第六章召開虛擬會議

我們在深入觀察最佳遠端團隊的溝通方式時，瞭解到虛擬會議是少數整個團隊同時聚在一起的時候。若會議開得好，這些是大好的機會，可以在員工之間建立聯繫，並讓他們更清楚地瞭解手上的任務。會議開得不好的話，可能會像……嗯……實體會議一樣討厭。

沃爾夫勒姆研究公司（Wolfram Research）可能不是最大的遠距公司，但它可能是仍在經營的遠距公司中，歷史最悠久的公司，並且在虛擬會議方面，仍然是最有遠見和最成功的公司之一。至少，執行長史蒂芬．沃爾夫勒姆（Stephen Wolfram）是遠距工作領域的創始者，他於1987年創辦這家公司。他遷往伊利諾大學香檳分校（University of Illinois at Urbana-Champaign），在那裡成立一個研究中心，希望把他的研究產品推向市場。這所大學當時（現在仍然）是一個被低估的電腦人才培育中心，所以沃爾夫勒姆一開始就能夠迅速找到人才，但最終香檳分校的人才庫還是不夠大。沃爾夫勒姆希望能夠從世界各地招聘人才，並且認為沒有理由不這樣做。1987年就已經有遠距協作的技術，何不運用它？

因此，該公司開始招聘遠距員工，這種招聘方式就持續下去，他們一直使用遠距策略來尋找頂尖人才，直到今日，公司有800名左右的員工。事實上，沃爾夫勒姆決定自己遠距工作，居家辦公，或他決定去哪裡就在哪裡工作。「自1991年以來，我一直是名遠距執行長，」他經常誇口說56。

該公司最出名的旗艦產品是WolframAlpha，這是一個由人工智慧、精選資料來源和公司自己的演算法所驅動的「自動問答引擎」。如果你在微軟的搜尋引擎Bing或DuckDuckGo*上搜索過資料，或者你曾經向Siri或Alexa提出過問題，那麼這些程式很可能是利用WolframAlpha的系統替你帶來答案。除了為日常使用者打開一個答案的世界之外，沃爾夫勒姆研究公司還以開放其公司會議給眾人觀看（有時也開放外人參與）而在業界聞名。

*一款網路搜尋引擎，主打注重使用者隱私，不會追蹤、分析使用者的搜尋行為和關鍵字。

沒錯，沃爾夫勒姆研究公司直播自己的公司會議。

更瘋狂的是：有上百人觀看。沃爾夫勒姆甚至在推趣（Twitch）上累積了7000名粉絲，這是一個幾乎專門給電玩玩家的串流媒體平台。

他們從2017年開始這樣，作為一家遠距公司，會議幾乎完全以虛擬方式進行。該公司大多數虛擬會議都透過純語音的方式進行，並運用螢幕分享功能，而不像一般虛擬會議螢幕上會有一格一格的圖像化小臉孔。會議參與者通常要處理程式碼或其他設計元素的問題，那麼為什麼不大家都看一台設備上的程式碼就好呢？「我們會議的目標是盡可能地完成事情，」沃爾夫勒姆解釋說，「與所有具備我們需要的意見的人協商，並獲得所有跟解決問題相關的想法和議題。」因此螢幕分享似乎是最簡單的方法。

至於直播，沃爾夫勒姆長期以來一直在使用這項技術來提高公司的透明度。當WolframAlpha於2009年推出時，公司直播了網站上線的過程。之後，他們繼續直播軟體的操作展示，有時候沃爾夫勒姆甚至會在編寫程式碼時，隨手開啟直播。透過這些直播，他在網路上經營出一票不錯的粉絲。「但我一直認為我們的內部設計審查會議非常有趣，所以我想『為什麼不讓其他人也來聽呢？』」於是，他就這麼做了，而且已經持續三年多。

一場典型的會議有來自公司內部2到20個人上線。如果沃爾夫勒姆在會議中，他會向觀看直播的人做一個簡短的介紹，然後會議照常進行。只是觀看的人經常透過與直播一起進行的文字聊天，來表明自己的身分。通常他們是向團隊提出問題或一般的討論，但也可能變成對正在討論的內容提出評論或建議。「這就像擁有即時顧問或即時焦點小組，提供我們有關決策的即時意見或回饋，」沃爾夫勒姆說，「事實上，在大多數會議中，至少有一兩個好點子來自觀眾，所以可以立即將它們納入我們的想法中。」

對每次公司會議進行直播，這聽起來很可怕，但對於沃爾夫勒姆和他的團隊來說，這帶來驚人的成功。對於其他人來說，召開遠端會議通常是領導者最擔心的事情之一，而他們的會議甚至還不會直播給大家看。事實上，「虛擬會議沒有用」是我與各級領導者談論遠端團隊時，最常見聽到的回答。

但是平心而論：實體會議也很少有用。

有一個完整的「會議科學」研究領域正在發展，用於研究組織會議的有效性，但初步調查結果並不樂觀。在一項研究中，來自美國和英國的研究人員對組織中各層級共1000多名員工進行了一項國際調查，來瞭解他們對會議實際效果的看法57。絕大多數受訪者對會議的評論都是負面的，他們指出計畫不周、沒有議程，以及大家必須忍受預定聚會的其他硬性因素。少數正面評論主要提到開會的原因，例如解決問題，或幫助塑造文化。很明顯，會議不會很快消失，因為人們看到了舉行會議的價值。只是在會議的執行過程中，所有這些價值似乎都消失了。

在虛擬會議中，這些優點和潛在的缺點都會被突顯。這可能是本週或本月唯一一次你整個團隊同時聚集在一起的時候，也是確保同仁覺得自己是一個真的團隊的一分子的最佳機會。同時，如果他們在每次開完會的感受都是「這整件事原本可以用一封電子郵件搞定」，那麼這也會影響他們對整個團隊的感受。

此外，你要求人們參加會議的次數，會對他們對每次會議有效性的看法產生重大影響。在2019年Owl Labs*對於遠距工作狀態的研究中，遠距工作者反應，每週要參加的會議比進辦公室的人員多58。14%的遠距工作者表示，他們每週參加超過10次會議，算是很多的開會次數。其中很大的可能是源於錯誤的假設，認為開會是團隊溝通的最佳方式。但請記住，在上一章中提過，面對面的小組溝通應該是最後的手段，這樣你們每次開會時，你的團隊更容易覺得開會是有效的，因為它的確更有可能是有效的。

*一家設立於美國的視訊會議設備公司。

因此在本章中，我們將提供循序漸進的方針，來計劃和執行有效的虛擬會議。我們還將提供一些建議，讓你在主持會議時牢記於心。正確地規劃會議、正確地進行會議，以及正確地追蹤進展，這些是確保你的員工感覺他們在正確的遠端團隊裡，跟著正確的領導者——也就是你——的關鍵。



用八個簡單步驟舉辦有效的虛擬會議

無論這是你與團隊的第一次虛擬會議，還是你們第47次的每週會議，都可以遵循以下步驟，讓這次成為有史以來最好的一次會議。

一、 開會要有目的。「又到我們定期開會的時間」，這並不是一個充分的理由。原因可能是每隔一段時間，你都希望讓大家交流情感。但即便如此，你也要提前聲明這一點。這將使規劃過程變得更加容易，因為大家會對將要討論的內容抱有務實的期望，並可以按照目的來規劃。開會的其他充分理由是討論問題、產生點子、做出決定，或就某個檔案進行即時協同作業。每次會議都針對一個目的，超過的話，你應該考慮分成兩場較小的會議（即使兩場都在同一天舉行）。

二、 挑選合適的與會者，而且只選合適的人。並非團隊中的每個人都需要參加每場會議，並且你發送的每個活動邀請都會使他們對真正想做的工作分心。請記住，與九個人進行一小時會議的成本不是一小時，而是九小時。而且隨著與會人數增加，會議效率通常會直線下降。因此，要明智地利用員工的時間，並盡可能縮短與會者名單。

三、 訂定合適的議程。你應該為每次會議訂定議程，但應該是合適的議程。研究顯示，光是訂定議程並不能提高任何人對會議有效性的看法59，重要的是計畫中的內容以及會議照著計畫進行的程度。不要使用籠統的標題，而是使用問題做為標題。因此，「行銷議題」變成「我們如何在廣告預算縮減的情況下，獲得相同的回報？」；「其他事項」變成「我們有什麼重要的資訊需要分享？」用問題當標題有兩個好處：第一，當你發送議程後，與會者能有合適的心態（你絕對應該提前發送）；第二，議程可以幫助大家瞭解會議是否確實發揮效果。如果我們的問題得到解答，那確實是一次有效的會議。

四、 提前十分鐘開啟線上會議。每次會議都應該準時開始。但是，如果你想一下實體會議的互動氣氛，通常會有一個會前階段，可以讓團隊建立寶貴的情感聯繫。也許是因為他們一起走去開會，也可能是因為他們提前抵達會議室聊天。在虛擬環境中，如果你準時開始會議，你就剝奪了團隊的社交階段。所以提前十分鐘開啟會議管道，讓人們隨意進入（並告訴你的團隊你會這樣做）。你甚至可以提出一些計劃好的問題，來促進這個社交階段，幫助人們分享身旁發生的事情。（如果你提前十分鐘開始，請確保你再提早個五到十分鐘就登錄會議平台。你可不想在你的成員分享他們寶寶踏出第一步，或最近的假期故事時，自己卻在解決技術問題。）

五、 做好會議紀錄。你不需要每次會議都遵守《羅伯特議事規則》（Robert's Rules of Order）*60。但是你應該指定一名記錄（主持人之外的人），來記錄會議內容。特別是，你要確保記錄下沒有料想到的問題、新點子和任何由決策產生的待辦事項。誰說了什麼，以及說話的確切時間並不重要，重要的是確保我們知道有哪些點子被提出，以及誰承諾後續要採取什麼行動。

*改編美國國會的議事程序，是目前美國最廣為使用的議事規範。

六、 緊扣主題。隨著會議的進行，要確保你緊扣主題，並照著計劃好的時間分配。如果你不用心，那些主導談話、發表過多言論的人會很快岔題，而那些假裝提出問題的人也會偏離主題，這種人實際上只想在你說可以提問時，發表他們冗長乏味的言論。你的議程設定了目的，所以可以拿議程當擋箭牌，如果你必須打斷別人，請他們等會議下線後再分享他們的想法。如果有人遲到，你無需浪費時間替他們解說會議的進展，他們有議程，可以隨時觀看錄影檔，或在會議結束後看會議紀錄。

七、 用總結收場。隨著會議時間接近尾聲，讓大家一起，簡要地說明剛剛討論過的事情。如果需要，請指定的記錄檢查一下會議紀錄；否則只需瀏覽議程項目的各個問題，並確認每個人都認為這些問題已經得到解答。最後，確認指派的人員理解待辦事項，如果可能的話，為每件待辦事項訂下承諾的處理時間。

八、 保持會議開通。在計畫時間或之前結束會議，但不要覺得有必要立即關閉會議通話。就像你提前幾分鐘開啟會議通話一樣，讓它保持開通狀態，留出時間讓大家在結束後繼續寒暄交流。如果你是會議的「主持人」，這可能意味著你必須一直待到其他人都登出為止，但是如果你需要專注於其他任務，你應該可以把聲音關成靜音，並關閉你的視訊功能。

在會後一定要發送會議紀錄，並讓大家知道，如果他們錯過會議，可以到哪裡看／聽錄製的內容。當你這樣做時，你可能會從團隊成員那裡得到一些意見，這將幫助你把會議流程調整到適合他們的方式，使下一次會議變得更好。

第六章召開虛擬會議

我們在深入觀察最佳遠端團隊的溝通方式時，瞭解到虛擬會議是少數整個團隊同時聚在一起的時候。若會議開得好，這些是大好的機會，可以在員工之間建立聯繫，並讓他們更清楚地瞭解手上的任務。會議開得不好的話，可能會像……嗯……實體會議一樣討厭。

沃爾夫勒姆研究公司（Wolfram Research）可能不是最大的遠距公司，但它可能是仍在經營的遠距公司中，歷史最悠久的公司，並且在虛擬會議方面，仍然是最有遠見和最成功的公司之一。至少，執行長史蒂芬．沃爾夫勒姆（Stephen Wolfram）是遠距工作領域的創始者，他於1987年...

未來已來，只是尚未流行

黑主任／職場黑馬學

「未來已來，只是尚未流行。」

這句經典金句出自「矽谷精神之父」凱文・凱利（Kevin Kelly）所著的《必然》（The Inevitable）一書，我想用這句話來詮釋《遠距團隊的高效領導法則》這本新書，簡直再適合不過了。

當黑主任收到邀請，正準備動筆為本書撰寫推薦序時，恰好發生了一件新聞——中國著名在線旅遊交易平臺「攜程集團」將推出「3+2」混合辦公模式新政策，從2022 年3 月起允許其三萬名員工每週三和週五在家遠距辦公。

而更巧合的是，本書開篇所舉證的遠距工作事例之一，正是攜程創辦人梁建章先生，在2014 年與史丹佛大學經濟學家布魯姆共同推進攜程在家辦公實驗，在這為期九個月的實驗結束後，得到的優異成效令梁建章和布魯姆都大吃一驚，他們甚至得出「與其說在家工作能提高績效，不如說在辦公室工作會降低績效。」這一顛覆傳統管理常識的結論。

我相信也正是這次實驗的成功，為如今的攜程全面開展遠距工作模式打下堅實基礎。而這一切，也令黑主任相信，遠距辦公這一未來的流行趨勢已然照進現實。對於企業家、公司各層級主管和中小型創業者來說，我們在看到這一趨勢的同時，也應提前思考，如何應對在未來新型態管理下的難題——在看不見員工的情況下，做好遠距領導者。

一般來說，傳統主管是絕不會接受一年到頭見不到員工幾次的，因為這不僅會讓主管自身缺乏安全感，更是對凝聚團隊向心力的一大挑戰。也有人認為遠距辦公只不過是新冠疫情肆虐下的曇花一現，等疫情結束就會一切清零回歸正常，以此來慰藉自己，進而逃避可能會面對的挑戰。

遠距工作是否會成為主流，黑主任不敢斷言，然而回想過往經歷，黑主任發現自己其實很早就和「遠距工作和管理」打交道了：

 大學時招募夥伴、組建團隊做淘寶創業，每週都要和遠在各個城市大學的成員組織線上週會，就擔心有人摸魚偷懶，更關心他們的創業主動性，每每發現有人懈怠就會焦躁不安；

 進入社會後，在職場主業外還折騰了許多副業，比如在朋友公司兼職商業策略顧問，時常需要遠程指導專案進展，再比如創辦【職場黑馬學】，需要時刻與臺灣的聯創夥伴保持緊密聯繫和配合；

 黑主任本職工作長駐上海，新冠疫情爆發後，來回中國與臺灣的時間成本激增，一來一回就要隔離一到一個半月，在此期間團隊管理工作不能停歇——要關心人的狀態、關心事的進度、關注成果的交付，更可怕的是，你的老闆看得到團隊在辦公室的現場表現，而你看不到，這是十分嚇人的。

由於那時未掌握「遠距管理的藝術」，每當遇到管理難題時，我就在想「如果有人能告訴我如何做好遠距管理，那該多好啊？」故收到本書，如獲至寶，當天下午就閉關品讀，通讀一遍下來，我發現本書最有亮點的內在核心不在那些具體的技巧做法，而在於透過檢視遠端團隊的完整生命週期，來全面介紹領導者在遠距工作時代需要瞭解的新型領導模式，既有大框架的章法，更透過許多案例闡述具體的打法。

雖然案例中的某些方法和技巧不可照搬模仿，但仍可借鑒其精髓，任何的培訓和學習都是為我們提供一個思路，真正能解決自身問題的關鍵，還是在於我們自己的思考和實踐總結。

最後，引用本書中的一句話作為本序的結尾，與各位領導者們共勉——當人們覺得自己可以自由做出貢獻時，往往是最快樂、最有效率的。

未來已來，只是尚未流行

黑主任／職場黑馬學

「未來已來，只是尚未流行。」

這句經典金句出自「矽谷精神之父」凱文・凱利（Kevin Kelly）所著的《必然》（The Inevitable）一書，我想用這句話來詮釋《遠距團隊的高效領導法則》這本新書，簡直再適合不過了。

當黑主任收到邀請，正準備動筆為本書撰寫推薦序時，恰好發生了一件新聞——中國著名在線旅遊交易平臺「攜程集團」將推出「3+2」混合辦公模式新政策，從2022 年3 月起允許其三萬名員工每週三和週五在家遠距辦公。

而更巧合的是，本書開篇所舉證的遠距工作事例之一，正是攜程創辦...

遠端團隊的興衰和再次崛起

當海蒂．布朗（Hayden Brown）在2020年1月1日擔任Upwork執行長時，她可能從未想像過在這家公司的第一年會這樣發展。

Upwork是一家市值十億美元的公司，前身是Elance和oDesk兩家公司，經過合併後成為世界上最大的自由工作者人力媒合平臺。在2020年之前，該公司大多數員工已經在全球800個城市進行遠距工作。公司替尚未準備好遠距工作的員工提供了幾個傳統的辦公地點，但即使如此，辦公室的接待員也是名虛擬員工，遠距從家裡的辦公室處理多個櫃台的事務。布朗之前的執行長是史蒂芬．卡斯里爾（StephaneKasriel），在他的領導下，這家世界上最大的遠距人才庫管理公司已經盡可能地以遠距方式運作。

或者說，他們自認如此。

當新冠病毒開始在全球迅速傳播時，布朗和她的領導團隊發現自己與其他許多高階領導者的處境相同。他們必須決定如何應對這種情況，必須瞭解如何維持業務營運，同時確保所有利害關係人的安全。但與很多公司不同的是，他們並沒有決定讓每個人都回家進行短期的「在家辦公」（work-from-home，簡稱WFH）實驗。他們認為這是投入遠距工作的時候了，而不是把這當作短期的調整。

他們做過相關的研究，長期以來，他們一直是遠距工作運動的支柱，不過還是繼續堅持要有自己的辦公空間。現在是時候來完成這項不可避免的轉變，全面地採用遠距方式工作。

布朗在推特上發布貼文，「憑藉著我們身為遠距工作公司20年的經驗基礎，我們現在永久採用『遠距優先』的模式。從現在起，遠距工作將成為每個人的預設情況」，並以「#未來的工作已到來」1的標籤結束這則貼文。

本書就在討論這樣的未來工作型態。或者，也許更好的說法是，這是一本關於遠端團隊過去、現在和未來的書，以及未來在這種工作情況下，你如何以一個領導者的角色成長茁壯。

現在很難追溯遠端團隊的起源，在某種程度上，遠端團隊一直都存在著。像是羅馬帝國橫跨三大洲，但凱撒不得不接受路途遙遠和差遣信使的情況。在殖民主義的鼎盛時期，據說大英帝國的太陽從未落下，可是維多利亞女王必須用船隻和貿易路線來維繫整個帝國。即使在美國相對較短的歷史中，騎馬巡迴的傳教士也在這個不斷發展的國家中宣教，而到各地巡迴的推銷員甚至在汽車出現之前，就挨家挨戶地為他們的公司和自己爭取最好的收入。

但是，當我們今天談論遠距工作和遠端團隊時，大多數人討論的是不進傳統辦公室工作的舉動。如果這是我們討論的參考範圍，那麼可能應該把1973年當作正式的起始日期。那一年，傑克．尼爾斯（Jack Nilles）出版了《電訊和運輸之間的權衡》（Telecommunications-Transportation Tradeoff）一書2。尼爾斯和他的合著者深信，拓寬高速公路並無法解決日益嚴重的塞車問題。相反地，他們認為這是通訊方面的問題，而且技術很快就可以解決。他們主張，公司可以透過縮小總部規模，並在其所在城市的邊緣建立許多衛星辦公室，來幫助緩解交通問題，這與今天分散在許多咖啡館內的遠距工作者並沒有太大的區別。當時還沒有什麼個人電腦，咖啡也沒有很好喝，但尼爾斯和他的夥伴認為，大型電腦技術和現有的電話線足以協調遠距工作。尼爾斯甚至為此創造了一個名詞：「電傳勞動」（telework）。

隨著技術的進步和電腦體積的縮小，電傳勞動的擁護者變得更加堅定。1989年，查爾斯．韓第（Charles Handy）認為，個人電話標誌著終結大型辦公室的起點，他寫道：「把個人電話連接到筆記型電腦和可攜式傳真機，汽車或火車座位就變成了辦公室。」31993年，同時代的管理思想家彼得．杜拉克（Peter Drucker）宣告：「通勤上班已經過時了。」但企業領導人一定是不知道這樣的訊息。如果他們當初知道這樣的觀念，放棄高階主管辦公室也不會是他們想急於完成的事情，所以並沒有發生縮減辦公室的革命，遠距工作者的比例也就緩慢成長。遠距工作的情形在科技公司中發展最快，可能是因為他們熟悉遠距離更有效地協作所需的工具。

在過去的十年裡，兩件大事影響了關於遠端團隊的爭論，以及「在家辦公」是否實際上只是一種沒什麼在工作的形式。第一件事發生在2013年2月，當時新上任的雅虎執行長瑪麗莎．梅爾（Marissa Mayer）對全公司發出一份備忘錄，宣布公司的遠距工作結束，「我們需要成為凝聚在一起的雅虎！」備忘錄中寫道，「而這要從大家親自聚在一起來開始。」4許多公司紛紛效仿，惠普、IBM，甚至百思買*（Best Buy，這家公司以前以「只注重結果的工作環境」而聞名）都把他們的遠端團隊從家裡召集回企業總部。為了代替遠距工作，許多科技公司增加在工作場所「福利」上的奢侈支出，這些福利設計的目的已經不再拐彎抹角，而是鼓勵員工更專注於工作，減少對外界的擔憂。

*美國消費電子電器產品零售商，為世界《財富》500強企業。

因此，遠距工作革命的步伐放慢成了蝸速。到2018年，只有大約3%的美國員工表示，自己有一半以上的時間是在遠距工作5。邁向遠距工作的過程仍有進展，但比以前慢得多。

然後，事情突然得到了出乎意料的助力。COVID-19幾乎使全球陷入癱瘓，為了應對疫情的威脅，這反倒使遠距工作的發展進入全面衝刺階段。當時讓所有人迅速轉變成遠端團隊是保守的辦法，很可能被視為暫時之舉，但是大多數人在體驗過遠距工作的好處之後，都不想很快回到辦公室。

IBM在COVID-19疫情高峰期間進行的調查發現，超過一半的員工希望遠距工作成為他們的主要工作方式，75%的人表示他們希望至少有些時候可以選擇繼續遠距工作6。許多公司也同樣地做出了相應的回應。部分是出於安全考量，部分是為了回應在被迫嘗試遠距工作期間公司所發現的情況，許多公司宣布，在努力「減緩COVID-19病例的趨勢」後的一段長時間內，會讓員工能夠繼續遠距工作。花旗集團是世界上最大的銀行之一，他們告訴員工，將近一年的時間，大多數人不用進辦公室。臉書執行長馬克．祖克柏更進一步宣布，四萬八千名員工中，有一半的人可能將永久性地轉為遠距工作7。（臉書的公告特別矛盾，因為在「辦公室福利」趨勢的高峰期，該公司斥資超過十億美元，聘請了著名建築師法蘭克．蓋瑞（Frank Gehry）設計世界上最大的開放式辦公室。）8而Shopify執行長托比．盧克（Tobi Lütke）和海蒂．布朗一樣，宣布他這家加拿大最有價值的公司將成為「預設數位化」的公司，會保留一些辦公空間用於某些業務，但轉向遠距工作是永久性的，盧克表示：「以辦公室為中心的時代結束了。」9

對於COVID-19大規模流行和應對措施，人們記得的幾乎都是悲慘的事情，但疫情也會被視為必須的動力，促成遠距工作運動達到臨界質量。現在大多數管理者已經親眼目睹了遠距工作的好處和挑戰，大多數人已經認同回報遠遠超過風險，並且隨著技術的發展，這些風險也會繼續減少。

當你觀察研究結果，遠距工作者和團隊比辦公室員工更有效率，如果管理得當，前者的投入程度也更高。2014年，在瑪麗莎．梅爾臭名遠播的備忘錄發布一年後，史丹佛大學經濟學家尼可拉斯．布魯姆（Nicholas Bloom）獲得了一個耐人尋味的研究機會，將改變我們對遠距工作的許多看法。研究生梁建章（James Liang）與他聯繫，這名研究生也是中國攜程旅遊網站的聯合創辦人，當時攜程是一家擁有一萬六千人的那斯達克上市公司。梁建章告訴布魯姆，攜程正在研究讓客服中心的員工在家工作，但想確保他們的實驗是正確的。

在布魯姆的指導下，攜程讓客服中心內某個部門的員工有機會自願在家工作九個月。該公司要求員工至少入職已滿六個月，並且家中有一個專用的房間，可以高速上網。249人表示有興趣，並符合要求。接著，志願人員被分為兩組。一半被要求留在辦公室作為對照組，另一半被安排與辦公室工作人員使用相同的技術設備，以便他們可以按照相同的工作流程，並根據相同的標準來評估工作績效。基本上，唯一改變的是工作的地點。

那麼在這九個月結束時，發生了什麼事呢？「我們在攜程看到的結果讓我大吃一驚，」布魯姆回憶道8。當他們檢查數據時，布魯姆和梁建章發現，在家辦公的人處理的電話比辦公室工作人員多13.5%，同時他們在這九個月期間請的年假和病假也減少了。布魯姆解釋說：「這意味著攜程每個禮拜可以從他們身上多得到一個工作日。」此外，在家辦公的員工離職率是每天通勤上班者的一半。

在尋找績效大幅提升的原因時，布魯姆和梁建章發現，與其說在家工作能提高績效，不如說在辦公室工作會降低績效。他們估計，在家工作的員工生產力能提高，有三分之一可能是因為更安靜的環境使他們更容易接聽電話，而另外三分之二則純粹是投入了更多的時間。因為不需要通勤到讓人很容易分心的辦公室上班，員工開始工作的時間更早，休息時間更短，不會趁著午餐時間離開辦公室去處理雜事，而且可以一直工作到下班為止。布魯姆說：「在家裡，人們不會經歷到我們所說的『休息室蛋糕』*效應。」至少對於攜程而言，辦公室被證明是一個糟糕的工作場所。

*在辦公室容易因為吃同事的生日蛋糕等瑣碎活動，而聊天分心，浪費時間。

像這樣的研究證明了你可能已經懷疑的事情。只要隨便問問在公司辦公室工作的人，當他們「真正」需要完成工作時，會去哪裡做事，他們很少提到辦公室，尤其如果他們是那種開放式的辦公室，座位實際上是在一排長辦公桌海面前，或在那種矮牆的隔間，而他們其實是靠戴著降噪耳機來當作辦公室的門。這樣很奇怪，不是嗎？我們打造了大型的精緻空間，以便每個人都可以一起工作，結果卻發現，在很多時候，當試圖完成工作時，大家都聚在一起只是會分心罷了。

除了可以自由地集中注意力和減少（或完全省去）通勤時間之外，當人們轉向遠距工作時，員工投入的程度也會增加，這在很大程度上推動了生產力和留職率。蓋洛普組織（Gallup）是調查員工投入程度的全球翹楚，自2008年以來一直在研究遠距工作背景下的員工投入程度。在COVID-19疫情襲擊美國沿海地區之前，蓋洛普發布了2020年美國工作場所現狀的研究報告，他們發現，可以選擇遠距工作大大增加了員工表示他們投入工作的可能性——但只有到一定的程度。當員工花60%到80%的時間異地上班時（即一週中有三到四天），遠距工作投入程度提升的效果會最佳11。

在撰寫本文時，很難預測在全球疫情大爆發過後，未來工作的整體情況會是什麼模樣。但不難看出，遠距工作的盛行不會很快就退回到當年雅虎備忘錄的程度。相反地，大多數員工的工作若能讓他們遠距工作，可能會在某種程度上成為遠端員工，在辦公室、家、咖啡店和任何其他想要的地點之間分配時間工作。其他人可能會發現自己在分散式的公司工作，這樣的遠距公司甚至沒有辦公室可去。結合所有關於生產力和投入程度的研究來看，所有領導者都應該制定一個計畫，讓工作安排能永遠靈活。許多員工將可永久性地隨意在任何地方工作，這意味著你需要一個計畫，讓你不管在哪裡都可以帶人。

本書就是這樣的計畫，提供領導遠端團隊的具體見解、想法、工具、策略和技巧。在接下來的篇幅中（或許你用的是電子書或有聲書，我們對所有的書籍格式一視同仁），我們將全面介紹領導者在遠距工作時代需要瞭解的團隊合作內容，透過檢視遠端團隊的完整生命週期的方式來達成這點。

在第一章，我們將開始介紹，當你的團隊要啟動遠距工作時，該做哪些事，無論是你的團隊正轉換到遠距工作，還是你剛被任命為遠端團隊的領導者。我們還將介紹對於團隊合作如何建立共同的期望，以及在團隊中建立共同的認同感。

第二章挑戰了人們對於團隊文化的輕率假設：認為這主要是進辦公室的獎勵和福利。相反地，許多從一開始就是遠距工作的公司，已經因為其強健和積極的公司文化而聞名，我們也將探討他們的做法，以及你如何也能做到這一點。

第三章說明如何適當地把新成員加入你的遠端團隊，確保你僱用合適的人，並且讓他們感到被團隊接納，即使他們還沒有見過視訊通話中隔著螢幕另一頭的所有同事。

第四章的重點是確保你的遠端團隊成員，無論是否是新同仁，都能感受到彼此之間的聯繫，並與團隊保持協調。遠距工作可能會讓人覺得孤獨，但最好的遠端團隊建立的聯繫往往比面對面工作的團隊更強大。

第五章深入探討和這些成員的溝通方法。我們將檢視不同類型的溝通，並檢查每種媒介的最佳實務做法，並且以完成工作為重點，而不光是空談。

第六章更深入地探討了最常用的團隊溝通方法之一：團隊會議。我們將介紹遠端團隊會議帶來的機會和挑戰，並提供方法來確保你的虛擬會議比「真實」會議運作得更好。

第七章介紹了遠端團隊的問題解決和創意思考方式。雖然我們往往認為，要單槍匹馬、有創意的人才能生出點子，但實際上創意是在團隊中進行的。而這對遠端團隊來說，這一點也不例外。

第八章重新思考績效管理，或者只是重新思考我們較為草率的管理習慣。遠端時代的管理意味著，拋開人在場等於有效率的想法。相反地，聰明的團隊領導者知道如何幫助員工建立重要的衡量標準，而這在遠距工作中更為重要。

第九章探討了保持工作效率的另一面：消除干擾。最好的遠端團隊領導者幫助他們的員工在即使公私領域變得模糊之際，也能在遠距工作和其餘生活之間建立分界。這不僅能限制讓人分心的事物，還有助於避免工作倦怠。

而在第十章，我們將考慮任何團隊（遠端或其他形式）面臨的最困難挑戰：道別。沒有團隊可以永遠持續下去，最好的團隊領導者會幫助員工與同事保持聯繫，同時幫助他們準備好在下一個團隊中有更好的發展。

如果本書不能在這十章中回答你所有的問題，我們還在書的結尾處加上兩個附錄。附錄一簡單介紹了你可能需要用來領導團隊的各種技術工具，附錄二則彙總了你可能遇到的問題，這些問題大到不能忽略，但又不適合放在其他章節。你大可從第一章讀到第十章，或者跳著讀不同的章節，找到適合你當前面臨情況的辦法。

這一切都是你擔任遠端團隊領導者要生存和發展所需要的知識，也是所有領導者從現在開始都需要考慮的事情。

遠端團隊的興衰和再次崛起

當海蒂．布朗（Hayden Brown）在2020年1月1日擔任Upwork執行長時，她可能從未想像過在這家公司的第一年會這樣發展。

Upwork是一家市值十億美元的公司，前身是Elance和oDesk兩家公司，經過合併後成為世界上最大的自由工作者人力媒合平臺。在2020年之前，該公司大多數員工已經在全球800個城市進行遠距工作。公司替尚未準備好遠距工作的員工提供了幾個傳統的辦公地點，但即使如此，辦公室的接待員也是名虛擬員工，遠距從家裡的辦公室處理多個櫃台的事務。布朗之前的執行長是史蒂芬．卡斯里爾（StephaneKasriel），...

前言
第一章啟動遠距工作
第二章從遠端打造團隊文化
第三章招聘遠端團隊成員
第四章建立遠距的情誼
第五章以虛擬方式交流
第六章召開虛擬會議
第七章創意思考
第八章績效管理
第九章促進成員參與
第十章思考離職的事

結論
附錄一：遠端領導者適用的技術
附錄二：遠端領導者提出的其他問題
致謝

前言
第一章啟動遠距工作
第二章從遠端打造團隊文化
第三章招聘遠端團隊成員
第四章建立遠距的情誼
第五章以虛擬方式交流
第六章召開虛擬會議
第七章創意思考
第八章績效管理
第九章促進成員參與
第十章思考離職的事

結論
附錄一：遠端領導者適用的技術
附錄二：遠端領導者提出的其他問題
致謝