名人推薦：【好評推薦】（依姓氏筆劃排列）

水丰刀，閱部客頻道創辦人

林長揚，企業課程培訓師／暢銷書作家

鋼鐵 "V”走闖職場（薇琪徐），個人品牌經營專家

《書摘1》

◆使用說明

為什麼寫這本書

九年前，突然意識到做決定好困難時，我們不知所措。不只是做人生大轉彎的決定不容易，就連日常生活要買什麼、穿什麼、下載什麼音樂、在酒吧點什麼飲料等等的決定也是如此。於是，我們開始搜尋模型和方法，幫我們組織、分類、分析與權衡種種選項；換句話說，就是協助我們做決定。

這場搜尋的成果就是各位手上這本書。起初寫這本書是為了我們自己，所以覺得大概印個500本就綽綽有餘了。但這本書後來竟然譯成20種語言，銷售超過100萬本。顯然，其他人也面臨到同樣的問題。

這些年來，我們收到許多實用的新模型建議（當然也有人點出書中的錯誤）。因此，我們決定修訂原書，並加入一些新的決策理論。

本書為什麼必讀

本書是為了每天都得和人打交道的人士所寫的。無論你是老師、教授、機師或管理高層，都會一再面臨同樣的問題：怎樣做出正確的決定？我要如何激勵自己和團隊？我該如何轉變局勢？我要如何更有效率的工作？

你在本書能看到什麼

這本書以文字搭配圖表來說明50種最佳的決策模型（有些很著名，有些未必），幫助你因應上述的問題。不要期待會有直截了當的答案，做好面對試驗的準備，迎接一場動腦思考的饗宴吧。

如何運用本書

這是一本工具書，你可以模擬這些模型，填寫或刪劃內容，也可以發展或改良它們。無論你需要準備發表簡報，或是進行年度績效考核；無論你眼前有困難的抉擇，或是才剛擺脫耗費時日的爭端；無論你希望重新評估自己的創業點子，或是想更了解自己……這本書都能給予指引。

決策模型是什麼

本書介紹的模型符合下列標準：

● 簡化：這些模型不會面面俱全，只會納入可能相關的面向。

● 摘要：這些模型會概述複雜的相互關係。

● 視覺化：運用圖像來呈現文字不易解釋的概念。

● 這些模型是方法：它們不會提供解答，而是提出問題。一旦你使用了這些模型（例如：填寫內容，並採用它們執行工作），答案就會浮現。

為什麼需要決策模型？

遇到混亂情況時，我們都會尋找方法，理出頭緒，試圖不被混亂蒙蔽，或者至少能掌握個大概。模型能幫助我們排除大部分的繁雜，聚焦在重點上，進而減少情勢的複雜度。批評人士很喜歡指出，模型並不能反映實際狀況。確實如此，但也不能因此宣稱模型會迫使我們以既定的方式思考。模型是積極思考過程的結果，並不會局限我們的思考內容和方式。

你可以用美式或歐式的方法來讀這本書。美國人偏好嘗試錯誤：先行動，失敗了就從中記取教訓，得到理論後再次嘗試。假如這個方法適合你，那麼就從「如何自我改進」開始吧。歐洲人則偏好從理論的學習開始，然後才著手實行。萬一失敗了，他們會分析、改進再重複嘗試。假如這比較符合你的行事風格，那就從「如何更了解自己」開始吧。

～～模型的效益取決於使用它的人。

《書摘2》

◆選項過多

如何縮小選擇範圍

直覺上，你或許會認為，越多一定越好。我們考慮的選項越多，最終的決定就越好。我們擁有的選擇越多，就會越快樂。但有時事實恰好相反：選擇越多，人的期望就越高，也越擔心做出錯誤的決定。這就是所謂的「選擇的弔詭」（paradox of choice），它是美國商學院教授希娜‧艾恩嘉（Sheena Iyengar）在一項著名的實驗中證明出的現象。

艾恩嘉在超市提供各種口味的果醬讓購物者嘗試：有一天提供6種，另一天則提供24種。選項較少時，試吃果醬的人有40%，購買一瓶果醬的人有30%；選項較多時，吸引了60%的購物者，但購買果醬的人只有2%。其結論是：選項多很吸引人，但讓人不知從何下手。

我們該如何在日常生活中解決這種選擇的弔詭？美國心理學教授貝瑞‧史瓦茲（Barry Schwartz）的建議很簡單：減少選項。舉例來說，在餐廳裡選擇菜單上第一道看起來不錯的菜，然後就闔上菜單。這是因為當你心中考慮的選項越多，你就會越不滿足。

～～越多反而越困難。

《書摘3》

◆跳脫框架思考

如何想出絕妙的點子

真正創新的點子相當罕見，它並非將舊點子套用到新的背景環境，或是現成構想的變形版。通常，創新的點子都在我們脫離舒適圈，或是打破規則的時候出現。此處要舉「九點難題」的例子。這道題目首見於二十世紀初的解謎雜誌上。

任務：請以直線連結這9個點，最多只能用4條直線，而且筆在畫線過程中不能離開紙張。

解法：訣竅在於將直線畫到框線之外。

創意思考的說明經常以這道題目為例子。但不要太快下結論，因為加拿大的英屬哥倫比亞大學（University of British Columbia）心理學教授彼得‧蘇菲爾德（Dr. Peter Suedfeld）觀察到有趣的現象。他發展出有限的環境刺激技術（Restricted Environmental Stimulation Technique, REST），讓參與者有一段時間獨自待在黑暗的房間裡，沒有任何視覺或聽覺的刺激。蘇菲爾德注意到，受試者並沒有因此抓狂；他們的血壓反而下降，心情好轉，而且變得更有創意。

～～希望跳脫框架思考的人，停止框架內思維會比較有利。

《書摘4》

◆買家決定模型

如何買一輛車

假如你想買一輛車，卻拿不定主意時，以下四個半的提示，很實用：

1. 擬訂研究策略

作調查研究的問題在於，我們的所知永遠不夠多，但很快又會知道太多。如今，只要上網做一點研究，就可以獲得和汽車經銷商同樣程度的知識。而且，知道的越多，感覺也更安心。然而，終究還是會達到臨界點，來到知道太多的時候。理論上你要用餘生來研讀汽車評論，也行啦。你要做的事如下：為自己設定上限，例如：上網查詢3小時、問3個朋友、拜訪2個經銷商。

2. 降低期望

別期待車子要完美齊備，而是要滿足你的基本需求。這是心理學教授貝瑞‧史瓦茲的建議。即便這輛車並非最佳選擇，但比起完全沒車或永無止盡的尋覓，它都讓你比較開心。你應該這麼做：根據優先順序列出你最在意的五項條件，然後刪掉最後兩項。

3. 不要擔心

根據美國心理學家丹尼爾‧吉伯特（Daniel Gilbert）的說法，大部分決定所影響的時間，其實沒有我們當下所想像的久。你應該這麼做：用哈佛全班前五名畢業的蘇希‧威爾許（Suzy Welch）使用的10-10-10法則。在購買車子時，請問自己：我的決定在10天內會有什麼結果？10個月內會有什麼結果？10年呢？

4. 讓其他人決定

很多人認為，自己來做決定最好。然而，倫敦商學院（London Business School）的西蒙娜‧鮑堤（Simona Botti）在實驗中證實，自己做決定時常受到糾纏不休的疑慮影響，因而無法做出最好的抉擇。假如由其他人替我們決定，疑慮就會消失。可採取以下的做法：假如你要在兩輛不相上下的車子之間選擇，就讓賣家替你決定吧。

或者你可以遵循耶穌會創始人依納爵‧羅耀拉（Ignatius of Loyola）的範例：花3天假裝你已經決定採用選項一，再花3天假裝你選擇了選項二，然後才做決定。

《書摘5》

◆結果最佳化模型

為什麼印表機總在截止日前故障

專案管理的模型和方法很多，大部分都是基於專案有既定執行期限這樣的前提上。一般來說，在這段期間內，執行者會蒐集與統整各種構想，並挑出與實行一項概念。在現實生活中，我們都知道時間永遠不夠用，況且，時間已經很少了，而諸如印表機在需要使用時卻故障之類意想不到的事件，又會消耗掉我們緊迫的時間。

這個結果最佳化模型將可利用的時間分成三段等長的程序（迴圈），使得專案經理人必須完成專案三次。這項概念目的是要改善每一個連續工作迴圈的成果。這套方法不僅能讓產出的品質更好，也讓最終的成果更成功：在專案的尾聲，整個團隊不會只是因為「總算告一段落」而欣喜，而是成就感會提升三倍。

注意！實行這項策略時務必嚴格：每一個迴圈要如實完成之後，才能著手下一個迴圈。否則，這個模型會失去動能。

在發展過程中，蒐集、統整和施行這三個階段劃分清楚，是很重要的。

～～美好的事物永遠不完美。　──佚名

《書摘6》

◆心流模型

什麼會讓自己快樂

兩千多年以前，亞里斯多德（Aristotle）提出讓人不太意外的論點：人們最想要的就是快樂。1961年，美國心理學家米哈里‧契克森米哈伊（Mihály Csíkszentmihályi）提到：「人會為了快樂的緣故去追求快樂，而健康、美麗、金錢或權力等其他目標，會受到重視，是因為盼望它們能為我們帶來快樂。」契克森米哈伊找了一個術語來形容感到快樂的狀態，他稱之為「心流」。然而，我們何時才會在「心流」的狀態呢？

針對「什麼會讓你快樂」的問題，他訪問過一千多人後發現，所有的回答都有五項共通點。快樂或「心流」會出現在以下的時機：

● 密切專注於某項活動。

● 這項活動是自己的選擇。

● 這項活動不會缺乏挑戰性（無聊），也不會挑戰性太高（耗盡精力）。

● 這項活動有明確的目標。

● 這項活動收到立即的回饋。

契克森米哈伊發現，置身「心流」狀態的人不只能感到深層的滿足，也會由於全神貫注在自己手頭上的事，因而無視時間的流逝，到達全然忘我的境界。音樂家、運動員、演員、醫師和藝術家都表示，當沉浸在常常令人筋疲力竭的活動時，反而是他們最快樂的時候。這完全顛覆一般人認為「要放鬆才會快樂」的看法。

～～讓你無法快樂的原因是什麼？

《書摘1》

◆使用說明

為什麼寫這本書

九年前，突然意識到做決定好困難時，我們不知所措。不只是做人生大轉彎的決定不容易，就連日常生活要買什麼、穿什麼、下載什麼音樂、在酒吧點什麼飲料等等的決定也是如此。於是，我們開始搜尋模型和方法，幫我們組織、分類、分析與權衡種種選項；換句話說，就是協助我們做決定。

這場搜尋的成果就是各位手上這本書。起初寫這本書是為了我們自己，所以覺得大概印個500本就綽綽有餘了。但這本書後來竟然譯成20種語言，銷售超過100萬本。顯然，其他人也面臨到同樣的問題。

這些年來，我們收到許多實...

梳理你的大腦，做出人生最佳決策

林長揚，企業課程培訓師／暢銷作家

你有沒有計算過，一天中需要做多少決策？

你可能會覺得自己又不是企業老闆，哪需要做什麼「決策」？決策就是「決定」或「選擇」，以一個普通上班族為例，每天可能面臨以下決策：要賴床還是馬上起來、要穿什麼衣服出門上班、要先做手上哪個案子、要休息吃午餐還是再拚一下、該不該跟老闆說案子需要延長時限、下班要進修、耍廢、還是跟朋友聚聚……，光是習以為常的一天，就有這麼多決策在等著你，我相信你一定可以想出更多例子，這些決策都會耗費我們珍貴的腦力，即使是上述那些日常小事，都有可能讓我們困擾許久。

而且隨著人生推進、職位變遷，我們會面臨更多重要的決策，例如：投資、轉行、創業、步入婚姻、買房……，面對這些場景，我們會越來越難下決定，因為要考慮每個決策背後的成本，以及後續會造成的影響。日常生活的小決策就算做錯了，成本也很低，不會對人生有太大影響，像是決定試試新的餐廳，結果超難吃，頂多就罵個兩聲，未來不再去吃而已，但像是個人的買房或投資，公司的開發或營運，只要一做錯決策，就可能一步錯步步錯，導致人生翻盤！因此好的決策能讓你有好的開始，並且在對的地方做正確努力，但我們該如何做出好決策？

如果你曾細心留意，你會發現幫別人出主意比較簡單；而當主角是自己時，決策就會卡很久，這印證了一句話：「旁觀者清，當局者迷」，因此要做出好決策，最重要的第一步就是要把自己抽離，變成局外人，站在制高點來思考與分析，但這該怎麼做？

我的建議是：不要自己蒙著頭想，快使用各種決策模型工具吧！因為當你照著決策模型分析現況時，就正在把自己抽離，可以避免陷入「憑感覺做決定」的困境。而透過各種模型的梳理與簡化，你就能從迷霧中找到出路。而這本《全球商學院必修決策思維術》集合了50個最經典的決策方法，能幫助你朝好決策邁進。

最後想提醒你，即使擁有了這50個決策模型，也不保證你能馬上有答案，透過不斷的練習，你才能精進自己的決策能力。因此別等到要做重大決策時，才想到用這些模型，平時就開始展開練習吧！讓我們一起用決策模型梳理大腦，做出人生的最佳決策！

《推薦2》

清楚切割維度，就能產生對應策略

鋼鐵“V”走闖職場（薇琪徐），個人品牌經營專家

友人曾經問到：「薇琪，妳都怎麼規畫自己的職涯，為何可以成功從行銷轉戰到客戶關係管理（CRM）數據分析？感覺每個決策點都經過深思熟慮，很好奇妳都是如何規畫，怎麼知道自己哪個時刻點應該採取下一個行動了呢？」

被問到這樣問題的時候，也沒有什麼太多想法，大概簡單回說：「其實沒有什麼全面性的策略，都是因為當下遇到沒有辦法再升職、還有主管上面問題，是不是已經嘗試過溝通，找出卡點，用一些簡單問題來檢視自己當下狀態。再來，定錨自己更喜歡做什麼事情。所以倒是沒想到說如何策略性規畫遠程，像三、五年規畫，反倒像是短期目標導向。」至此之後，如何策略性規畫職場就一直盤旋在我心中。

直到最近上到Gipi老師在商業思維學院分享的「職涯規畫」，那時候才真正見識到框架之力。Gipi利用「BCG矩陣」（波士頓矩陣）展演職涯策略性規畫，X軸呈現「職務技能」，而Y軸則呈現「市場價值」，且依序分為「理想位置」、「潛力職位」、「學徒」和「夕陽職位」，精準演繹利用框架規畫職涯。

上完老師課後，再讀完這本書後，對我開始重新審視這些經典框架受益很大，學習這些框架，並不單單教我們如何分析案例、建立市場策略而已，更重要是我們如何善用在不同場域，像在職場規畫，我們也可以比擬自己為一項產品，如何透過行銷、建立品牌、各種架構來「認識自己」和「策略驅動職涯規畫」，更重要是，我們要如何「洞悉他人」和「激勵團隊成長」。

最近公司來了新的儲備幹部，剛出社會的她，遇到最多的挑戰是不知道如何向上管理和應對進退。當分享經驗談時，看她一直猛點頭，但神情卻讓我覺得她還是似懂非懂，主要是因為沒有很準確的方向來解決她的問題和焦慮。

老實說，其實我們所聽都是經驗談，也可以說是結果論，當然越聽會越茫然。但那時候我也跟她說：「妳或許期待有一個框架可以解決這件事情，但我覺得是必要透過自己的經驗累積，再找出屬於自己的規則。」當我看完這本書，立馬想要推薦給她。

當我們能將這些維度清楚切割出來，就能產生出對應的策略。除此之外，亦能釐清現在能力與理想位置之間來清楚規畫「以終為始」。預祝各位讀者能從中找到自我定位、策略驅動未來職場規畫。

《推薦3》

未來該如何做決定

卡琳‧弗里克（Karin Frick），瑞士智庫哥利布杜威勒研究所（Gottlieb Duttweiler Institute, GDI）主任

大約在十年前，我為本書的第一版寫了一篇文章，介紹未來的各種模型。如今，作者邀請我再次檢視這篇文章，看看我的預測是否正確，或是有所偏差，事實上，我們對於預測的檢視一向不足。

我當時的論點主旨是，互聯性（interconnectivity）是新的因果關係。我們再也不需要（做決策的）模型。我當時主張，因果關係會變得越來越不重要，因為智慧型機器做推斷時是依照數據，而非模型。我也提到，我們當前的所作所為、購買和決定，幾乎都會留下被蒐集、分析和使用的數位足跡。

事實上，留下「數位足跡」如今已是常態。谷歌（Google）、臉書（Facebook）和網飛（Netflix）的數據科學家對於用戶的行為和欲望，了解程度更勝於所有社會學家、顧客心理學家和行銷專家，這些專家依賴的是社會科學理論和模型。在未來的數年中，最強大的管理工具不是智慧分析，而是智慧助理。蘋果的智慧助理Siri與亞馬遜的智慧音箱Echo，很快就會比我們更了解自己，而谷歌的人工智慧甚至已經能自行建議未來一年的新目標。人工智慧和智慧助理正在徹底改變我們的決策行為，並向我們展現觀察、理解和組織世界的新方式，這絕對是無庸置疑的。這些「智慧代理人」會急遽改變我們對世界的觀點，就像過去望遠鏡改變大家觀看天空的方式一樣。具體來說，以下兩件事會化為可能：

1. 人工智慧會從許多不同的觀點來檢視現實，因此會更客觀。

2. 人工智慧有能力在分析過程中即時將不同的資訊納入考量，這與人類的做法不同。人類的分析會夾帶來自過去的主觀經驗。

這如何改變管理者的決策？

後頁的模型是由資訊專家安德魯‧麥克費（Andrew McAfee）開發。當決策是根據有限資料量（現今大部分的狀況依然如此）的時候，習慣上，全場最重要人物的意見就會有支配力量。一般來說，這個人的薪水也最高。麥克費稱之為「河馬」（HiPPO，Highest Paid Person’s Opinion﹝最高薪人士的意見﹞的縮寫）。其背後的邏輯是，此人獲得優渥的薪資並非因為能夠做出很棒的決定，而是因為得扛起最終成敗責任。然而，不斷注入決策過程的資料越多，就（越可能）做出較佳的決定，而「河馬」的角色也變得越無關緊要。資料成了打破組織層級制度的工具。

可以期待更光明美好的未來嗎？

在未來，決策者的工作會借助的是人工智慧控制的預測工具，而不是利用模型。這當中有一個機會：這些工具不像人類會出現認知偏誤。但也有個問題：我們不了解這些機器正在計算什麼，最重要的是，我們也不明白它們的決策是根據什麼價值觀念。支配世界的演算法是黑盒子，只有少數專家才理解，而且這些新的思考輔助工具或許會創造出自身的現實。

「我們加快了速度，卻讓自己封閉了。機器為人帶來富饒，卻也讓人置身匱乏。知識讓人變得憤世嫉俗，聰明才智讓人苛刻無情。我們想太多，感受卻太少。比起機器，我們更需要人性。比起聰明，我們更需要仁慈和慷慨。少了這些特質，生命就會變得暴戾，最後失去一切。」這是查理‧卓別林（Charlie Chaplin）在〈大獨裁者〉（The Great Dictator）裡說的。這段在將近八十年前電影中的話，依舊中肯，引人警醒。本質上，這些話傳達的內涵是：我們應當迎接進步和發展，但也必須對其應用方式保持警惕。

撇開道德和哲學上的問題之外，還有實際層面的問題。如今，我們面對大量自相矛盾的事：龐大的資料量產生難以置信的精確度，但同時也帶來極大的混亂。大量、快速、多元的資料，必然引領人找到模式和連結，但這些模式和連結未必能產生意義。

十年前，我對本書介紹的模型下的結論是：千萬別低估。因為這些模型即便古老，但在日益令人困惑與混沌的世界中，它們仍然會幫助大家聚焦於真正重要的事情上，也有助於做價值的思考，並為自己的行動負起責任──這些是我們不希望委託給機器執行的事。如今，這個思考機器和去中心化自治組織（decentralised autonomous organisations, DAO）存在的年代裡，我比過去更相信這一點結論。

梳理你的大腦，做出人生最佳決策

林長揚，企業課程培訓師／暢銷作家

你有沒有計算過，一天中需要做多少決策？

你可能會覺得自己又不是企業老闆，哪需要做什麼「決策」？決策就是「決定」或「選擇」，以一個普通上班族為例，每天可能面臨以下決策：要賴床還是馬上起來、要穿什麼衣服出門上班、要先做手上哪個案子、要休息吃午餐還是再拚一下、該不該跟老闆說案子需要延長時限、下班要進修、耍廢、還是跟朋友聚聚……，光是習以為常的一天，就有這麼多決策在等著你，我相信你一定可以想出更多例子，這些決策都會耗費我們珍貴的腦力，即使...

使用說明

Part 1　如何自我改進
艾森豪矩陣：辨別重要和緊迫的事
SWOT分析：找出最適合的解決方法
波士頓矩陣：評估成本與收益
專案組合矩陣：掌握整體概況
回饋分析：學習評量自己的表現
惠特默模型：判斷我追求的目標是否正確
橡皮筋模型：因應兩難處境
回饋箱：面對他人的讚美和批判
是否法則：迅速下決定
選項過多：如何縮小選擇範圍
市場缺口模型：辨識出有利可圖的點子
型態分析盒與奔馳創意法：先有結構才能發揮創意
送禮模型：要花多少錢送禮
跳脫框架思考：如何想出絕妙的點子
結果模型：如何做出當機立斷的決定
潛意識思考理論：如何憑直覺做決定
喊停原則：知道何時該修正自己的決定
買家決定模型：在不相上下的選擇中做取捨

Part 2　如何更了解自己
心流模型：什麼會讓自己快樂
周哈里窗：掌握別人對你的風評
認知失調理論模型：如何克服明知有錯卻拒絕修正的行為
匪夷所思模型：什麼是你深信不疑卻無法證實的事
宇菲‧俄利貝克模型：如何了解自己
能量模型：你是否活在當下
政治羅盤：政黨支持何種理念
個人表現模型：釐清自己是否該轉換工作
鑑往知來模型：要決定你的未來，先了解自己的過去
個人潛力陷阱：為什麼不抱任何期望比較好
艱難抉擇模型：做決定的四種方法
認知偏誤：我們思考時常犯下的四種錯誤
十字路口模型：你接下來該何去何從

Part 3　如何更了解別人
倫斯斐矩陣：如何更有效率的分析風險
瑞士乳酪模型：錯誤是怎麼發生的
馬斯洛金字塔：真正需要與真正想要的
氛圍圈和布爾迪厄模型：定位你的歸屬
雙迴圈學習模型：如何從錯誤中學習
肯定式探詢模型：你是哪種類型的討論者
帕雷托法則：80%的產出來自20%的投入
長尾模型：網路如何扭轉經濟
化解衝突模型：如何漂亮解決問題
黑天鵝模型：為什麼經驗未必讓人更睿智
斷層──擴散模型：為什麼有些點子會爆紅
黑盒子模型：信仰為什麼取代知識
囚徒的困境：什麼時候值得信賴別人

Part 4　如何讓他人進步
團隊模型：你的團隊是否有完成任務的能耐
賀賽－布蘭恰德模型（情境領導理論）：如何成功管理你的員工
角色扮演模型：如何轉換自己的觀點
結果最佳化模型：為什麼印表機總在截止日前故障
專案管理三角：為何完美是不可能的
德萊克斯勒／斯貝特團隊績效模型：如何將小組打造成團隊
預期模型：選擇合作夥伴時要考慮什麼
未來該如何做決定

繪畫課
模型課
致謝
最後說明
我的模型

使用說明

Part 1　如何自我改進
艾森豪矩陣：辨別重要和緊迫的事
SWOT分析：找出最適合的解決方法
波士頓矩陣：評估成本與收益
專案組合矩陣：掌握整體概況
回饋分析：學習評量自己的表現
惠特默模型：判斷我追求的目標是否正確
橡皮筋模型：因應兩難處境
回饋箱：面對他人的讚美和批判
是否法則：迅速下決定
選項過多：如何縮小選擇範圍
市場缺口模型：辨識出有利可圖的點子
型態分析盒與奔馳創意法：先有結構才能發揮創意
送禮模型：要花多少錢送禮
跳脫框架思考：如何想出絕妙的點子
結果模型：如何做出當機立斷的決...