榮登《紐約時報》排行榜,探討世界最大企業的全球效應,最重要的一本書
全球最強悍企業的運作真相。「便宜」背後的驚駭效應。
只要你會去家樂福、大潤發或者7-11購物,就必須了解「沃爾瑪」,這家地球史上最龐大、最有力量的企業,以及你可能尚未意識到的「沃爾瑪化的世界」。
沃爾瑪創立的宗旨及其無與倫比的採購力,壓制著全球經濟的通貨膨脹。它決定了世界上許多供應商的存亡、人們的購物點、所要買的商品,以及心中想支付的商品價格。而那些尚未出現沃爾瑪商場的國家,也一樣受其影響。它的影響力深達供應商內部,不只改變了產品內容,也改變了產品的包裝、展示、配送方式,以及生產線工人的生活。中國的玩具製造工人、智利的鮭魚飼養工人以及孟加拉的襯衫縫製工人,這些人可能一輩子都沒機會到沃爾瑪購物,但他們的工作和生活還是操之在沃爾瑪。你會訝異於智利沿海的污染,跟沃爾瑪有什麼關係?
詳實的採訪、平衡正負意見、流暢的文字敘述,讓你從一開始就被深深吸引,一邊讀著,一邊回想起自己在量販賣場所經歷的,驚嘆原來每一項商品的背後都有這麼多的故事。《Business Week》稱讚本書見解深刻,《今日美國》《舊金山記事報》《芝加哥論壇報》《丹佛郵報》《美國新聞與世界報導》《基督教科學箴言報》《費城詢問報》《密爾瓦基前哨日報》《巴爾地摩太陽報》等各大媒體均對此書有顯著的書評與報導。因為四十年來,沃爾瑪相關訊息是如此地神秘不透明,許多學術機構相關議題的研究者,也把本書當作最寶貴的資料來源。
誰會料到,購物竟然變得如此重要?
作者簡介:
Charles Fishman(查爾斯.費希曼)
美國Fast Company雜誌資深編輯。他所撰寫的一篇得獎封面報導〈你所不知道的沃爾瑪〉獲得該雜誌有史以來最廣大的讀者迴響,進而促成本書誕生。他曾三次入圍著名的杰洛德˙羅布獎(Gerald Loeb Award),這是財經新聞界最高榮譽的獎項,也在二○○五年獲獎。他早年在華盛頓郵報任職,歷任《奧蘭多前哨報》和《新聞與觀察家》資深編輯,是NPR、CNN和福斯新聞網等節目的常客。
譯者簡介:
林茂昌
喜歡讀原文書,竟發現自己熱愛翻譯,其樂無窮。
學歷:台大經濟系學士,美國西北大學管理科學碩士。經歷:牛頓雜誌、花旗銀行、美商保富管理顧問公司、中國信託商業銀行、台証證券衍生性商品部、投資本部副總經理、台証期貨總經理、期貨商公會理事。現從事價值投資及創作。譯有《沃爾瑪效應》(大塊文化)。
章節試閱
沃爾瑪效應
沃爾瑪從阿肯色州發跡的故事,已經成為美國企業的傳奇了。
第一家沃爾瑪成立於一九六二年;同一年,第一家塔吉特和第一家凱瑪特也成立了。沃爾瑪是由山姆˙沃爾頓所一手創立的,他鎖定在一個非常重要的觀念:把大家每天所需要的東西,用比其他人都便宜一點點的價格賣出,每天都用這種低價去賣,客戶就會自動送上門來。
就是這個想法,沃爾頓把公司的成本竭盡所能地控制在最低水準,也要求供應商能節省一些,把產品的售價降下來。沃爾瑪稍具規模之後,在郊區提供的商品之豐富,價格之低廉,前所未有,因而得以在這些區域快速成長,他們對供應商的要求,也就成為經營事業的方式,絕不放過每個省下一分錢的機會,成為一種企業文化,包括從設計、包裝、人工、物料、交通、甚至於店裡的庫存。就是這種源源不絕的節儉精神,不斷質疑,不斷施壓,所以創造出沃爾瑪效應。
「沃爾瑪效應」這個詞本身有文化上的特殊意涵,以簡單的幾個字,去代表沃爾瑪營運方式所造成的所有的衝擊。「沃爾瑪效應」本身也反映出我們自己對沃爾瑪的矛盾感受。沃爾瑪效應絕不是簡單的描述,也不是中性詞。而且沃爾瑪效應既沒有預設為負面;也沒有預設為正面。這個詞的色彩要看上下文來決定。
沃爾瑪效應——當沃爾瑪新進入一個區域,開始販售食品雜貨時,他們為客戶帶來了低廉的價格,同時,透過競爭,把附近既有的食品雜貨店的售價也壓了下來。
沃爾瑪效應——當沃爾瑪或其他的大賣場,到小鄉鎮上設點時,會改變當地的購物習慣,並且對當地傳統商業區的生存,產生嚴重威脅。
沃爾瑪效應——一家大型的零售商,可以運用客戶力量,長期對生活必需品的價格產生壓制力量。
沃爾瑪效應——購物郊區化;各種商店為了和沃爾瑪競爭,把薪資水準往下壓;消費型商品公司為了和沃爾瑪的規模相抗衡,不斷地整併;由於對不必要的成本,不斷檢討,企業在薄利之下也能生存;一家大企業是以犧牲同業為代價的方式,打造自己的成功。
另外還有一個詞,也常常見到,模糊地表達出對沃爾瑪效應的恐懼感:「沃爾瑪經濟」。沃爾瑪經濟描述的是人們懷疑在「天天低價」背後,可能隱藏了一些可怕的無形成本,我們遲早要為此付出代價,因而感到焦躁不安。沃爾瑪經濟所形容的公司,工作充滿了陷阱:薪水低、福利差、工作呆板、沒有尊嚴、也沒有未來。在沃爾瑪經濟裡,消費者通常會因為東西便宜而買了太多。我們成了低價慾望的奴隸。沃爾瑪經濟的燈光永遠亮著——一天二十四小時,一星期七天,全年無休,你隨時都可以開車進去沃爾瑪買些東西。沃爾瑪經濟已經遠遠地越過美國邊界,到達許多國家,而這些國家的名稱就印在我們所購買的商品上,在那裡,有無窮無盡的農民,排隊等著一天十美元或五美元的工作。
即使如此,我們還是覺得沃爾瑪的吸引力無法可擋,而沃爾瑪在滿足我們的胃口上,永遠不會猶豫。二○○四年該公司在美國的三十七個州,新設了二百四十四家超級購物中心——結合了綜合商品和食品雜貨店。相當於每週新開四家超級購物中心。雖然我們百分之九十的人,住處十五英哩之內就有一家沃爾瑪,該公司在二○○五年仍然是加快腳步在開店。前十個月,沃爾瑪就新開了二百三十二家超級購物中心,相當於每週五家。
最近這二年,沃爾瑪所增加的營業額,就超過了塔吉特的全部營業額。事實上就是我們每次買個五塊錢、十塊錢、或二十塊錢所累積起來的規模,讓沃爾瑪效應有如此強大的力量。從許多方面來說,我們現在都生活在沃爾瑪經濟裡——事實上也是如此,雖然我們常常拿這句話當做比喻。如果沃爾瑪效應不是如此包羅萬象,其範圍就要讓人感到困惑了。
音樂貿易月刊(Music Trades Magazine),以報導樂器的製造和銷售為主,在二○○四年六月號特別發表了一篇直言不諱的評論:「沃爾瑪真的是我們的威脅嗎?」該篇評論認為沃爾瑪決定要開始賣平價的吉他和管樂器,這對個人樂器專賣店是一大震撼,這些專賣店只是零售業的一角,大多數還是由地方上稍微懂一點樂器的人在經營。在該主題之下,有一長篇的分析報導,談及許多子題,其中有一段引述樂器零售業者的話:「客戶看到沃爾瑪的吉他賣八十九美元之後,如果他們再到你店裡來,看到吉他要賣五百美元,他們的直接反應是:『這傢伙一定是在騙錢。』」
二○○五年一月,彭博新聞(Bloomberg News)有一篇報導,關於倫敦商品市場鎳的展望:「鎳是二○○三年以來,倫敦金屬交易所(London Metal Exchange)表現最好的商品,但今年可能會是這四年來,首次下跌的年度,因為沃爾瑪和宜家國際(Ikea International)等買家,用較便宜的替代品來製造各種產品,從咖啡桌到書桌和鏡子。」鎳價高漲,造成沃爾瑪去檢討家飾品,採用較便宜等級的不鏽鋼,含鎳量較少或是不含鎳。結果可能會是這樣:全球鎳的需求回軟,使得全球鎳價也跟著回軟——而倫敦金屬交易所的鎳也是一樣。(沃爾瑪的本能是對的;二○○五年,前五個月鎳漲了百分之二十五。但是下半年,鎳價回挫,到了十月,下跌超過百分之三十。)
在沃爾瑪稱霸的領域裡——不只是消費經濟,而是整個經濟領域——沒有企業可以迎頭趕上,從來就沒有。沃爾瑪效應每天都很明顯。西爾斯和凱瑪特在沃爾瑪的競爭之下,變得搖搖欲墜——他們的合併案,只能算是在面對沃爾瑪無情競爭下,茍延殘喘的掙扎。兩家結合,是否可以展現出前所未見的策略,開創新局,還有待時間來證明。但西爾斯和凱瑪特結合之後,規模只和一九九三年的沃爾瑪相當,大約是沃爾瑪目前的五分之一。
玩具反斗城(Toys “R” Us)這家公司設立於一九五○年代,是「品類殺手」(Category Killer)的創始者,改變了美國玩具的銷售方式,但是在和沃爾瑪激戰之後,也逐漸凋零了。美國自一九九八年起,沃爾瑪所賣的玩具,比玩具反斗城還多。二○○五年初,玩具反斗城賣給了三家未上市投資公司(private equity investors)所組成的聯盟,他們對於連鎖商店不動產的興趣,可能比玩具事業還高。我們認為該公司會繼續萎縮下去,不可能再把客戶從沃爾瑪的手中搶回來了。
溫迪西(Winn-Dixie)的營業規模達一百一十億美元,原本是一家令人尊敬的食品雜貨連鎖店,也漸漸蒙上陰影,由於沒辦法和沃爾瑪競爭,被迫在二○○五年宣告破產。九百二十家店,關掉了三分之一,並且裁員二萬二千人。
寶鹼(Procter & Gamble)和吉列(Gillette)是二家世界上最穩固也最具創意的消費性產品公司,他們達成共識,由寶鹼以五百七十億美元的代價買下吉列,合併成一家公司,其產品非常廣泛,包括從金頂鹼性電池(Duracell)到丹碧絲(Tampax)衛生棉條,從品客(Pringles)洋芋片到歐樂B(Oral-B)高級牙刷。該公司一共有二十一個品牌,每個品牌的營業額至少是十億美元。這個合併案的動機,有一部份是必須維持公司規模,以便於和沃爾瑪相抗衡。合併之後,該公司的營業額將達每年六百八十億美元,其中至少有一百億的業績來自沃爾瑪,大約佔了百分之十五。寶鹼在送交美國政府的申請文件當中表示,在合併之前,沃爾瑪佔其業務量的百分之十六。此外,前十大零售業客戶的業務量,佔了該公司的百分之三十二。這表示沃爾瑪不只是寶鹼的最大客戶而已——沃爾瑪等於其他九大加起來。因此,真正有趣的問題是,寶鹼購併吉列,到底是讓該公司得到更多的資源以對付沃爾瑪——還是合併之後的寶鹼,只是讓沃爾瑪變得更為強壯而已?
消音的聯邦快遞
二○○三年七月下旬,聯邦快遞(FedEx)宣稱,在眾多提供零售業者運送服務的公司當中,沃爾瑪稱該公司為「年度最佳快遞」。這項訊息的發布動作,還包括了記者會,這似乎是瞭解沃爾瑪效應的好機會。聯邦快遞本身就改變了大家平常做生意的方式。我們很訝異沃爾瑪會用聯邦快遞,因為,沃爾瑪本身就有貨車,而且還是全美最大的私人貨車車隊。就沃爾瑪所做的良好事務而言,「年度最佳快遞」也許給我們一些啟示——諸如:沃爾瑪如何消弭效率不彰的事務,弭平供應鍊裡的障礙,省下不必要的成本等。而且,很少有公司能像聯邦快遞一樣的懂媒體,那麼有媒體緣。
聯邦快遞的媒體聯絡人名叫史蒂夫(Steve)。他似乎有點顧忌,不太願意告訴我們有關聯邦快遞如何服務沃爾瑪,以及如何成為世界最大、也最會要求的公司所稱的最佳供應商。史蒂夫甚至還回電給我們,希望釐清一些問題:我們的報導,是否僅就白領業務員層級,討論聯邦快遞和沃爾瑪之間的關係?或者還包括聯邦快遞如何提供地面運輸服務?都很重要:卡車司機、倉儲人員、電腦支援、聯邦快遞的白領沃爾瑪團隊成員等。整個聯邦快遞對沃爾瑪服務的大範圍。史蒂夫很敏感。他曾經在一封電子郵件中提到:「我已經讓沃爾瑪的聯絡人知道你在訪問我們。」
週末過了之後,差不多是星期一早上九點多,史蒂夫來電。這次不是用電子郵件。他的聲音有點悶。「我實在不想打這種電話。」他說:「我們已經和班頓鎮的朋友談過了,他們已經要求我們,除了發表在報紙上的東西,什麼都不要說。」什麼?不能採訪?不能去搭聯邦快遞載著沃爾瑪貨品的十八輪大貨車四處逛逛?「我們不能參與這件事,」史蒂夫說:「抱歉了。」
當然,聯邦快遞當時本身就是一家全國性的大公司——比不上沃爾瑪,但仍然有:二百二十億美元營業額、十九萬一千名員工、以及六百四十三架飛機的機隊。也許,史蒂夫優雅地請教過「班頓鎮的朋友」之後,不管怎麼樣,還是可以瞭解報導的價值和樂趣,然後信心十足地接受訪問。畢竟,聯邦快遞本身已經長大了,有能力為自己發言。我的建議讓史蒂夫沉默了許久,接著他乾笑幾聲。「喔,我想這種決策,在聯邦快遞裡,不是我史蒂夫這個層級能做的。」他說道。就這樣。沃爾瑪已經下令要求聯邦快遞保持沉默,而聯邦快遞,像史蒂夫這樣的人,則馬上照辦——即使只是要他們談一些正面的事情。
我們對沃爾瑪的畫像仍然如此地不完整、如此地膚淺,原因之一是,和沃爾瑪有生意往來的人,不願去談論沃爾瑪的所做所為到底是怎麼回事。事實上,本章所提到的故事——華錫的故事以及後面所要談的故事——一般人很少聽到,不是因為他們太特別了,而是因為完全相反的理由:他們生動地、甚至於痛苦地描繪出,和沃爾瑪做生意,平常是怎樣的情形。即使在內部人之間,關於沃爾瑪,這類故事是永遠不會有人去談論的。往來於班頓鎮的飛機上、沃爾瑪總部附近的旅館裡,生意人會互相提防。沃爾瑪戰爭的故事不容分享。而且,雖然本章裡的故事,都是採訪自沃爾瑪所往來企業的員工,但他們都已離開這些公司;大多數的情形是,他們已經不在沃爾瑪所能夠直接影響的公司了。
沃爾瑪在營運周圍、和供應商關係的周圍,甚至於也在供應商的營運周圍,設立了隔音牆。隔音並不是一種企業禮節或禮遇——而是一種政策,恐怖專制的政策。消音的力量則是靠肌肉,以取消沃爾瑪生意做為威脅手段。
消音控制充斥於公司範圍內以及組織範圍內的每個角落。這是沃爾瑪董事長羅伯˙沃爾頓敢在大眾面前侃侃而談,說:「我們的供應商關係非常特殊」以及「我們合理對待供應商」,而不怕矛盾的原因。許多和沃爾瑪非常親近的人,每天和該公司往來,都非常害怕沃爾瑪。
一位媒體關係人,接受IBM電腦軟硬體零售通路部門的委託,熱切地談論IBM二○○五年「理想零售購物經驗」的分析——這當然要包括史上最大的零售商。問他沃爾瑪,因為IBM是其供應商,他答道:「沃爾瑪已經要求IBM,向媒體論及零售業務時,絕對不可以用沃爾瑪做例子。我們不會直接評論沃爾瑪,希望如此。」
黛兒(Dial)是一家香皂製造商,幾乎有百分之三十的生意來自於沃爾瑪,相當於其後十大客戶的總和。黛兒的一位高階主管說:「我們是沃爾瑪最大的供應商之一,而沃爾瑪,到目前為止,則是我們最大的客戶。我們之間的關係很好。這就是我要說的。我們可以結束了嗎?」稍微用問題戳他一下,這位高階主管的反應變得歇斯底里,他說:「你是腦筋『秀逗』嗎?我們幹嘛談沃爾瑪?其他的都可以問,我都會回答。沃爾瑪就免了。」
有一家公司,經過考慮之後,還是沒有和沃爾瑪往來,他們原本要提出說明,把沃爾瑪當成客戶所要考慮的問題。但經過內部討論,一名主管出來說,他們已經改變主意了,不再說以前不和沃爾瑪做生意。將來,他們可能要和沃爾瑪往來,沒道理在這個時候就把沃爾瑪的人惹毛了。
一家名聞遐邇的消費性商品公司,我們事先跟執行長約好,做沃爾瑪效應的電話專訪,他天南地北的談論其他事情:談工廠的運作方式,談產品在設計上和製造上的品質,然後再花四十五分鐘談他為什麼不能談沃爾瑪。「你知道他們對創新有很大的影響力,對開發新產品也有很大的影響力。你知道他們在商場上的殺傷力很強。我贊成你去找人談這件事。大家應該要知道這件事。還有,我跟這件事毫不相干。他們的力量太大了。如果我稍微說溜了嘴,我就會讓我們這一大家的公司陷入極端困境。到時候,我就得裁掉好幾百人。」
另外一位先生,在消費性商品上和沃爾瑪往來了十多年,他是公司的老闆兼執行長。幾年前他把公司賣了,因而願意談一談製造一系列商品銷給沃爾瑪的經驗,他們的產品也是頗有名氣。在他開始談之前,他說,他必須先徵得現在公司所有人的同意。後來他回電說,他終究還是不能談了。「他們用手銬把我銬住了。」他有點懊惱,說道:「我明白。如果我說了一些沃爾瑪不愛聽的話,他們就會丟掉沃爾瑪這家客戶,到時候,你要找誰來取代他們?你想知道我對沃爾瑪的看法?我認為沃爾瑪真是個渾帳東西。對不起,這句話不是很優雅。」
大公司的副品牌
如果還有人不相信沃爾瑪的低價要靠品質較差的產品來達成,最好的例子,有時候就是最明顯的例子。二○○三年七月,在宛如皇家婚禮般的管樂聲中,利惠(Levi Strauss)公司把藍色牛仔褲鋪進了全美每一家沃爾瑪賣場裡——那年夏季,總計有二千八百六十四家。沃爾瑪本來就想找更具時尚品味的品牌來合作,進軍成衣市場,他們在店內的電視網絡中,不斷地播放牛仔褲廣告,還有一大堆的廣告旗幟飄揚在出口處的安全標籤偵測器上。
利惠公司進軍沃爾瑪,是在該公司慶祝成立滿一百五十週年時。一百五十年來,這家美國商業界最著名、最令人鍾愛、和最持久的品牌,完全不用靠沃爾瑪來生存。但是在二○○二年十月,利惠和沃爾瑪首次共同宣布合作時,利惠公司的業績正在迅速衰退之中。利惠的營業額在一九九六年達到高峰,七十一億美元。到二○○二年,業績連續六年衰退,只剩四十一億美元。利惠所受的壓力,要回溯到二十五年前——比沃爾瑪發威之前還早了好年。光是在一九八○年代,利惠公司就關掉了五十八家美國製造廠,而把百分之二十五的縫製工作移往海外。但是二○○二年,沃爾瑪便宜的自有品牌牛仔褲,「光榮褪色」(Faded Glory),估計一年可以賣三十億美元——賣場自有品牌的規模和利惠差不多——而且,沃爾瑪所賣的牛仔褲,比任何一家零售商都來得多。對利惠來說,沃爾瑪的價值很清楚:這家客戶,只要這一家,幾乎可以馬上讓公司的業務完全恢復過來。
但利惠有個問題要先處理。當該公司開始和沃爾瑪談判時才發現,他們實際上根本就沒有合適的牛仔褲給這家零售商去賣。都太貴了。二○○二年,利惠宣布要透過沃爾瑪來賣的那一年,美國牛仔褲有一半是低於二十美元,當年,利惠所賣的牛仔褲,沒有一條是低於三十美元。
為了二○○三年夏季要在沃爾瑪推出全系列的牛仔服——童裝、男裝、和女裝——利惠公司必須組成一個五十人的設計和外包小組,他們的工作就是開發出一系列利惠牌的「超值」產品,牛仔褲用比較便宜的丁尼布去做,設計也改簡單了,製造上更容易也更便宜,利惠簽字(Levi Signature)的成人牛仔褲現在在沃爾瑪(以及在塔吉特和凱瑪特)賣二十到二十三美元——真正超值,比其他地方所賣最便宜的利惠牛仔褲還要便宜百分之二十五到三十。就觸感而言,利惠簽字牛仔褲平常穿起來非常舒適,但是在外觀上則完全分辨不出來。這些牛仔褲,唯一算得上純正「利惠」的地方,只有名字而已。
儘管沃爾瑪和利惠感到興奮——新產品賣得很好,雖然利惠整體的業績還在掙扎當中——整個作業卻讓人感到氣餒,驗證了沃爾瑪效應令人沮喪的一面:沃爾瑪經濟的壓制力量無所不在。利惠的「超值」牛仔褲系列不僅不貴,還很便宜;同時也明明白白、徹徹底底地告訴我們,一百五十年來,是什麼因素讓利惠的牛仔褲變得如此超值?
沃爾瑪效應沃爾瑪從阿肯色州發跡的故事,已經成為美國企業的傳奇了。第一家沃爾瑪成立於一九六二年;同一年,第一家塔吉特和第一家凱瑪特也成立了。沃爾瑪是由山姆˙沃爾頓所一手創立的,他鎖定在一個非常重要的觀念:把大家每天所需要的東西,用比其他人都便宜一點點的價格賣出,每天都用這種低價去賣,客戶就會自動送上門來。就是這個想法,沃爾頓把公司的成本竭盡所能地控制在最低水準,也要求供應商能節省一些,把產品的售價降下來。沃爾瑪稍具規模之後,在郊區提供的商品之豐富,價格之低廉,前所未有,因而得以在這些區域快速成長,...