●什麼商學院學不到最先進的管理學？
◎長年以來沒有進步的MBA教科書
自從我二○○六年在美國任教以來，至今已經從事管理學教育近十年。我在美國教授的科目是策略管理，這幾乎是所有商學院的主要科目，世界各國出版了許多專為MBA或大學生撰寫的教科書，我也讀了好幾本。
這樣的經驗讓我發現，每本策略管理的教科書內容都大同小異，而且恐怕將近四分之一個世紀都沒什麼改變。更重要的是，大部分書中介紹的基本工具與概念已經不是現在管理學者研究的對象了。
舉例來說，這類教科書的第2章通常都是外部環境分析，而且一定會介紹美國哈佛大學教授麥可．波特提出的五力分析。
至於放在第3章的內部資源分析，則會介紹波特的活動系統與價值鏈分析，或是以現任猶他大學教授傑伊．巴尼為中心所發展出來的VRIO分析。接著大約擺在第4章的競爭策略，則一定會舉出波特所開發的一般性策略。
即便有些微差異，但無論哪本策略管理的教科書，大多是依照這種感覺編排，對我來說是非常耐人尋味的事情。因為歐美排名中上的商學院授課教師多半都是「管理學者」，平常都以學者的身分進行「商業研究」。儘管如此，這些教科書中介紹的分析工具卻幾乎都不是現代管理學者的研究對象。全世界的管理學者幾乎都不使用五力分析了，也沒有任何研究者靠著活動系統或VRIO分析打響名號。
換句話說，現在的管理學當中，管理學者（商學院的教師）在課堂上教授的內容，與他們透過目前最新研究得到的知識之間，存在著極大的落差。
話說回來，波特記載這些分析工具的著作《競爭策略》是在一九八○年出版。巴尼那篇關於VRIO分析基礎的知名論文則是在一九九一年所撰寫的。過了四分之一個世紀後，管理學者應已透過研究獲得新發現，但應該傳達這些發現的教科書卻幾乎沒有更新主要內容。
為什麼會出現這樣的狀況呢？為了讓各位理解其背景，在此為各位介紹全世界的管理學的現狀。我認為掌握現代管理學的重點有二。
◎管理學急速邁向國際標準化
第一個重點是國際標準化。各位或許抱著「海外的管理學＝美國的管理學」這種先入為主的觀念，但這樣的觀念已經落伍了。
舉例來說，「美國管理學會」（AOM）是世界最大的管理學會，共有大約兩萬名來自世界各地的管理學者註冊。AOM每年夏天都在北美的主要都市舉行年會，二○一五年的年會在加拿大溫哥華舉行，參加的一萬零六百四十二人當中，來自美國大學的參加者只有四千六百○八人（儘管在北美舉行），不到總人數的一半，而且其實來自美國的參加者中包含了許多中國籍和印度籍教師（理由請見第25章），因此可以推測參加該年會的「美國人」比例更低。
另一方面，來自印度的有五百四十五人，來自法國的有二百六十九人，香港也有五百一十七人前來參加，來自新加坡有一百六十二人，韓國也有一百五十四名參加者。附帶一提，日本的參加者極少，二○一五年僅有三十三人（其中一人是我）。全世界的管理學者（日本除外）參加同一個研討會，使用相同的經營理論，相同的分析手法，以英語研究管理學、發表論文、透過辯論互相挑戰，讓管理學的「知識」變得愈來愈豐富。
此外，順應這股管理學的國際標準化潮流，現在亞洲各國跨越國境，互相挖角國際級管理學者的搶人之戰愈演愈烈。
尤其香港、韓國、新加坡的大學更是來勢洶洶。擁有歐美一流名校博士學位是進入這些大學任教的基本條件，對於學術研究成果的要求也很高。很多人甚至還有在歐美的主要大學任教的經驗。此外，中國、香港或新加坡的大學也開出遠高於歐美本地的薪酬、提供更優質的研究環境，挖角歐美的著名研究者。這股搶人之勢應該還會繼續加速。
◎管理學急速邁向科學化
解讀管理學的第二個重點就是科學化。全世界的管理學都重視其社會科學的一面。所謂的科學就是探究真理，全世界的管理學都以透過科學方法探究經營的真理法則為目標（雖然非常的困難）。
舉例來說，各位當中有些人應該抱持下列疑問：勞動力多樣化真的有效嗎？企業社會責任活動真的能為企業加分嗎？併購企業之後，應該把原本的經營陣容趕走嗎？這些就是各位想要知道的經營法則。管理學者會盡可能地透過科學方法，探究這些法則是否接近真理。
因此管理學者會先運用理論闡述經營法則的假說。如果這些假說只適用於一間公司或一個人也沒有意義，例如無論豐田汽車是多麼傑出的企業，如果其法則只適用於豐田這家公司，就無法成為真理。
由此可知，為了驗證這個法則是否「接近真理」，也就是能否適用於眾多企業、組織或個人，全世界的管理學都很重視數據分析。管理學者會蒐集幾千、幾百、幾萬、有時候甚至是幾百萬筆企業、組織、個人的數據進行統計分析，或是找人做實驗、進行電腦模擬等，確認這個經營法則是否正確。
當然，這並不表示管理學不需要將焦點鎖定在一、兩家公司，透過訪談等實施定性調查的「個案分析」（我個人認為全世界的管理學都有過度偏重統計分析的傾向，應該稍微增加一點個案分析。事實上，本書也將介紹幾個個案研究的成果）。可以想見，全世界的管理學者透過「科學方法」探究「商場上的真理」的過程，今後也將確實擴展。
於是，這種以科學為目標的管理學急速普及全世界，每天都有新的商業知識從全世界的管理學者手上誕生。
舉例來說，《策略管理期刊》是這個領域世界第一的期刊。 二○一四年發表七十八篇論文。透過單純的計算可以得知，這份期刊從一九九○年至今大約刊登了一千九百篇論文，換句話說就是誕生了這麼多新的「商業知識」。在管理學的領域中，光是主要期刊就有其他好幾份，從中誕生的商業知識更是龐大。
……
商學院是針對實務家開設的專科研究所，其目的不是培養未來的學術研究者，而是培養商業專家，和一般的研究所不同。因此，商學院學生的教科書不需要寫出詳細的學術理論（至少教科書的編纂者是這麼想的），取而代之的是必須介紹可用在「實務上」的基本分析工具。
如同先前所述，管理學者並沒有將理論工具化的誘因，因此一直無法開發出能夠寫進教科書裡的新分析工具，導致無論管理學的學術研究有多大的進展，都無法反映在商學院的教科書上。所以策略管理的教科書直到現在都還是波特、波特、波特，偶爾再加上一點巴尼（不過，將近四分之一個世界都沒有開發出可以取而代之的普遍工具，也顯示出波特的偉大）。
◎本書的優勢
全世界的學者邁向國際標準化的過程中，每天使用科學手法切磋琢磨而發展出的「最頂尖商業知識」和「可能接近真理的法則」，真的無法帶給各位任何啟發嗎？
我不這麼認為。當然這些知識與法則並非全都有用，不過其中應該有許多觀念能夠成為各位在商場上的思考線索、幫助各位釐清自己的想法。我希望大家可以透過本書，接觸到無法透過MBA書籍、商業雜誌，或是參與商學院課程取得的世界最頂尖管理學的知識。
●第7章 創新的最強組合：輕浮男＋擅長周旋的大叔
◎創新與創造力的差別
在此我想點出一個問題。許多人都把「創新」與「創造力」當成同義詞使用，實際上，有創造力的人就是帶來創新的人，不也是世間一般的印象嗎？
事實上，以歐美為中心的管理學，近年來愈來愈明確區分創造力與創新的研究。就研究結果來看，愈有創造力的人，愈難帶來創新。為什麼會有這樣的結論呢？反過來說，企業又該如何克服這樣的課題呢？
◎創造力的基本條件是「新的組合」
首先介紹創造力。所謂的創造力就是「創造新點子的能力」，但是新點子與新知識又是如何創造出來的呢？如同第5章所述，就是「既有知識」與「別的既有知識」的「重新組合」。人類不可能無中生有，只能將原有的知識重新組合，所以企業或個人如果想要創造新的知識，必須盡可能地廣泛探索自己不熟悉的知識，將其與自己原有的知識組合在一起，這就稱為「知識的探索」。
◎為什麼弱連結較具優勢？
人脈／朋友之間的關係是「人與人的連結」，程度有強有弱。舉例來說，摯友之間屬於「強連結」，點頭之交則是「弱連結」。直觀而言，強連結似乎較具優勢，事實上，社會學與管理學至今累積的研究成果顯示「弱連結反而更能有效促進新的組合」，這件事情已經成為管理學者之間的共識，其根據的理由有二。
第一，弱連結形成的人際網路，較少有白費力氣的狀況，效率較高。舉例來說，假設A與B只是點頭之交（弱連結），A與C也是點頭之交，原本沒有連結的B與C就幾乎沒有機會認識彼此。最後三人之間的關係就在B與C互不相識的狀態下，形成缺少一邊的三角形。
……
第二，弱連結可以簡單形成。想要與某個人成為摯友（建立強連結）需要時間，但如果只是建立交換名片與電子郵件的關係，就沒有那麼難。就結果而言，弱連結能夠延伸得較遠，而且在連結延伸的範圍內有許多具備各種知識與背景的人，在弱連結網路中就能與這些人建立關係。
我想到此為止各位都已經知道，如果想要「重新組合知識」，進行知識探索時，最好能在擁有多樣化資訊的人際網路中較為有利。而這樣的網路由「弱連結」形成。因此，擁有愈多弱連結人脈的人愈有創造力。
◎「輕浮男」較能產生創造力
實際上，至今為止的管理學經過實證研究所得到的結果，多數支持「擁有愈多弱連結的人愈具創造力」。舉例來說，美國艾默理大學的吉兒．派瑞史密斯二○○六年在《管理學院期刊》發表的論文就是其中之一。
派瑞史密斯這篇論文將美國某研究所的九十六名研究員做為分析對象，調查每位研究員在所內擁有多少「強連結」與「弱連結」人際關係，並且請研究員的上司為他的創造力打分數，再對兩者之間的相關性進行統計分析。結果發現，擁有許多弱連結人際關係的研究員，創造力分數果然較高。另一方面，就「來往的時間長短」來看，擁有許多強連結人際關係的研究員，在創造力方面的分數反而較落後。
其他研究也得到類似的結果。在二○○九年，人際網路研究的世界權威，美國肯塔基大學的丹尼爾．布雷斯等五名研究者在《應用心理學期刊》發表論文，根據中國高科技企業一百五十一名從業人員的人際關係運用資料進行統計分析，最後也得到「擁有一定程度弱連結關係的從業人員創造力較高」的結果。
具有強烈工匠氣質的傳統企業研發部門，或許很難接受這樣的主張。我們對於到處露臉、頻繁參加異業交流會、讀書會、到處發名片拓展人脈的人，往往有輕浮不穩重，或那傢伙是名片蒐集家的印象。但是研究結果顯示，長遠來看，愈是這種勤於交流的人，愈會嘗試多種「新知識的組合」，更有可能增加創造力。
◎創造力與創新的差異
……
無論一個人多有創造力，想要將點子化為現實，還是必須在公司內獲得許多人的贊同。組織愈大，文件愈是必須通過層層批准，因此也愈需要疏通。這時如果提案者在公司內布下強大的人脈就會成為一大優勢。
因為如果在公司內擁有許多強連結的人脈，這些人就能成為後盾，創意也更有可能化為現實。貝爾以這個想法為基礎，從據點在美國的大型農產品加工企業，蒐集五百三十一名員工以及一百一十一名上司的資料進行統計分析。結果不出所料，只有在員工 （1） 擁有實現創意的強烈動力，以及 （2） 在公司內擁有許多強連結的人際關係時，「員工的創造力高低」與「創意的實現」才會大幅相關。
◎缺乏創造力或缺乏實現創意的橋梁？
第一項啟示最為基本，那就是企業必須理解創造力與創新是兩種不同的概念，並且釐清公司的問題是「缺乏創造力」或「缺乏實現創意的橋梁」。當然也有不少人認為「我們公司兩者都不足」，但如同先前所述，解決這兩個問題的策略完全相反。
舉例來說，即便覺得「公司創造力不足」，實際上公司內的工程師或創意人員也可能還算有創造力，只是因為他們在公司內部沒有強連結，創意才無法付諸實行。由此可知，企業在思考創新時，重點在於必須嚴格區分「創造力」與「創新」，並以此為基礎重新檢視自家公司。
◎輕浮男與擅長周旋的大叔是最佳搭檔？
第二，如果判斷公司的問題是「缺乏有創造力的人才」，就必須協助員工拓展公司內外的「弱連結人脈」。事實上，近年來逐漸增加的科技新創企業經營者中，就有許多人平常會參加異業交流會或讀書會。這就是建立「弱連結」的典型行為。
相較之下，既有大企業或中堅企業的工程師、創意人員、企畫部門的員工等，難免容易關在公司內部，埋沒在組織當中。如果他們像前面提到的科技業經營者那樣「到處露臉」，可能會遭到冷嘲熱諷。但是，這樣的人更需要盡量走出公司，或是跨越公司內的部門藩籬，盡可能建立更多的弱連結，對提高組織創造力來說不可或缺。
第三點，擁有弱連結人脈的高創造力人才在實現創意時，需要的是完全不同的協助。當然，如果擁有弱連結的人本身也具備強連結，能夠在公司內部周旋更好，但人類不是超人，要做到這點沒有那麼簡單。
我認為如果想要解決這個問題，在人與人的「配對」，或團隊成員的組成方面下功夫是很重要的一件事。譬如在研發團隊內，將「擁有弱連結的開發者」，與「擁有強連結的監督者」組成搭檔。
假設勤於交流、擁有弱連結的開發者最後變得更有創造力，提出有潛力的點子，接下來就能換成擁有強連結、擅長周旋的上司出馬，將這個點子付諸實行。當然，條件是這位上司必須理解「輕浮男」的創造力 。
現在企業追求的或許就是輕浮男，以及與擅長周旋且眼光犀利的上司所組成的搭檔吧！
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