摘文1
序
學起來，有需要隨時用—管理點子製造機
管理這門學問，身在職場，人人都用得到。無論年資或深或淺，擔任的是企畫、業務、公關、行政，或是經理人、企業主，學好「管理」，下可提高績效，多拉業務，上到進行事業佈局、建立有效組織、領導激勵人才，甚至驅動策略轉型，都需要管理的智慧。然而，如果相關經驗不足，管理妙方不可能憑空變出來，因此，大多數人會想從學習、模仿開始。
成立逾二十七年的《商業周刊》，在逾一千四百期的豐富報導中，嚴選80則成功案例，將內涵精簡為可迅速閱讀的好點子。跨時代、跨業種、跨規模，應有盡有，簡單易懂，而且能現學現賣。本書歸納出職場工作者最常遇到的7大管理情境，涵蓋80個好點子，且剖析每個點子成功秘訣。情境包括：
一、產品規畫
二、策略佈局
三、成本控制
四、生產流程管理
五、平台策略
六、人才管理
七、組織文化
創意始於模仿，多看、多學成功者的思維，關鍵時刻落實，創意就會真正內化成您自身的能力。當您有管理疑難、遇見事業瓶頸，卻苦思不著靈感時，這些點子就是最好的解方。只要隨手翻閱相關篇章，點子就來。您可對應您的問題，想想是否能直接從成功軌跡中找出路，或是調整後挪為己用，若您想到更新、更好的點子，請隨手記錄在書中空白處或是書末「點子筆記」中，才不會漏接任何可能的創意。
這本書不僅要「讀」，也要拿來「用」，書中的成功案例，以及隨手記錄的心得，都是屬於您的資料庫。任何時候，這部融合成功經驗與自身想法、唯您專屬的「點子製造機」，讓您操作自如，一起邁向成功。
摘文2
第1章‧ 管理1級‧產品這樣規畫
專注滿足顧客單純的欲望→赤鬼將牛排當焢肉飯專賣
赤鬼牛排老闆張世仁是最早將日本章魚小丸子引進台灣的日船國際創辦人。市面上是有牛排專賣店，但每客得千元起跳，張世仁想像消費者需求「如果消費者就只是想要好好的吃塊肉，怎麼辦？」於是想開家平價、實吃、又有基本服務的牛排。
張世仁比喻他創立赤鬼牛排的動機：「客人來，就是為了想吃那塊肉，過自己在家裡想要大口吃肉的癮，就像男生愛吃焢肉飯，扒完吃飽就走人了。」因此，他主張省去高檔服務或自助沙拉吧等所謂的「附加價值」，賣最簡單、最原始，大口吃肉的欲望。
堅持走專賣路線，也考慮到作業流程。人員只需做重複動作，因此益加熟練，出菜也快。因為沒有沙拉吧這些副食品供取用，加上店裡鬧轟轟沒法聊天，店外又有一堆人在排隊，客人多半用完餐就會離開。原來，捨掉同業標榜的「附加價值」，也是赤鬼的高翻桌率策略之一。
【point】
‧相對於提供多樣化的商品和服務，極簡式的產品或服務內容，也可以滿足消費目標明確的客群。
摘文3
第2章‧ 管理2級‧學他們擬策略
你丟我撿→把庫存外銷變現金
美勝商是網路上的跨國行銷，執行長黃健曾在雷曼兄弟（Lehman Brothers）負責股票承銷業務，在台灣分公司承銷過程中發現，許多台灣科技產業都為如何減少庫存，提高資金流動率而頭痛。黃健看到其中的商機，因為，有些產品雖然在本地已過氣，在某些國家還正流行，同樣的庫存品，透過網路拍賣全世界，能找到比賣給台灣本地批貨商高出一倍以上的價格。於是他辭掉分析師工作，創立美勝商。
美勝商獲利的方法是用網拍幫廠商銷售存貨。照相手機問世後，許多廠商倉庫裡，還有照相手機出現前所流行的外接式相機模組，以一套成本三百五十元來算，兩千套成本就要七十萬元，流行熱潮一過存貨就會失去價值。
過去存貨要只能賣給本地批貨商，而且一套勉強能賣七十元，現金只回收兩成，賠掉八成。美勝商於是開始跟這些廠商合作，替產品免費拍照，用十三種語言寫產品說明，再放上三十個不同國家的eBay網站，供使用者競標。最後這些外接式手機用相機，以一個七百七十元的高價賣掉，比原來存貨的出清價高出十倍。賣出之後，美勝商從中抽取二○％到五○％不等的服務費，廠商則可以回收存貨成本。
【point】
只要是有人想買的產品，你就可以賣。美勝商考量客戶需求，提出拍照、產品說明翻譯等服務，為客戶帶來價值，就能獲利。
摘文4
第3章‧ 管理3級‧ 成本管理
節能方法→指定專人負責電源開關
「進行了cost-down（縮減成本）才知道富士山有三千七百七十六公尺高。」低排氣量汽車龍頭、鈴木汽車公司會長兼社長的鈴木修曾說。為什麼說富士山？因為二○○八年鈴木汽車消耗的影印紙張數，共超過三千七百七十六公尺，所以才記住的。鈴木會長最擅長把浪費變成看得見的東西，他到處巡視生產現場，看到了公司內部衍生出來的浪費。
瀧川社長縮減成本的方法都很實際，就是「找專人負責」。例如專門生產電器設備材料的未來工業，辦公室內每個日光燈開關上都貼著員工的姓名，名牌代表該照明的關燈責任人。瀧川社長說：「節省用電是意識的問題。如果看到名字，比較能感覺是自己的東西，自然而然就會注意關燈。」
【point】
人人有責往往變成無人負責，明確指派負責人，才有機會貫徹執行。
摘文5
第4章‧ 管理4級‧ 盯生產過程
德國式效率→斯蒂爾「以慢擊快」
德國電動工具製造商斯蒂爾（Stihl），即使產品在市場上最貴，仍佔有一席之地。大部分員工都是由學徒訓練起，在執行長肯希爾拉（Bertram Kandziora）眼裡，他們都是「優秀的工匠」。為了留住「最好的人」，就要更能確保持續獲利。因此，公司花費極大的力氣與時間研究如何簡化流程、同時保護員工，一舉一動都不浪費力氣，這種「以慢擊快」的策略，重新定義了效率，許多打底的工作流程設計，短期看似讓企業成長較慢，其實卻在累積長期的競爭效率。
舉例而言，他們發現，電動螺絲起子在停止使用時，會形成一道扭力，傷害工人的手腕。於是就設計一款護具包在電動螺絲起子的外面，扭力會直接加到護具上，員工就不會受傷。這樣的設計，看似與效率無關，保護了有經驗的資深員工，公司才可能生產高品質的產品。
斯蒂爾透過詳細研究每一個動作、每一個流程，讓組裝的過程更有效率。但重點是先花時間徹底研究，工程師得要詳細計算，找到正確的解決之道，讓一個人可以很正常的完成他的任務，生產流程就可以自然縮短。
【point】
‧先看清問題本質，再思考降低成本的模式。
‧穩定的人才和流程，比分秒必爭的速度競賽，更能確保生產效率。
摘文6
第5章‧ 管理5級‧ 平台策略
開放帶來創新→寶僑善用內外資源
寶僑（Procter & Gamble）曾提出「連結與開發」（Connect +Develop）專案，規定內部研發人員不得超過七千五百名，同時撥出資源建立與外部專業合作的創新平台，並規定五成的創新來自內部，而另外一半則必須來自外部，這個做法，讓寶僑的研發成功率倍增，研發生產率提高約六○％。
舉例而言，二○○二年，寶僑打算推出在洋芋片上標有圖案與文字的新品項，不同於仰賴內部研發的傳統做法，寶僑透過既有網路發布尋求實行這個計畫方案的消息，並成功連結到義大利的一家烘焙坊，而業主是研究運用可食用噴墨技術於糕點製造的大學教授。因此，寶僑省去了自行開發可食用噴墨技術的冗長研發過程、分攤並大幅降低研發的風險與經費，而在更短的時間內成功推出新產品；這個新款的洋芋片在短短兩年內就為寶僑北美洋芋片事業贏得兩倍數的成長率。
【point】
‧內部資源有限，導入外部資源可以找出源源不絕的創新方法。
‧想要嘗試外部創新，不妨先從小規模的一個先導式專案試起。
摘文7
第6章‧ 管理6級‧ 管人才
讓兼職人員成為有決策權的夥伴→日本超市打工也能升遷
在日本埼玉縣川越市的八百幸超市，將兼職員工稱為「夥伴」，並將賣場實際交由夥伴來經營的傳統。在八百幸，負責製作推薦菜色與食譜的就是夥伴，而且夥伴甚至有權下單與管理價格。
打造八百幸組織最重要的關鍵，是兼職員工的歸屬感與勞動意願，以及各種激發幹勁的制度。以薪酬為例，只要公司當年營業利益率超過四％，就會發放「結算獎金」回饋員工，連兼職員工也有份，而且這個制度至今已經施行十五年以上。而且，兼職員工根據資歷與職能，也有升遷甚至加薪的機會。
八百幸每個月都會舉行「感動與微笑的慶典」，以表揚提出有效改善方案的正式或兼職員工。而這個做法已經持續五年以上。
【point】
‧董事中村曾表示：「兼職員工也有寶貴的經驗，對八百幸而言，他們都是非常重要的夥伴。」
‧兼職人員也需要留才、育才，對零售業而言，兼職人員是店鋪營運戰力更強的關鍵。
摘文8
第7章‧ 管理7級‧ 組織文化塑造
依專案組團隊→TeamLab不分部門，有案子再成軍
誕生於網路年代的日本科技創意公司TeamLab，是一家全新形態、難以歸類的公司。公司裡沒有區分部門，每次接到案子，就由合適的人擔任產品經理，在二百五十人中自由挑選兩到十位成員組成團隊。而就是這種自由組合的結果，激盪出近乎無厘頭的創意。
社長猪子壽之曾語出驚人：「高級幹部都沒有價值，他們只會說大話。」崇尚專案式組織的猪子認為，未來企業的競爭力在於科技與創意間的水乳交融，這並不是傳統企業中兩個獨立部門彼此協力就能辦到的事。他堅持TeamLab沒有以專業背景區分的部門，也不需要部門主管、高級幹部，最好是科技和設計領域的專業人士，大家一起做。
你用你的專業成就我的想法、我用我的能力協助你的點子，是他們集體思考的本質。包括猪子本人，都可能在某個案子中擔任小小的配角。
【point】
組織是為了目標達成而存在，不是為存在而存在。當部門劃分反而造成本位主義、不利於組織目標時，大可取消部門，改依工作流程重組。
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