★開會能力，就是解決問題能力
本書主旨在於提倡嶄新的會議及議論型態。
我們平常總是說：「太浪費時間」、「效率很重要！」以及要提升生產率，但動輒一、二小時的漫長會議還是經常出現。
所謂的「會議」，則是公司中最花費時間以及成本的活動。然而，如果能使得效能、成果與開會時間成正比，那就不需要在意會議的長短與否。但實際上，多數的會議通常既無聊又缺乏幹勁，甚至開會目的曖昧不明。
倘若希望有效地提高知識生產率，並進行時間管理，應該要最先著手開刀的就是公司內部的會議。
可能有很多人會說：「會議也不是自己主辦的，不可能這麼簡單就改變會議的風格、型態。」可是請各位試想，若能讓上頭看見嶄新的會議型態可以有效、快速地提高生產率，那以往的開會方式就有許多部分能夠被替換掉。
相反地，如果一間企業無法批判既有的會議型態，早點離開這樣的公司會比較好。因為「會議水準的差異，就是企業之間水平的差異」，所以提出嶄新會議方式的你，擁有足以受到公司表揚的存在價值。
比方說，日本的製造業現在正站在命運的分岔路口—模仿歐美的技術，加上獨家的機能或是不斷改良產品，這種席捲世界的時代已經過去。像是影音或家電這些領域，向來都是日本獨領群雄，現在卻已被美國、韓國或中國奪走許多市場。
我認為，日本企業無法贏過美國或新興國家那些意氣風發的創業型企業，元兇就在既往的「大型會議」中—會議越大型，決策的時間也越長，還會不斷奪走與會者的能量。現在是變化快速激烈的時代，比起能夠迅速地制定決策的海外新興企業，日本企業總是慢了幾步。
此外，會議越是大型，不僅無法解決原本的問題，反而還會為了準備會議而占據自己的心思和時間。搞不好更容易因此陷入「為了開會這件事，不得不又開另一個會議」，如此進退兩難的泥淖中。
不論是企業還是個人，其價值的高低在於能否解決問題，並為客戶提供利益。但實際上，我們卻常常因為「大型會議」，讓自己的焦點離開客戶，目光逐漸變得狹隘。最糟糕的情況，就是開會目的還會演變成「如何在會議上突顯、誇大自我的存在」，這種事情絕對不能讓它發生。
自己在會議上說話是否很有份量，或者能否領導眾人等等，這些都是無關緊要的事情，重點在於提高會議的生產率。倘若能實現這點，你對公司來說，就是極具價值的人，重要性無可取代。換句話說，當你具備能夠提高會議生產率的技能，等於提升了自我價值。
★誰該與會？學習「賈伯斯」就不混亂
×與會者過多，反而讓議題失焦
為什麼與會者過多的會議無法產出實質功效？答案就在於：「發號施令的船長過多，將會使船隻開往奇怪的方向。」在人數較多的團體中，也會因為複雜的利害關係，出現多位領導者，如此一來意見就更不容易統合了。
根據「PRESIDENT」公司於二○○九年的調查結果顯示，大約一半的人認為：「能創造一場有意義會議的適當人數為四～六人。」而大多數的人也贊同執行「單一關鍵人物（領導者）的會議」—倘若人數過多，不同領導者的意見就會相互抗衡，反而無法獲得確切的會議結論。況且會議時間拖越久，人事費用也越高。如此惡性循環的會議便無法產出實質功效。
○會議成果和人數成反比
已故的蘋果創辦人「史蒂芬．賈伯斯」（Steve Jobs），對於會議的參加人數十分地堅持與要求—他認為只有人數少的會議可以讓思想保持轉動、富有創造力。
然而，身為蘋果公司的員工，若時常不發言表達自己的意見，單純只當會議觀察者，很容易會被剔除於與會名單之外。假如在開會時，真的出現這樣的人，立刻就會被請出會議室。同時，為了不浪費與會者的寶貴時間，他們總是在必要時立刻展開會議，並且跳過問候階段，直接切入主題，讓會議在短時間內結束。接著再以一星期為單位，確認各處工作進度。
和賈伯斯一起並肩作戰，擔任廣告總監的「肯恩．西格爾」（Ken Segall）下了一個結論：「一項計劃成果的質，將和與會人數成反比。」
★會限時表達，專注力不渙散
×傳統開會方式，總要耗上一、兩個小時
需要極高專注力的同步口譯者，在維持口譯品質的前提下，每十五分鐘必須換一位口譯員；據說小孩對於一項遊戲的專注力也只有大約二十分鐘。
有一個世界知名的演講「TED Conference」，許多活躍於各領域的大人物都會在此做簡報式的演講。而每個演講的時間皆限制為十八分鐘，這是因為人們對某項主題的高度專注力最多只有十五～二十分鐘。
但是，通常公司開會的時間單位為一小時；在預約會議室或確定與會者時，大部分的主辦人也是以小時為單位來安排會議流程。所以開會花上一、兩個小時乃是常態。
○只需三十分鐘的高成效會議
然而，花一、兩個小時討論同一項議題，已經超過了每個人的專注力極限，就算再討論下去也難有實質的結論。此外，在同一個會議當中，也很難要求所有與會者「熱烈地」討論全部議題。「專注」與「放鬆」必須同時存在，缺少「放鬆」機制，將難以讓「專注力」啟動。
倘若開會的時間和與會人數一樣多，將與會議成果的質量成反比。換句話說，假使原本三十分鐘左右就能結束的會議，拖拖拉拉延長為一小時，則會降低開會成果的價值。同時，與會者只有一種感覺──「會議時間過於冗長」。
因此，請不要再被固有的觀念束縛，現在正是轉變會議型態，縮短開會時間、創造高成效的最佳時機！
★如何優化會議型態？
對於總是不在工作現場的主管來說，往往只有在開會的時候才能讓他們感覺到自己在「工作」。縱使貿然向主管提出「請減少開會時間」，最後大概也只會得到如此回應：「會議是一個與大家共享重要情報與溝通的機會。」面對此種主管，你可以提出下列四大關鍵要點——
❶檢視會議成本是否與生產力成正比
開會可說是公司內部最花成本的一項活動。會議室的費用（可從租金與坪數計算出）、器材費、印製資料等等的消耗品費用。在這當中，最大的支出莫過於人事費用。
倘若以企業的福利津貼來計算，公司所負擔的人事費用大約要提高為每人原本時薪的一． 五倍。以一個七人的會議來說，部長的月薪為一百萬日圓、課長是六十萬日圓、其餘五位與會者為三十萬日圓，開兩小時會議所付出的人事費用大約為五萬八千日圓（假設每個月的勞動時間為二十天、每日八小時）！假如付出這麼多的成本卻無法回收同等成效，那是否該將此問題列為需開會討論的議題之一呢？
❷如果無法減少開會次數，能否試著減少與會人數？
以先前的計算方式而言，只要公司能意識到會議必須付出龐大成本，應該就能懂得減少開會時間與會議人數的重要性。企業一定得拋開「只要有關係的人皆邀請參與」的想法，將目光放在「主要議題的關鍵人士是誰」。只要與會人數能夠減半，就可以有效降低成本。
❸倘若不能減少與會人數，可以縮短會議時間嗎？
人的記憶力會隨著時間大幅地衰退。假如想在會議上針對一個星期前或一個月前發生的事情做討論，則必須喚醒自己的記憶。而光整理記憶內容就要花上許多時間。因此，可將原本每週、每月集中報告的冗長會議，改成每天早上十分鐘的匯報也是一個不錯的方式。為了避免開會時間太長，也可訂出像是「每人發言時限一分鐘」的規則。
❹假如時間與人數都無法減少，能夠改變開會內容嗎？
倘若只是單純的進度報告，只要以電子郵件一起寄送給所有與會者即可解決；如果是關於如何改善業績、思考新產品或服務方式的會議等等，是否可以立即將討論方向切換到能解決問題的重要之處。
我以前的公司也是一樣，每週必定召開例行的內部會議，大家只是以聽眾的角色，聆聽各部門的進度報告。
但現在的企業不一樣了，有些公司將這種進度報告改成每天早上十分鐘的早餐匯報。如此一來，在會議中，大家就能專心思考全世界的技術動向，同時也可發想出任何有關新服務方式的創意，進而提出有建樹的建議。與以往的開會模式相比，可從中看出與會者的積極度差異。
能嚴格掌控時間的人與無法掌握時間的人之差別，在成為管理階層後就能明顯看出。對於缺乏時間意識的主管而言，為了不引起他的反感，可以試著這麼說：「希望會議能夠創造實質成效。」
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