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不變心推薦!



◎喬利斯有豐富銷售與訓練經驗，不僅是影響技巧專家，也深諳人性。本書教你如何以合乎道德的說服技巧來影響他人，而非操縱他人。若你想有效地改變他人的心意，以促成對方作出必要的改變，你應該閱讀此書。

─肯尼斯．布蘭查（Ken Blanchard）

《一分鐘經理》（The One Minute Manager）作者



◎本書教導的流程與技巧適用於商場及個人生活，作者針對如何有效改變個人及商業關係，提出了獨特觀點...

不要再強力推銷或嘮叨了!要影響別人做正確的決定

想像你正在和客戶安排見面，或是打電話給一個朋友，你告訴對方：「我打算跟你來場強迫性的銷售談話」，對方一聽，鐵定馬上掛你電話。我猜，就算是對你的朋友，強力推銷也會令他很感冒吧。

「對別人強力推銷」跟「影響別人」有何不同?真正的、最純粹形式的「影響」，跟「強力推銷」的概念相差十萬八千里，事實上，這兩者是完全相反的東西。真正的影響不是你一個勁兒地講、講、講，你還得傾聽；真正的影響不是「一個概念適用所有人」，而是要針對每個人的特殊需要來打造一個解方；真正的影響不執著於一個特定解方，而是要探究個人的潛在問題。



不論是父母、配偶、經理人或朋友，我們的處境很雷同：我們想要影響別人的行為，我們想要提供幫助，但我們不知道要如何做。弔詭的是，我們知道解方是什麼，太清楚了！我們常演練我們必須說什麼話，可是，把話說出來後，這些已經練習得滾瓜爛熟的話，卻對我們想幫助的人產生不了作用，這令我們很受傷或震驚。之所以會這樣，是因為多數人不懂得如何對我們想幫助的人，給予他們迫切需要的推動力，我們不懂得如何改變對方的心意。

這是因為我們不認為自己有權這麼做嗎？因為我們認為這麼做是不道德的嗎？「影響」與「控制」這兩者之間存在道德的分界，在進一步討論之前，我要重申：你必須相信，「影響」並不是個糟糕的字眼，影響他人並不是壞事。一切始於相信：

你必須相信你的解方，相信你的解方無可取代，不需重來，不假思索。

聽起來像陳腔濫調嗎？我希望不會，因為這是你必須思考的最重要問題之一。我要帶你展開的旅程，將會開啟以往對你封閉之門，我對你的承諾是，我不僅要教你如何影響他人，還要為你提供可重複的、可預測的工具。但前提是，你必須相信你要影響他人去做的事。

信念危機

使用一套技巧去說服他人做某件事，而這件事是基於你的想法，不是他們的想法，許多人一想到這，就會覺得惶惶不安。我認為，我們必須擺脫這種恐懼心理，相信這是必要之事，因為有太多的情境迫切需要我們運用影響技巧去推動改變。

人類天性害怕改變，避免去想某個問題長期以來的錯綜複雜和牽連，我們情願停留於不正常的已知世界裡，也不願意冒險航向未知的世界。

影響的藝術和控制的藝術，這兩者之間存在模糊不清的分界，當你看到需要影響的情境，辨察影響與操縱之間的分界時，你就不會再害怕運用技巧去影響別人的行動了。



操縱他人者企圖說服別人採行一解決方案，不論本身是否認同此解決方案；影響他人者只在自己相信並支持一解決方案時，才會試圖說服他人採行此解決方案。

一言以蔽之，我認為操縱是不道德的影響。若你本身不會購買此保單，就不該影響他人去購買。若你認為此人有需要購買這保單，那就去影響他，促使他採取行動。若你不會加入一家健身房，就別去影響他人加入；若你認為加入一健身房對此人有益，那就去影響他，促使他採取行動。



你對於「好醫生」的定義是什麼？是在他專長的醫學領域知識淵博嗎？就表面上來說，我同意你的看法，不過，除了醫學知識與資格，咱們再更深入些。

醫生的臨床態度呢？這點也很重要，因為身為病患的我們需要感到自在於和某人分享我們的私人資訊，此外，我想要一個懂得如何改變他人心意的醫生。

有一天，我去見我的醫生約翰．瓦倫提(John Valenti)，做我的年度體檢。我問他如何保持健康，他簡潔地說：「聽著，若你運動，飲食正確，並試著減輕你生活中的壓力，就做對了所有事，剩下的就只是避免壞運氣了。」

這些話是再真確不過了，所以，你現在知道了保持健康的秘訣，接下來，你只需遵照瓦倫提醫生的話去做就行了。

我們全都想過健康的生活型態，若能過健康的生活型態，我們感覺更好和更長壽的可能性就大增。聽起來，這對我是相當不錯的計畫。那麼，為何許多人明知道必須做什麼才能享受這種健康的生活型態，卻難以做到？

運動？我們會找時間做，但是，許多人生活與工作忙碌，沒有時間投入於規律的運動。再者，賣力的運動可不是一天當中最享受的時刻啊，沒錯，做完運動後感覺很棒，但在停止以頭撞牆後，我們的頭也感覺很棒啊！

飲食？多數人知道吃什麼對我們有益，吃什麼對我們有害，不過，對我們有益的食物通常不如對我們有害的食物來得美味，而且，吃健康的食物比較貴耶！

減輕壓力？這或許是三個項目當中最陰暗的一個，不過，成年之後的我們知道什麼會使我們的壓力升高，什麼能減輕我們的壓力，但是，新工作難找啊，也沒膽去展開新關係啊！

好笑的是，我們最終還是會自行作出這其中的一些改變，例如：

運動？當我們在公司的野餐聚會中跑不完一圈運動場時，或是在街頭籃球賽中尬輸小孩時，或是打網球輸給更遜的對手時，難堪之情或許使我們夠惱怒而開始做運動。

飲食？當我們穿不下心愛的褲子時，或是血壓升高至不安全的程度時，我們就會開始注意飲食。

減輕壓力？若我們幸運地通過醫治而痊癒，我們就會開始考慮作出艱難的生活型態改變。

若是醫生具有優秀的臨床態度呢？若是他能有效說服我們改變生活型態，那該有多好。能夠說服我們作出改變的醫生，懂得如何影響我們的行為，而那些無法說服我們作出改變的醫生，雖具有醫學訓練與知識，知道要告訴我們該做什麼，但不懂得如何告訴我們，他們無法影響我們的行為，只不過是匆忙地進出診察室。

醫生只是眾多例子之一，另一個例子是律師，例如，具有優秀影響技巧的律師能幫助我們了解，在敲定一樁生意後，最好是花點錢去建立更周全的合約，以免將來發生糾紛時，因為不周全的合約而必須打官司。

具有優秀影響技巧的父母能使小孩了解，放下任天堂(Nintendo)遊戲，好好讀書，對人生的長期更有益。

具有優秀影響技巧的會計師能夠幫助我們了解，有會計師專業指引你的企業處理公司稅務，勝過將來得花大錢請律師協助你歷經冗長、繁雜、付出高代價的稅務稽查與官司。

企業、家長、經理人、教師、朋友、教練，或任何人，都可能需要改變他人的心意，但是人類天性害怕改變，若不真心相信影響的必要性，就不會發生任何改變。

　　過去二十五年，我對我的演講聽眾進行有關於特殊決策的調查，期間歷經了各種經濟危機、幾場戰爭，以及一些其他歷史事件，我從調查結果得出一個重要結論：人們在作出改變時，不論其決策內容為何，他們的決策過程經過幾個可重複、可預測的步驟。當我們要學習如何改變他人的心意和影響他人的行為時，我們必須先了解人們如何作決策。跟許多傑出的概念一樣，這個流程是我在無意間發現的。

決策循環流程

　　我在職場上學到許多不同的銷售技巧。任職紐約壽險公司時，我學到使用「生存、死亡、離職」的故事、「百人故事」（100 Man Story，譯註：壽險業務員常用的腳本，敘述一百個同一天出生的人在幾十年後的可能境況，藉以說服銷售對象購買壽險），以及其他銷售腳本。

　　任職全錄公司時，我學到SPIN銷售法、策略性銷售法，以及其他銷售方法。我們要負責訓練全錄授權經銷商的銷售人員，若我們只是傳授他們全錄銷售團隊使用的銷售流程，那就容易多了，但問題是，我們使用的銷售流程是從別處取得授權使用的，此授權限定只能傳授給全錄公司本身的人員。經銷商取得銷售全錄產品的授權，但他們不是全錄公司的員工。

　　可惜的是，全錄在當時並沒有一套自己發展出來的銷售流程，全錄曾有一套自己的銷售課程──名為「專業銷售技巧」（Professional Selling Skills），但已經賣掉了（賣掉時，只小賺了一筆）。因此，在當時（一九八六年），我們決定要發展出一套真正屬於我們的銷售技巧訓練課程，我們希望此課程儘可能先進，並且包含我們能想到的所有說服技巧。最終，我們建立了一個可重複、可預測的銷售流程，用以教導銷售人員。

　　但是，我們在此過程中產生了一個疑問：顧客呢？顧客在作出改變的決定時，是否也歷經一個可重複、可預測的流程？

　　於是，我們開始探究顧客作決策的方式，從中看出了幾個可加以定義的階段和決策點，此發現不僅深深吸引我，也從此改變了我對於影響技巧的看法。此流程原被稱為「購買流程」，但隨著我接觸的公司及組織愈多，我愈發覺得有必要為此流程取一個更通用的名稱。我和警察局、太空總署的工程師、教師、律師、醫生等客戶接觸時發現，他們並不認為自己的工作與銷售有關，但他們認知到，他們共事或服務的對象陷入掙扎，難以作出決定，這些人經歷的正是決策循環流程。

　　我研究這方面愈久，愈發看出了解和影響這個決策循環流程的重要性與益處。現在，我最喜愛詢問聽眾的問題之一是：「你們相信人們在作決策時歷經可重複、可預測的流程嗎？」有趣的是，聽眾的反應通常不一，於是，我接著問：「請先暫時放下你的懷疑，假設我能證明確實存在這樣的流程，那麼，當你試圖幫助別人作出他們遲遲不下的決定時，若你了解他們經歷的決策循環流程，以及他們目前正處於此流程的哪個階段，會不會對你有所幫助呢？」通常，一些聽眾會點頭認同。這個知識並非只是有用的指引，它能幫助你找到適當技巧，去幫助那些陷入決策掙扎的人們。

　　過去二十五年，我調查了五萬多人，證明了解此決策循環流程確實有所助益。這樣做不僅能幫助你站在他人的角度看待事情，也提供一扇窗口，讓你能夠窺見你想改變的對象內心的想法。

　　當你想改變他人的心意或幫助他們作出決策時，你必須聚焦於他們的立場和思考角度，這一點，我再怎麼強調都不為過。你不相信真的存在這樣的決策循環流程嗎？我們不妨用你本身生活中的經驗來引證。我把此流程區分為六個階段，分別說明如下，在閱讀的同時，請用你生活中最近作出的一個重要決定，來印證你的經歷是否與這流程相仿。你用你的例子來印證，我用我自己的例子來說明。

　　縱使是一個可重複的流程，也有一個起始點；在此決策循環流程中，起始點是滿意階段（satisfied stage）。在此階段，人們相信他們沒有需要，沒有問題，他們認為一切都很理想。

滿意階段

　　我希望這世上有更多人感到快樂，覺得事事完美如意，不過，我不認為多數人說的是事實。請先別動怒，思考一下這個問題：有多少比例的人對他們生活中的情況真的處於滿意階段？百分之五十？四十？三十？

　　請容我把感覺和事實區別開來，正確答案是介於百分之四點五至百分之五。驚訝嗎？我可以用數十年的研究調查來佐證這些數字，但我覺得，真正的數字應該是接近百分之二，這數字，我就無法佐證了。我相信，那些說他們對一特定境況感到百分之百滿意的人，有一半並不是在說謊，他們只是未察覺自己所言不實罷了。

　　有多少次，我們聽到新聞報導說，我們以為對我們有益的某項產品，其實對我們根本無益？我們未察覺問題，並不代表問題不存在。

人們不解決小問題，他們解決大問題。

　　兩個原因使人們持續癱瘓、停留於現狀。第一個原因是對問題大小的認知，不管是什麼問題，若人們不認為這是大問題，他們就不會迫切感覺到必須採取行動。人總是因循苟且，對面臨的難題一拖再拖遲遲不處理，這是人類的天性。等到問題開始擴大，我們才開始更接近重要的決定點；當問題變得太大時，我們便跨越了沙地上的界線，這條界線代表決定作出改變。

　　人們停留於現狀的第二個原因，是本書中一再提及的：害怕改變。就連最具說服力的人，也常被人們的這種害怕心理阻絆。說句你可能覺得不公平或不中聽的話，我們所有人都有這種害怕改變的心理。

　　對於改變的恐懼，往往戰勝了當下的痛苦。

　　我調查的對象當中，有百分之七十九的人說，他們處於決策循環流程的這個階段(覺得有點小問題但不想改變)，從改變的角度來看，這代表大量的機會！不過，大部分人並不想改變什麼，他們繼續掙扎，繼續癱瘓在此階段，等待有什麼事情發生。

我不是個喜歡冷嘲熱諷的人，但我很務實，所以必須坦白指出以下兩點：

　　‧人類對能夠解決的問題，通常會拖上多月或多年而不予解決，這是天性。我們總是等到小問題變成大問題，才想要改變，卻往往已經太遲。

　　‧人類天性害怕改變，害怕的心理可能蒙蔽我們，使我們無視問題的規模與程度，直到碰到困難，甚至發生災難。

　　

我們和這些問題共存，企圖對這些問題合理化；我們嘀咕這些問題，對這些問題慍怒，但我們置之不理，甚至否認這些問題的存在。這狀況可能很單純（例如出現令我們驚訝的評論），也可能很不幸（例如被公司炒魷魚）。總之，就是有狀況發生，促使我們跨越沙地上的界線（我也稱它為「解決或不解決的界線」）。當我們跨越此界線時，我們並不是積極去尋求、採行某個解決方案，而是開始作出改變。

　　我們可能對一份不滿意的工作抱怨多年，不過，當我們開始修改我們的履歷表，開始訴諸我們的人脈尋覓新職時，這才代表我們終於跨越沙地上的界線。

　　我們可能對不滿意的關係抱怨多年，但是，當我們找一位治療師，並約好諮詢時間時，這代表我們終於跨越沙地上的界線。

　　我們可能抱怨一輛車開太久了，累積的里程數太多了，不過，當我們去找汽車經銷商時，代表我們終於跨越了沙地上的界線。

　　所有人的生活中都有類似這樣的關鍵時刻，關鍵時刻往往啟動改變。我個人寧願幫助他人避免災難，勝過收拾災難，所以，沙地上的界線在我看來非常重要！了解此界線，提醒我幫助他人，跨越此界線是多麼重要。掙扎而難以作出改變，並不罕見，我們全都有這樣的經驗；真正少見的，是人們在太遲之前，自行採取行動，解決問題。



　一個吸菸多年的老菸槍突然戒菸了，為什麼？也許是一趟獨木舟之旅，令他喘不過氣來，也可能是看到某人的不幸，使他下決心戒菸。總之，就是問題程度擴大了，促使我們開始尋找可能的解方。不幸的是，這樣的醒悟往往來得太遲。

　　我在紐約人壽賣保險時，經理人最討厭的事情之一，是看到我們這些保險經紀人坐等電話鈴響，靜候生意上門。除非有不幸的事發生（通常是非常不幸的事），人們不會打電話給保險經紀人洽詢買保險。有一次，我接到一個顧客打電話來要買保險，這非常罕見，我們的談話大致如下：

　　「嗨，我想要買保險。」

　　「哦，很好，醫生怎麼跟你說的？」

　　「啊？什麼？」

　　「噢，我是說，你今天去看醫生時，醫生告訴你什麼？」

　　「呃，他說我的血壓升高。」

　　

　　我們的問題左右我們的需求程度。

　　我不是算命仙，但我了解人性。在決策循環流程的這個階段，我們往往歷經某種情緒危機，開始尋求解決令我們煩惱之事。決策循環流程最重要的一課出現於這個階段，無數的例子一再證明，我們的問題明顯左右我們的需求。看看你過去所作的一些決策：

　　‧你幾年前買的房子其實應該要有一個帶圍籬的院子。我想知道，以往院子沒有圍籬時，你的狗跑出去走失了幾次？

　　‧你幾年前找的工作不應該離家十哩之外。我想知道，在以往辛苦的通勤期間裡，塞車花了你多少小時？

　　‧你幾年前買的車子應該要安裝藍芽才對。我想知道，有多少次你在撥打行動電話時，差一點撞上前車？

　　‧你幾年前錄用那名員工時，應該要先查一下他以往的忠誠度及合作紀錄才對。我想知道，你換掉的這名員工有多不可靠？他的低忠誠度造成多大傷害？



過去二十年，我持續對我的聽眾進行調查，如今，人數已超過十萬。不論景氣好壞，不論解決方案具體與否，調查獲得的數字變動不會超過兩個百分點，如右圖所示，三個統計數字特別凸顯。

　　此流程之所以名為「決策循環流程」是有原因的，這是一個持續流動的循環流程，在學習如何改變他人心意時，了解這種改變流程可提供重要基石，因為此流程提供了重要的行為邏輯｜當我們想影響他人的行為時，我們必須了解這個邏輯。這也使我想到本書後文將一再出現的一個重要疑問，在我們採取任何策略行動之前，我們必須思考的第一個疑問是：「此人現在處於決策循環流程中的哪一個階段？」

不要再強力推銷或嘮叨了!要影響別人做正確的決定

想像你正在和客戶安排見面，或是打電話給一個朋友，你告訴對方：「我打算跟你來場強迫性的銷售談話」，對方一聽，鐵定馬上掛你電話。我猜，就算是對你的朋友，強力推銷也會令他很感冒吧。

「對別人強力推銷」跟「影響別人」有何不同?真正的、最純粹形式的「影響」，跟「強力推銷」的概念相差十萬八千里，事實上，這兩者是完全相反的東西。真正的影響不是你一個勁兒地講、講、講，你還得傾聽；真正的影響不是「一個概念適用所有人」，而是要針對每個人的特殊需要來打造一個解方；真正的影...

前言

影響，不操縱

　　若我能教你一種讓人改變心意的方法，而且我有十足把握，這個方法能提高說服別人改變的成功率，你會不會想要立刻學這些技巧？深呼吸，認真考慮一下，因為這本書就是要教你這些技巧。不過，這其中有但書：在學習如何讓人改變心意的技巧時，你必須了解並負起道德責任。套用小羅斯福、邱吉爾、史丹．李

，等人的話：能力愈強，責任愈大。

　　對本書內容，我有信心：第一，你會發現一種最有可能幫助你改變他人心意的方法，而且這方法幾乎每次都奏效；第二，讓人改變心意有兩種方式： 影響別人做出他自認正確的決定，或是操縱別人做出你想要的決定。這兩者的不同，差別在於你的用心不同。

　　我不僅要教你如何改變別人的心意，也要讓你能區分怎樣是影響別人，怎樣是操縱別人。為了達成這兩個目標，這些技巧必須符合四要素：（１）適用所有人；（２）合乎道德；（３）可評量；（４）符合你的信念。

必須適用所有人

　　近三十年來，我教人們如何推銷、說服，並把這些技巧傳授給那些不靠銷售維生的人。過去的經驗使我察覺，「說服」這個主題可能令人產生焦慮。因此，你首先必須思考並解答兩個疑問。

　　第一個疑問是：只有銷售人員，才能使用這些技巧嗎？你大概經常聽到這句話：「人人都做推銷的事」，不過，許多人只不過是想運用這些技巧來說服小孩，或是說服好友改變他／她的想法或行為，也有經理人想說服自己的團隊。

　　本書要教的技巧的確對專業銷售人員既實用又有效，但多年來，我也舉辦研習營，把這些技巧傳授給美國太空總署的工程師、人質談判者、藝術家、家長團體等等，不是只有靠銷售維生的人，才需要學習如何改變別人的心意。影響他人的藝術，人人都需要學習。

　　第二個疑問是：你必須具有特定的天賦技巧，才能影響別人嗎？這個疑問有許多不同的問法，例如：「你是天生的業務員嗎？」、「任何人都能做到這些技巧嗎？」，不論如何陳述，基本的疑問皆同：「我能學會這麼做嗎？」要是每次有人問我這個問題，我都能收到一個五分錢硬幣的話，哈，我現在一定已經收集了一大罐五分錢硬幣啦！

　　其實，在遇到有史以來最傑出的業務員之前，我並不知道這個疑問的解答。他並不是什麼暢銷書作者，是個相當寡言、謙遜的人，名叫班．費爾德曼（Ben Feldman）。

風格不同而已

　　你大概也沒聽過他，所以，我來介紹一下。我在一九七九年踏出大學校門，這也是我在紐約人壽保險公司（New York Life Insurance Company）任職的第一年，費爾德曼是這個產業的最頂尖業務員，其實，用「頂尖」二字形容並不貼切，他宰制了這個產業，一生賣出總計十六億美元的壽險保單。二十五萬名壽險業務員當中，前九名保險經紀人的業績數字彼此相當接近，但費爾德曼的業績是那些僅次於他的競爭對手的三倍。

　　在此之前，我從未見過費爾德曼，我想像他是個外向的高個兒，非常健談，聲音洪亮，集合了我心目中優秀業務員的所有特質。直到那一天，有幸見到他，改變了我的一生。

　　費爾德曼身高約五呎三，頭髮有點像《三個臭皮匠》（The Three Stooges）裡的賴利，說話有點口齒不清，跟我想像中的模樣差距很大，但頃刻間，我就被他的獨特風格深深吸引。那些傳統超級業務員的長處，他一項也沒有，但他一直忠於自己的風格，運用自己的長處，成為業界的巨人。

　　我在那一刻，學到我一生中對於「個人風格」的最寶貴啟示：我無法成為費爾德曼，但我可以聚焦於他的技巧！之後，我不斷地自問：「我該如何做，才能使這些技巧變成我的風格？」我的個人風格是什麼？我的長處不是費爾德曼的長處，但話說回來，費爾德曼的長處也不是我的長處。

　　費爾德曼不僅啟發我這個二十一歲的毛頭小子，去尋找自己的推銷方式，也帶給這世界一個簡單的啟示：

　　若你忠於自己獨特的長處，並找到有效、明智的技巧，那麼你的溝通風格就會成功！

　　費爾德曼已在一九九四年辭世，留給世人一個典範。不過，他並未留下多少關於說服的教戰守則，他鮮少公開演講，僅有的少數演講，內容是鼓舞性質多於指導性質。不過，他教給我們重要的一課：若你忠於自己的個人風格，你就能變得如自己期望的那般傑出。任何人都能做到嗎？當然！

必須合乎道德

　　在我們努力說服別人改變心意的過程中，涉及很多要緊的東西，但我聚焦的重點是：這種說服要有品，不能失了道德。

　　《韋氏字典》對「ethics」的定義是：一套道德價值準則。但這其中有一大片灰色地帶，不是守不守規矩這麼簡單而已。當我們很想改變人或事時，有時，即使立意良善，也不免有所掙扎。

　　我相信，唯有正視這個問題，我們才能擺脫陰影，不會覺得運用技巧去影響別人改變心意是不好的事。真的，這麼做並非壞事，事實上，有時這麼做是人們最能表現善意的行為。但是，如果只是運用操縱的技巧去改變別人的心意，則是卑鄙自私的行為。

　　絕大多數人不會一早醒來，伸展一下身體，喝杯咖啡，然後對自己說：「嗯，我今天想要幹點缺德事。」實際情形比這稍稍複雜些，它始於另一個字「辯解、合理化」（justification）。《韋氏字典》對「justification」的定義是：以理由、事實、情況或解釋來證明或辯護。

　　人們不會立意做不道德的事，但是，當你有一個誘因時（這誘因可能是改變你職涯的銷售競賽勝利就在你眼前，唾手可得），影響與操縱兩者的分界線就會變得明顯可見了。若你的同僚改變其行為，可以使我們獲得的利益大於他本身獲得的利益時，影響與操縱的分界線也會變得明顯。如果再加入「辯解、合理化」，就產生了不道德行為。

　　你說影響與操縱之間的分界線很容易辨識？哎，我們全都有自己的道德門檻，舉例而言，你在圖書館裡的桌上發現有人遺忘了一支漂亮的萬寶龍（Montblanc）筆，你會把它送到失物招領處嗎？也許會。現在，讓我們注入少許「合理化」元素，假設你因為參與一項有意義的活動，獲贈一支漂亮的萬寶龍筆作為答謝，但一個月前，你遺失了它，迄今無人撿到後歸還。現在，你坐在圖書館的這張桌前，手指轉動著這支別人遺忘的萬寶龍筆，你還會把它送到失物招領處嗎？畢竟，別人拿了你的萬寶龍筆，你也可以留下這支取而代之，不是嗎？這似乎很公平啊，對吧？這就是我所謂的「辯解、合理化」。

　　我有一個客戶旗下有六百五十多名測謊器波動圖解析員，我從他們那裡得知，不論是什麼類別的犯罪，供詞中總是含有千奇百怪的辯解，例如：「我是偷了錢，可是，我有兩筆學費要支付，那主人錢多到不知如何花用，而且，他的保險箱沒關！」我知道，你我都能看出偷竊就是偷竊，但此人為其不道德行為辯解，並視此為生存之道。

　　為任何有問題的行為作出辯解，顯然已是司空見慣。這種兩難困境絕對不是什麼新鮮事，整個人類史中，這種事屢見不鮮。刺殺美國總統林肯的約翰．威爾克斯．布斯（John Wilkes Booth）絲毫不認為他的行動不正當，歷史告訴我們，布斯認為他的可怕行為有正當理由，他認為他的行動不僅能改變美國內戰形勢，最終還能使他成為所有人稱頌的英雄。

　　我們內心的道德準則會發出聲音，但我們可能也會對我們深知不當的行為作出辯解，當這兩種聲音相牴觸時，我們得有所警戒，因此，我設下了第二道障礙，這障礙就是區別的分界線：在此分界線的一邊，運用影響技巧是適當的行為，但跨越了這條分界，就變成了操縱。我在後文中會一再提醒你，影響與操縱的界線在何處，旨在防止你不慎跨越此分界。

必須可以評量

　　閱讀本書時，你很快就會發現我喜歡說故事，我希望你會覺得這本書有趣、鼓舞人心，具有啟發作用，但若你的感想就只是這些，那我就是浪費了你的時間。

　　我希望這本書不只是有趣、能激勵和啟發你，要做到這些其實很容易，但是，教你如何使用影響技巧去改變別人的心意，卻不操縱他人，這才是真正困難的部分，也是本書要提供的內容，而且你會發現，這些技巧是一套明確的流程。

　　當你有一個明確的流程，你就能評量你所做的事；當你能評量時，你就能矯正。

找到正確的評量方式

　　踏出大學校門後，我的第一份工作是在紐約人壽保險公司當業務員，當時的我年輕、有幹勁，一心想成功，公司對我提出的績效評量指標很簡單：「一週賣出兩張保單，一個月賣出十張保單，不要讓我們抓到你在辦公室裡閒混，等電話上門！」

　　有趣的是，依這種評量形式來看，我是非常優秀的保險業務員。有些月份，我的績效數字很亮眼，經理會告訴我：「不論你現在是如何做到的，保持下去。」當我的業績不那麼好時，經理說的話就不那麼客氣了。我心裡總是不安地感覺自己應該是有什麼地方做得不對，但因為我幾乎總是能達成公司訂定的績效目標，因此被視為優秀的業務員。

　　我在紐約人壽的職涯過得很不錯，我永遠感激這家公司給我從事銷售工作的機會，但令我感到沮喪的是：我只是一昧追求那些績效數字，卻根本不了解我到底做得對不對（就流程的角度來看），因此我最終離開了紐約人壽，進入全錄公司（Xerox）。

　　紐約人壽的工作令我愛上銷售，全錄的工作教會我如何銷售。在全錄，似乎凡事都得有某種評量，但這正是全錄成功之處。

　　全錄非常執著於我們所做之事背後的流程與方法，一開始，他們對我的銷售業績並不感興趣，他們關注的是我的銷售流程。事實上，在全錄的初始銷售訓練課程中（當時，被譽為舉世最優的訓練課程之一），我們從未提到影印機，在訓練中，我們賣的是電話答錄機和飛機。全錄堅信：重要的是完美的銷售流程，至於賣什麼產品，並不重要；換言之，他們相信有了完美的銷售流程，什麼產品都能賣得好。

　　依循這個可重複、可預測、可評量的流程，我不再不安地感覺自己有什麼地方做得不對，當我的銷售業績表現亮眼時，我知道是什麼原因；當我的銷售業績不佳時，我也知道箇中原因。我從未忘記全錄教我的東西，今天，我所傳授的東西中，有很多是根據全錄灌輸給我的理念。

　　學習一項新事物時，我們如何評估自己到底學得好不好？我想，重點不只是要了解，而且還能夠以一個可重複、可預測、可評量的流程，將所學付諸實行，本書要提供的就是這個。

必須是你相信的東西

　　仔細想想，如果真有能力去改變別人的心意，這是多麼令人興奮，卻又不易做到的事。所以這篇前言的最後要幫助你了解，何以我們要勇敢地使用這些技巧。我常想，如果要省事，就別去干預，別去協助，就讓人們自行去改變他們的心意及行為就好，我們也就不會陷入影響他人的爭議中，這樣會容易得多，可卻往往導致人們害怕改變。

　　多年前，大衛．華勒欽斯基（David Wallechinsky）等人合著的《排名書》（The Book of Lists）中列出了一份「人們最害怕的事物」排名，大出許多人意料之外，排名前五大為：

　　1.公開演講

　　2.懼高症

　　3.昆蟲

　　4.財務問題

　　5.深水

　　此書後來多次發行新版，各種排行榜的排名多少有所變動，飛行也進入「人們最害怕的事物」前五大。不過，我認為還有一項人們害怕的事，尚未出現於任何排行榜上，但卻是阻絆所有人的障礙，而且更具破壞性，那就是：害怕改變。

　　回顧人生，你有多常面臨困難的決定，你權衡各種選擇，理性和直覺都分別向你提出解方，但你做了許多人常做的事：什麼都沒做。害怕改變的恐懼心理戰勝了你的理性，等到你終於有空作出決定時，你的沮喪和悔憾心聲往往是這句我們常聽到的話：「真希望我能早點這麼做！」

　　對於未知的害怕，往往戰勝了當下的痛苦。

　　解方是：別為人們解決他們的問題，而是聚焦於引領他們去解決自己的問題。人們鮮少去思考他們的問題可能造成的影響，若他們能這麼做，我們也就不需要和他們進行如此困難的談話了。我們也就毋須把某人找來約談，或是思考要如何打這通電話，因為你想要影響的人會自己找上門。若你想除去人們害怕改變的心理，關鍵在於你有能力去擁抱和運用影響他人的技巧。

　　在適當的情況下，引導人們擺脫害怕改變的心理，是最具善意的行為。話雖如此，仍然有人不明白這道理。你已經跨出信心的一大步，買了這本書，現在，請讀下去，你將學到如何改變他人的心意，並且學到如何去幫助那些在改變中掙扎的人們！

前言

影響，不操縱

　　若我能教你一種讓人改變心意的方法，而且我有十足把握，這個方法能提高說服別人改變的成功率，你會不會想要立刻學這些技巧？深呼吸，認真考慮一下，因為這本書就是要教你這些技巧。不過，這其中有但書：在學習如何讓人改變心意的技巧時，你必須了解並負起道德責任。套用小羅斯福、邱吉爾、史丹．李

，等人的話：能力愈強，責任愈大。

　　對本書內容，我有信心：第一，你會發現一種最有可能幫助你改變他人心意的方法，而且這方法幾乎每次都奏效；第二，讓人改變心意有兩種方式： 影響別人做出他自認正確的決定，...

推薦文I
學習如沐春風的影響力 丁菱娟

推薦文II
要像心理治療師般地思考 黃瑽寧

前言
影響，不操縱

第一章 改變心意，改變生活
操縱他人者企圖說服別人採行某解決方案，不論本身是否認同此解決方案；
影響他人者只在自己相信並支持某解決方案時，才會試圖說服他人採行此解決方案。

第二章 深入了解對方的心智流程
你能否成功改變他人的心意，影響其行為，並非只取決於你能否運用各種技巧，
還取決於你是否了解對方處於決策循環流程中的哪個階段，
並運用適合的技巧來影響對方改變。

第三章 建立信任
如果你的最終目的是想影響對方，促使他作出改變，建立信任是第一步，
你必須：(1) 詢問開放式問題；(2) 認真傾聽；(3) 瞄準你詢問的問題；(4) 避免一開始就提及對方的問題。

第四章 改變心意的藍圖
現在你已經贏得對方的信任，可以開始談論對方的問題，
營造急迫感，說服對方作出改變，這一連串的詢問可區分為三步驟：
步驟1：辨識問題；步驟2：深入探詢問題；步驟3：研判問題的衝擊力。

第五章　如何讓對方承諾作出改變
當你試圖說服某人作出改變時，沒有比這個更要的詢問了：
「你是否承諾作出改變？」
一個請求對方作出改變承諾的四步驟簡單方法如下：
步驟1：確認益處；步驟2：請求作出承諾；步驟3：討論後續事宜；步驟4：再次保證。

第六章　啟動改變的開場白
無法通過「開場白」這一關，前述種種改變心意技巧幾無用武之地。
依循以下四個簡單步驟，將有效掌握關鍵的45秒開場白，成功啟動談話：
步驟1：自我介紹；步驟2：提出誘餌；步驟3：說明流程；步驟4：估算時間。

第七章　如何應付抗拒
只要我們能更加了解人們反對或抗拒的背後原因，
那麼我們在遭遇反對或抗拒時就不會那麼焦慮了。
有效處理抗拒的祕訣在四步驟：
步驟1：釐清；步驟2：表達理解；步驟3：回應；步驟4：確認。

第八章　如何改變你自己的心意
勝利不是最重要的事，但求勝意志是唯一重要的事。
　　　　　　　─已故美式足球教練文斯．隆巴迪（Vince Lombardi）

附錄1 我是誰？
附錄2　影響而不操縱

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前言
影響，不操縱

第一章 改變心意，改變生活
操縱他人者企圖說服別人採行某解決方案，不論本身是否認同此解決方案；
影響他人者只在自己相信並支持某解決方案時，才會試圖說服他人採行此解決方案。

第二章 深入了解對方的心智流程
你能否成功改變他人的心意，影響其行為，並非只取決於你能否運用各種技巧，
還取決於你是否了解對方處於決策循環流程中的哪個階段，
並運用適合的技巧來影響對方改變。

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