光臨」，然後請讀者猜猜看，緊接著她說什麼？

「兩位是嗎？」

然後她轉身引導客人到座位去。

兩位？我不禁懷疑起自己的耳朵，有沒有搞錯？當入口處的女服務生喊了人數以後，店裡的其他店員就會按照人數準備茶水與濕紙巾。以這組客人為例，當然後面送上來的茶水與紙巾就是兩人份了。在這瞬間，我確定這家餐廳不要多久必定關門大吉。



不要因為公司的狀況影響到顧客權益

在這個案例中，想都不必想就知道餐廳犯了什麼錯。他們怎麼會把嬰兒剔除在顧客人數之外呢？這麼做不覺得太失禮了嗎？

這組客人的人數是三位。當然，店家因此必須準備三人份的茶水和濕紙巾。如果店員夠靈巧，應該會先徵詢年輕夫婦：「小嬰兒的飲料，我準備白開水代替茶水好嗎？」

在店家的思考邏輯中，一定認為「用餐的（也就是消費的）人只有兩位」。但是這樣的思考邏輯，完全不是站在客人的立場著想，而是以店家的角度看事情。

事實上，小嬰兒或許不需要茶水與紙巾，但是對帶著孩子一同前來的年輕夫婦而言，這個小嬰兒是他們的心肝寶貝。不把人家的寶貝放在眼裡一併計入人數，真不知道那位店員的腦袋裡都在想些什麼。就算是站在餐廳的角度，也必須把嬰兒視為重要的客人才是。

只要有這種想法，自然就會送上三人份的茶水與紙巾。而且，就算多送上一杯茶、一條紙巾，對店家來說，應該也不至於增加太多成本負擔。真想不通他們為什麼連這點道理都不懂呢？



東京迪士尼樂園真正讀懂顧客的心

和這家家庭餐廳相反的對照組，是一家由東方樂園（Oriental Land）經營、位於東京迪士尼樂園內的餐廳。一般人都知道，東京迪士尼樂園徹底做到了「顧客至上」。接著我要介紹的餐廳案例，過去我也曾在其他著作中提過，它是一個絕佳典範，呈現出業者是否「站在顧客的立場」思考。起初我聽到這個案例時，內心也十分感動。

這件事情發生在一對年輕夫妻身上，他們來到東京迪士尼樂園，中午時走進了一家餐廳。女服務生見到他們，很自然地就引導他們走向兩人的桌位。

這時候，這對夫妻開口點餐，說了「我們要兩份兒童餐」。女服務生也依照她所受的訓練回答道：「客人，兒童餐是提供給六歲以下兒童的餐點，對大人來說份量太少。您要不要改點其他餐點？」

這對年輕夫妻聽到回答後的表情似乎有點失望。女服務生見狀，於是再度開口詢問：「客人，您會點兒童餐，是不是有什麼特別的原因呢？」

這時候，年輕夫妻中的太太開始娓娓道來。她告訴女服務生，他們有個出生不久就過世的孩子，那一天正是過世兒子的生日。因為自己作夢夢見三個人一起到東京迪士尼樂園玩，如果孩子還活著，她很希望能夠讓孩子享用兒童餐。

猜猜看，當下女服務生做了什麼反應？

「真是抱歉，我給您帶錯位子了。」女服務生話一說完，便將年輕夫妻帶往家庭用餐桌，並準備了一張兒童椅，而且包括已不在人世的孩子的份，共送上了三杯水。最後，連兒童餐也送來了三份。

想想看，這對夫婦有多開心哪，這就是所謂「站在客人的立場」所提供的服務。

女服務生在察覺客人的狀況時，即使員工手冊上沒有規定，她依然選擇了最佳的做法。這位女服務生的反應靈敏，處理得非常棒。

嬰兒明明就在眼前，還能視而不見地說出「兩位」的家庭餐廳；眼前雖然看不到孩子，但是依然為客人準備三人份的東京迪士尼樂園的餐廳，這兩種待客方法不僅有著天壤之別，也呈現出不同企業截然不同的態度。

我本身從事管理顧問的工作，深深覺得商業真是一種了不起的東西。每個做生意的人，都可以透過工作，帶給顧客或周遭的人喜悅與感動。文中我列舉了接待客人的案例，但是這些案例的邏輯，也適用於所有的商業場合。

大多數的人，都將人生最精華的時光用在工作上。這些運用在工作上的寶貴時間，是要用來帶給顧客與周遭的人喜悅與感動的時光，還是要成為造成他人失望、生氣的時光，結果當然就要視每一位工作者的態度、行為與能力而定。而且，能夠帶給顧客或周遭的人喜悅與感動的人，在工作時也比較快樂，甚至經濟上更能得到好處，這些都不必贅述。



反應機靈的人才

從前面的例子可以清楚看到，當我們站在顧客的立場時，可以努力做到什麼程度。這也是商業能否成功，工作者在工作崗位上是否充滿活力的關鍵。

要徹底做到站在顧客的立場提供服務，員工的教育訓練是不可或缺的一環。一般談到教育時，往往被誤以為只有技能的教育，技能當然也很重要，但是也必須教導員工重視顧客、站在顧客的角度付諸行動，這與技能同樣重要。而且，唯有如此，企業與工作人員在精神與經濟上才能得到好處。

除此之外，企業還必須讓全體員工具備整齊劃一的高素質，讓每一名員工都能提供客人相同水準的服務。東京迪士尼樂園就做到這一點，以前面提到的餐廳員工為例，她在初進迪士尼樂園時的能力，應該與家庭餐廳例子裡的員工水準相差不大，但是這兩者所提供的服務水準，卻反映出員工教育訓練效果的差異。

有關員工的教育訓練，將在本書第三章中詳細闡述。不過其重點在於，員工訓練的目的，應該是為了培養願意真誠接納顧客想法和顧客需求，而且再進一步思考、判斷後，能採取正確行動的人才。除了態度外，提高服務技能水準的教育也很重要。

一名工作人員能夠根據員工訓練手冊，學習基本的因應之道的確很重要，但是只會原原本本的照本宣科還不夠。每一位客人的需求細節不同，所以服務人員也必須依照不同的客人，視狀況靈活地應對。

我認為，此時最重要的，是擁有一顆體貼的心。只要學會站在顧客的角度看事情，就會對客人的發言與行為做各種揣測，設身處地為客人設想，揣摩客人希望獲得什麼樣的服務，這才是實現好服務的最大前提。

開場白

為什麼那家店的客人老是川流不息？

你是否想過什麼樣的「QPS」才是最佳組合？

本書中舉出許多說明實例，不過在一開始，我先介紹一些「理論」。這些理論很簡單，客人在決定購買一個物品或服務時，是根據什麼要素決定的呢？下列三點乃是顧客下決定的關鍵，客人就是憑著這三項的排列組合決定買或不買。

1. 品質（Quality）

2. 價格（Price）

3. 服務（Service）

把這三項要素的英文第一個字母合起來，就是「QPS」。品質的「Q」也意味著商品的意思。

包括我們這類顧問諮詢業的服務業在內，提供給客人的就是諮詢服務等等的商品，並以此...

推薦序

超越標準程序的貼心服務

蘇國垚

小宮先生所寫的這本書，是很值得經常在思考為什麼別的公司的服務總是作得比自己公司好的有為主管看的好書。但我卻不鼓勵基層員工或剛進服務業的菜鳥員工看。因為看了之後，若依照小宮先生所述的方法去提供服務、讓客人滿意，他的主管會因為不理解為何要大費周章地超越標準工作程序（SOP）去服務客人，而招來無謂的麻煩，要不然就是買一本送給主管看吧。

書中所舉的例子及解釋的道理並非新發明，卻非常中肯地指出一些公司不知經營之道而造成服務品質的不佳、業績衰退、士氣渙散，都是值得台灣目前不管是連鎖經營或獨立營運的店家好好地參考的。尤其是書中提到：JR西日本公司主管為主的服務理念、一般公司將新進人員推到一線服務、許多公司只一味地追求賣弄及引人注意的感動服務……等錯誤的示範。值得我們省思。好的實例如：迪士尼的角色扮演、日本加賀屋的用心、神奈川HONDA CARS公司聽出客人真正需求而做出最佳的行銷策略……也是想要突破的經營者最好的借鏡。

書中最後分享如何設定公司的服務策略，進而闡述如何教育訓練員工，是一本不可多得、易懂又實際的好書。

（本文作者為國立高雄餐旅大學旅館管理系助理教授）

推薦序

超越標準程序的貼心服務

蘇國垚

小宮先生所寫的這本書，是很值得經常在思考為什麼別的公司的服務總是作得比自己公司好的有為主管看的好書。但我卻不鼓勵基層員工或剛進服務業的菜鳥員工看。因為看了之後，若依照小宮先生所述的方法去提供服務、讓客人滿意，他的主管會因為不理解為何要大費周章地超越標準工作程序（SOP）去服務客人，而招來無謂的麻煩，要不然就是買一本送給主管看吧。

書中所舉的例子及解釋的道理並非新發明，卻非常中肯地指出一些公司不知經營之道而造成服務品質的不佳、業績衰退、士氣渙散，都是值得台灣目前不...

推薦序 超越標準程序的貼心服務 蘇國垚
前言
開場白 為什麼那家店的客人老是川流不息？
你是否想過什麼樣的「QPS」才是最佳組合？
一家「QPS」都滿分的超人氣洋食館
你有沒有比較競爭對手和自己的「QPS」差在哪裡？
客人下決定前，會先拿你和其他人比較好壞
第一章 在不知不覺中，顧客早已降低對你的評價
服務的警鐘1—沒注意到客人真正需求的企業會倒閉
城市商旅中反應遲鈍的女服務生 / 自以為完美的應對進退最糟糕 /
養成客人講句話，自己就主動「追根究柢」的習慣 / 東京的城市商旅中也有「右進左出小姐」 /
一家忽視嬰兒，不把嬰兒算作一個人的家庭餐廳 / 不要因為公司的狀況影響到顧客權益 /
東京迪士尼樂園真正讀懂顧客的心 / 反應靈巧的人才 / 讓所有的員工都了解「顧客至上」的真意 /
服務的警鐘2—企業若以為從前行得通的方法
現在依然可行，這種觀念勢必導致公司倒閉 / 服務水準太差的主題樂園慘遭淘汰的命運 /
即使眼睛見不到的細節也絕對不偷懶 / 按照指定時間送來客房餐飲服務的老店旅館 /
服務的警鐘3—欠缺「滿意」基礎
卻妄想追求「感動」的企業會垮台 / 被稱作「日本第一」的飯店也曾經歷悲慘的時期 /
我連續抗議三次的房間竟然還安排給我，真是少了一根筋
「一流飯店」接二連三出現失態的狀況 / 沒辦法做好「本分內該做的事」，就不該一窩蜂地跟著追求「感動」 /
愈是老主顧愈該繼續提供基本水平的滿意服務 / 別被「吵鬧的少數」牽著鼻子走 /
大部分的客人不會出聲抱怨 / 我深深體會到一家公司的成功關鍵是人 /
硬要推銷感動的高級餐廳 / 昂貴的餐廳不須提供施小惠般的感動 / 加賀屋絕對令人安心的服務水準 /
份內該做好的事就得做好 / 為我準備《日經新聞》與《讀賣新聞》的體貼用心令人感動 /
只要徹底追求「滿意」就能產生「感動」 / 關心顧客 / 不要讓好員工離職
服務的警鐘4—光靠價格競爭取勝的公司終將走下坡
低成本旅館也能靠徹底做好「S」與巧思，快速地提升顧客滿意度 /
提高效率也能同時做到「以客為尊」 / 價格競爭激烈的商務旅館也能靠服務拉大與競爭者的差異
第二章 面對客訴時，正是追求公司真正價值的時候
客訴的應對方式決定一家公司的價值
案例1— 一家銷售過期商品的超市糟糕的應對方式
案例2— 東京「一流飯店」對客人的應對態度惡劣
案例3— 把客人推開趕著先下車的鐵路公司職員
案例4— 希望電車門趕快開啟
應對客訴的三原則
案例5— 不懂電話禮儀的Ａ報社
案例6— 把鬧鐘給扔了的研修機構
案例7— 一家大型計程車公司的司機宣揚自己曾經是暴走族
案例8— 客人對我們公司的客訴
千鈞一髮化客訴為轉機，JR東海公司了不起的應對方式
JR東海公司售票窗口的應對方式令人稱讚
第三章 員工教育的九大提案—站在客人的角度提供服務
服務與客訴的應對
員工教育1— 根據願景與理念行動
員工教育2— 在「顧客第一」的目標下實踐
訂出具體目標，徹底做到以客為尊
由社長本身帶頭，示範以客為尊給所有員工看
員工教育3— 提高工作價值
員工教育4— 徹底且持續地做好份內本來就該做好的事情
完全不拜訪客人，但銷售車輛數是其他店的兩倍！
中央神奈川Honda Cars公司的六項用心
員工教育5— 先付諸行動再培養想法
「貫徹到底」的實踐程度直接反映到銷售業績上
員工教育6— 經營者應抱著身先士卒的精神採取行動
員工教育7— 培養「邏輯思考力」與「體貼他人的心」
提案制度創造深入思考的習慣
員工教育8— 「以客為尊」的員工手冊創造感動
日本航空JAL員工手冊上的一句「歡迎回來」讓人掉淚
員工教育9— 以「超越員工手冊所規定的」強化「以客為尊」
全日空ANA機長對機艙內畢業旅行學生的廣播內容
六花亭本店臨機應變的應對方式
結語

推薦序 超越標準程序的貼心服務 蘇國垚
前言
開場白 為什麼那家店的客人老是川流不息？
你是否想過什麼樣的「QPS」才是最佳組合？
一家「QPS」都滿分的超人氣洋食館
你有沒有比較競爭對手和自己的「QPS」差在哪裡？
客人下決定前，會先拿你和其他人比較好壞
第一章 在不知不覺中，顧客早已降低對你的評價
服務的警鐘1—沒注意到客人真正需求的企業會倒閉
城市商旅中反應遲鈍的女服務生 / 自以為完美的應對進退最糟糕 /
養成客人講句話，自己就主動「追根究柢」的習慣 / 東京的城市商旅中也有「右進左出小姐」 /
一家忽視嬰兒，不把嬰...