前言 沒有規則，就是唯一規則

里德：「百視達規模是我們的一千倍。」2000年初在德州達拉斯，我和馬克‧藍道夫（Marc Randolph）踏進文藝復興大廈二十七樓開闊的會議室，我在他耳邊小聲說。這裡是百視達的總部。當時百視達是市值六十億美元的巨人，稱霸家庭娛樂事業，在全球有近九千家出租店。

百視達執行長安提奧科（John Antioco）是高明的謀略家，他深知無所不在的高速網路將會顛覆這個產業，所以那一天很熱情地歡迎我們。他蓄著花白山羊鬍，身穿名貴西裝，看上去輕鬆自在。

相比之下，我才是那個緊張的人。我和馬克合資創業，經營的小公司才兩歲，我們提供顧客上網選租DVD影碟，再利用美國郵政服務把光碟配送到府。那時我們只有一百名員工，訂戶只有三十萬人，起步維艱。那一年我們就賠了五千七百萬美元。我們急欲談攏這筆生意，斡旋了好幾個月，終於等到安提奧科的回電。

我們圍著大玻璃桌坐下，寒暄了幾分鐘，馬克和我開始提案。我們提議由百視達買下Netflix，日後由我們架設並經營「百視達.com」，作為他們的線上影音出租部門。安提奧科聽得很專心，中間不時點頭，最後他問我們：「百視達買下Netflix要出多少錢？」我們回答五千萬美元，他二話不說拒絕了。我和馬克垂頭喪氣地離開。

那天晚上，我爬上床閉上眼睛，腦中浮現百視達的六萬名員工聽到我們這個荒唐的提案之後，集體捧腹大笑的畫面。像百視達這樣勢力龐大的企業，有數百萬顧客、龐大的收益、能幹的執行長，品牌幾乎與家庭電影劃上等號，怎麼會對學也學不像的Netflix感興趣？我們能提供的東西，他們自己就能更有效率地做到。

不過，世界慢慢在轉變，我們的事業也逐漸站穩腳步，開始成長。2002年，那一次會面的兩年後，Netflix公開上市了。雖然我們有成長，但百視達依舊比我們大上百倍（五十億美元對上五千萬美元）。況且百視達隸屬於維亞康姆（Viacom）傳媒集團，是當時全球市值最高的媒體企業。但是到了2010年，百視達宣布破產。2019年，只剩下俄勒岡州班德市的最後一間百視達。百視達沒能跟上線上串流的趨勢。

2019年對Netflix來說值得銘記。我們製作的電影《羅馬》（Roma）獲奧斯卡提名最佳影片且抱回三座獎項，不只是導演艾方索‧柯朗（Alfonso Cuarón）生涯的里程碑，也顯示Netflix已經長成一家有實力的娛樂公司。我們很早就從郵遞影碟公司逐漸轉型成線上串流服務，現在更成為自產影集和電影的大型製片公司，在全球一百九十個國家與地區有超過一億六千七百萬名訂戶。我們創造了一種全新的觀看及享受精彩故事的方式，在最佳狀態下，能夠打破藩籬，讓生活更豐富充實。常有人問我：「這是怎麼辦到的？為什麼Netflix能三番兩次適應新趨勢，百視達卻做不到？」我們去達拉斯的那一天，百視達握有一手好牌。他們有品牌，有財力，有資源，也有願景，輕而易舉就能打敗我們。

那時候連我也看不太出來，但我們擁有百視達沒有的優勢：我們的企業文化強調「以人為本」（people over process）、創新勝過效率，而且我們的規定很少。Netflix的企業文化強調集中人才，追求最高表現，以「充分資訊、放心授權」（context not control）的方式帶領員工，我們也因此能因應周遭環境的變遷，以及訂戶需求的轉變，持續不斷地成長改變。Netflix不同的是，我們的規則就是，沒有規則。

Netflix企業文化很奇特

艾琳：企業文化有時候就像糊糊的沼澤，充斥著模稜兩可的詞彙和曖昧不全的定義。更糟的是，所謂的品牌內涵，很少符合人們在現實中的行為，宣傳海報或企業年度報告中華而不實的口號，往往淪為空話。

一家美國首屈一指的大企業，多年來在總部大廳驕傲宣示：「誠信。溝通。尊重。卓越。」這是哪一家企業？安隆能源（Enron）。安隆一直到爆出史上最大宗的企業詐欺與貪汙醜聞，進而破產倒閉時，都還在吹噓公司的崇高理念。

相較之下，Netflix文化以絕對誠實出名──或者有些人會說是惡名昭彰。有上百萬商業人研究過「Netflix文化簡報」（Netflix Culture Deck），那是Netflix 在2009年製作的127張投影片，原本只打算供內部使用，但是里德在網路上廣發分享。據說，Facebook營運長桑德伯格（Sheryl Sandberg）曾說Netflix文化簡報「可能是矽谷歷來最重要的文件。」我欣賞Netflix文化簡報的誠實，但我不喜歡它的內容。例如：

「如同每一家公司

我們想找優秀人才」

「不同於許多公司

我們奉行：

表現平庸的員工

會領到優厚的資遣費」

「某些人應該立刻拿資遣費走人

我們才能開出空缺，找到適任的人才

主管運用的「留任測試」（The Keeper Test）：

團隊裡有誰

如果提離職

想跳槽同業

我會極力挽留？」

姑且不談解雇努力工作但表現不夠優秀的員工是否合乎道德，這幾張投影片的問題在於依我看來，這完全是拙劣的管理，違反了哈佛商學院教授艾德蒙森（Amy Edmondson）稱為「心理安全」的原則。艾德蒙森的書《心理安全感的力量》（The Fearless Organization）中解釋，想鼓勵創新，就該營造一個令眾人安心的環境，讓人敢於夢想、抒發己見及承擔風險。環境的氛圍愈安全，就會有愈多創新。

顯然Netflix裡沒人讀過這本書。追求聘用頂尖人才，然後對這群優秀的員工灌輸恐懼，警告他們要是表現不夠優異，就會被扔到「會領到優厚資遣費」的廢物堆？這種做法聽起來註定會扼殺創新。這是另一張投影片內容：

Netflix的休假規定與紀錄

「沒有規定，也不必紀錄」

Netflix沒有服裝規定

但沒人會裸體上班

我們學到：不必凡事都要規定

不規定員工休假天數，看起來很不負責任，更容易創造出血汗工作環境，因為誰也不敢請假，也不敢提前下班。能休假的員工比較快樂，比較樂於工作，生產力也比較高。但是很多員工雖然有特休假卻不敢休。2017年Glassdoor調查，美國員工平均只用掉54％的特休假。

假如徹底取消特休假的規定，員工主動休假的時數可能更少。這是因為人都有一種心理學家稱為「損失規避」（loss aversion）的行為。有充分研究顯示，比起獲得新的東西帶來的快樂，我們更討厭失去原本擁有的東西。當我們面臨可能失去某樣東西時，就會竭盡所能避免失去。所以我們會用掉被分配到的特休假天數。

可是當你沒有被規定特休假天數，你就不怕失去那些休假，反而也比較不傾向休假。「不用即是浪費」的原則，深植於許多傳統規定當中，聽起來像是限制，但其實可以鼓勵員工休假。這是最後一張投影片：

絕對誠實

身為領導者

團隊裡的每個人

都應該清楚你的想法

當然，沒有人會公開支持職場應該建構在祕密與謊言之上。但有些時候，善用圓滑的說詞，會比直言不諱來得好──比方說，當某個團隊成員慌張失措，需要有人提振士氣或給予他信心的時候，大家都能接受「適當誠實」。但「絕對誠實」這麼概括性的政策，聽起來似乎反而會破壞人際關係、壓垮動力、形成不愉快的工作環境。

總而言之，Netflix文化簡報給我一種太陽剛、太顛覆，且過於激進的印象──讓人想像這可能是一個對人性持機械理性觀的工程師會打造出來的公司。

但儘管我心存諸多懷疑，有個事實卻不容否認……

Netflix非比尋常的成功

2019年，Netflix上市17年後，股價已從一美元漲至三百五十美元。相較之下，在Netflix上市時如果投資一美元於標普500或納斯達克指數，經過17年只會成長到三至四美元。

不只股市愛Netflix，消費者和評論家也愛。Netflix的原創節目，如《勁爆女子監獄》和《王冠》，都成為近十年來最受觀眾喜愛的劇集，《怪奇物語》更可能是全球最多人觀看的電視影集。非英語影集，例如西班牙的《菁英殺機》、德國的《闇》、土耳其的《魔衫戰士》和印度的《神聖遊戲》，不僅拉高各自國家故事編劇的水準，也造就了新一代的全球明星。在美國，Netflix過去幾年來獲艾美獎提名逾三百項，也抱走多座奧斯卡。除此之外，Netflix獲得金球獎十七項提名，比其他任何電視聯播公司或線上串流服務都來得多，2019年更在聲譽研究所（Reputation Institute）的全國年度排名中，奪下美國聲譽最高公司的冠軍寶座。

員工也愛Netflix。2018年Hired進行的調查顯示，科技業上班族將Netflix評為最嚮往的公司第一名，擊敗第二名的Google，馬斯克的特斯拉排名第三，蘋果電腦僅排第六名。在2018年的另一項「員工滿意度」排名中，Comparably網站彙整了美國四萬五千家大企業員工的匿名評論，Netflix在數千家公司中，員工滿意度名列第二。

最有趣的是，不同於大多數企業容易被產業轉型淘汰，Netflix在短短十五年內歷經四次娛樂及商業環境的重大轉型，都能成功應對：

 從郵寄到串流：從郵遞影音光碟，到網路串流舊有的電視影集和電影。

 從播舊片到新內容：從串流舊有內容，到發布外部片廠製作的全新原創內容，如《紙牌屋》（House of Cards）。

 從買版權到內部自製：從買下授權提供外部片廠製作的內容，到建立內部自有片廠，製作出獲獎影集和電影，如《怪奇物語》、《紙房子》（La Casa De Papel）和《西部老巴的故事》（The Ballad of Buster Scruggs）。

 從美國到全球：從美國公司變成全球企業，為一百九十個國家的人帶來娛樂。

Netflix的成就超乎尋常，令人稱奇。很顯然有某些不凡的事正在發生，然而這些事在2010年百視達宣布破產之前，卻沒發生在他們身上。

不一樣的風氣

里德：百視達的故事不是特例。多數企業會在所屬產業面臨轉型時被淘汰。柯達跟不上紙本照片轉為數位的發展。諾基亞跟不上折疊手機轉型為智慧型手機的發展。AOL美國線上公司跟不上撥接上網轉型至寬頻上網的發展。我的第一家軟體公司Pure Software，也沒能跟上產業變遷，可能是因為公司文化不利於創新與缺乏靈活彈性。

創立Netflix以後，我希望提倡靈活彈性、員工自由和創新，不再執著於防範錯誤和堅守規定。同時我也明白，公司在成長時，如果沒有管控程序，組織很容易陷入混亂。

經過多年來在錯誤中學習，我們終於找出一套方法。比起制定規則、不容許員工自主判斷，給予員工更多自由，員工反而能做出更好的決定，也更能當責。如此一來，不僅同事比較快樂、更有動力，公司也會更敏捷。但要建立能容許這種自由的基礎，首先必須強化兩項條件：

+ 累積人才密度

多數公司制定管理程序是為了處理懶散、不專業或不負責任的員工。只要避免雇用或適時開除這樣的人，就不需要規定了。你所建立的組織，如果全都由工作能力強的人組成，就能省去大多數的控管。人才愈密集，你能給予的自由愈多。

+ 鼓勵誠實敢言

優秀員工之間有很多可以互相學習之處。但正常人際間的禮節往往讓員工不敢給彼此必要的回饋。互相給予回饋，才能讓工作表現更上層樓。如果優秀人才養成回饋的習慣，不只手上工作會做得更好，也會漸漸願意為彼此負責，更減少傳統管理規範的必要。

以上兩個條件到位之後，就可以……

- 減少控制

從撕掉員工手冊的某幾頁做起。出差規定、費用規定、休假規定──這些都可以刪掉了。接下來，隨著人才愈漸密集、回饋愈來愈頻繁且誠實之後，你就可以刪除組織內部的核准程序，教授主管「充分資訊，放心授權」等原則，並且給員工一些大方向，例如「不必討好上司。」

最棒的是，在你開始培養這樣的風氣以後，自然而然會出現正向循環。除去控制，能創造一種「自由與責任」（Freedom and Responsibility）的風氣（Netflix員工太常用到這兩個詞，現在乾脆簡稱「F&R」），這種風氣又會引來更多優秀人才，控制就更有可能減少。如此發展下去，公司的效率和創新都會達到多數公司追不上的程度。

當然，任何實驗都有成有敗。因此我請外部人士來研究我們的文化，與我共同寫這本書。希望由一位中立的專家，仔細審視我們的企業文化每一天在公司內如何運作。我想到艾琳‧梅爾，我不久前剛讀完她的書《文化地圖》（The Culture Map）。艾琳是INSEAD商學院的教授，獲得Thinkers50選為全球最具影響力商管思想家。她經常為《哈佛商業評論》寫職場文化差異的研究。我從她的書中得知，她也曾到南非擔任和平工作團的志願教師。於是我寫了一封郵件給她。

艾琳： 里德提議由我採訪Netflix的員工，直接觀察Netflix文化的真實面貌，順便收集資料和他合寫一本書。這是個好機會，我可以了解這樣的一家公司，企業文化違反了所有我們認知的心理學、商業和人性行為，為何能有如此不凡的成績。

我前往矽谷、好萊塢、聖保羅、阿姆斯特丹、新加坡和東京，總共採訪了兩百多位現任及前Netflix員工，與每個層級的員工談話，上至高層主管，下至行政助理。Netflix基本上不吃匿名這一套，但我堅持所有員工都可以選擇是否匿名。選擇匿名的人在本書中會以化名替代。不過，忠實反映出絕對誠實的文化，很多人樂於分享各種關於自己或上司的看法及故事，哪怕內容令人詫異，有時甚至不中聽，他們也不畏具名。

固守現狀已行不通

賈伯斯在他著名的史丹佛大學畢業致詞說：「你看著前方，不可能預見那些點會如何串連；你只有在回顧時，才能串連那些點。所以，你必須相信每一個點，遲早會和你的未來形成關聯。你必須相信──相信直覺、天命、人生、因果輪迴，相信什麼都行。這個方法從未讓我失望，也造就我人生中所有的與眾不同。」

賈伯斯並不孤單。英國維珍集團董事長布蘭森爵士據說有「A-B-C-D」四字箴言，原句是「時刻尋找點與點之間的關聯」（Always be connecting the dots）。布瑞爾（David Brier）與《快公司》雜誌也發布了一支啟發人心的影片，闡述我們用什麼方式連結生命中的各個小點，會決定我們如何看待現實，進而影響我們所做的決策與我們得出的結論。

重點在於鼓勵大眾去思考自己慣以什麼方式串連經驗點。在大多數組織裡，大家多是依行之有年的方法串連經驗點，所以多是維持現狀。但若有一天出現一個用不同方法連連看的人，將能對世界帶來全新的理解。

這就是發生在Netflix的現象。里德雖然經歷Pure Software的挫敗，但他的二度嘗試也不是一開始就想創建一家生態系統獨一無二的公司。他尋求的是組織彈性。接續發生的幾件事，指引他用不同方法串連企業文化的經驗點。隨著這些要素逐漸匯聚成形，他也才得以透過後見之明，看出驅策Netflix成功的文化具有什麼特性。

里德：在這本書中，我們會依照在Netflix發現它們的順序，一章接一章把這些經驗串連起來。也會檢視它們在Netflix目前的工作環境中發揮了那些作用、對我們一路以來學到的事有何影響，以及你可以如何擷取適用於你的自由與責任運用到你的組織裡。

前言 沒有規則，就是唯一規則

里德：「百視達規模是我們的一千倍。」2000年初在德州達拉斯，我和馬克‧藍道夫（Marc Randolph）踏進文藝復興大廈二十七樓開闊的會議室，我在他耳邊小聲說。這裡是百視達的總部。當時百視達是市值六十億美元的巨人，稱霸家庭娛樂事業，在全球有近九千家出租店。

百視達執行長安提奧科（John Antioco）是高明的謀略家，他深知無所不在的高速網路將會顛覆這個產業，所以那一天很熱情地歡迎我們。他蓄著花白山羊鬍，身穿名貴西裝，看上去輕鬆自在。

相比之下，我才是那個緊張的人。我和馬克合資創業，經營的小...

前言 沒有規則，就是唯一規則
第一部　開始邁向自由與責任的文化
1.累積人才密度──有頂尖的同事，才有一流的工作環境
2.鼓勵誠實敢言──以正面動機，說出你的真心話
3.開始減少控制──a刪除休假規定+ b廢除差旅及費用規定
第二部　加速推展自由與責任的文化
4.強化人才密度──拿出業界最高薪資
5.增進誠實敢言──把一切攤在陽光下
6.放寬更多控制──決策不必上級核准
第三部　持續深化自由與責任文化的具體方法
7.人才密度最大化──留任測試
8.誠實敢言最大化──建立回饋循環
9.去除大部分控制──充分資訊，安心授權
第四部　Netflix文化邁向全球
10.走向全世界
結語 改玩爵士樂吧
謝辭
參考資料

前言 沒有規則，就是唯一規則
第一部　開始邁向自由與責任的文化
1.累積人才密度──有頂尖的同事，才有一流的工作環境
2.鼓勵誠實敢言──以正面動機，說出你的真心話
3.開始減少控制──a刪除休假規定+ b廢除差旅及費用規定
第二部　加速推展自由與責任的文化
4.強化人才密度──拿出業界最高薪資
5.增進誠實敢言──把一切攤在陽光下
6.放寬更多控制──決策不必上級核准
第三部　持續深化自由與責任文化的具體方法
7.人才密度最大化──留任測試
8.誠實敢言最大化──建立回饋循環
9.去除大部分控制──充分資訊，安心授權
第四部...