第1章　當Google遇上OKR

如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。
──尤吉‧貝拉（Yogi Berra），美國洋基隊傳奇名捕手

1999年秋季某天，我抵達矽谷的中心，來到101號高速公路旁，一棟兩層樓高的L型建築。它是創立不久的Google公司總部，而我帶來了一份禮物。
Google兩個月前租下這地方，原本的辦公室位在帕羅奧多商業區（Palo Alto），一間冰淇淋店樓上，但已經不敷使用。再兩個月前，我押下創投職涯19年來最大的一注：投入1,180萬美元，取得這家新創企業12％的股權，它還是兩名史丹佛研究所輟學生創立的。我加入Google的董事會，無論在財務上還是情感上，都決心竭盡所能協助這家公司成功。
Google成立不過一年，就立下使命：「匯整全球資訊，供大眾使用，使人人受惠。」這似乎有點浮誇，但是我對賴瑞‧佩吉和賽吉．布林（Sergey Brin）有信心。他們很有自信，甚至有點傲慢，但也好奇，而且很有想法。他們懂得傾聽，而且說到做到。
那一年稍早，他們到我辦公室推銷自家公司，帶來的PPT簡報不過17頁，卻只有兩頁有數字，還加了三幅漫畫圖，只是為了充數。他們雖然已經與《華盛頓郵報》（Washington Post）談成一筆小生意，Google當時尚未揭露關鍵字廣告的價值。以面世時間排序，Google是網路上第18個搜尋引擎，在這場派對中算是嚴重遲到了。起步比對手晚那麼多，往往相當致命，在科技界尤其如此。
但這一切都不能阻止賴瑞「教育」我，他解釋市場上的搜尋品質有多差，可以改善多少，以及未來的規模能夠擴大多少。他與賽吉都堅信，兩人可以取得突破，即使手邊沒有事業發展計畫。他們的網頁排名（PageRank）演算法，比對手好太多了，連測試版也是這樣。
我問他們：「你們認為可以做到多大？」我已經私下估算好，如果一切順利，Google的市值有望達到10億美元。但是我想了解，他們的抱負有多大。
結果賴瑞回答：「100億美元。」
為了確認，我說：「你是指市值，對吧？」
賴瑞回應：「不，不是市值，我是指營收。」
我簡直目瞪口呆。就一家賺錢、成長率正常的科技公司而言，營收100億美元意味著，公司市值達到1,000億美元。這可是微軟、IBM和英特爾的級別，比獨角獸公司更罕見。但賴瑞不帶一絲浮誇，只是平靜說出自己深思後的判斷。我沒有和他爭論，而是真的被打動了。他和賽吉決心改變世界，而我相信他們有望成功。
遠在Gmail、Android系統或Chrome瀏覽器面世之前，Google就已經有許多了不起的構想。兩位創辦人是典型的夢想家，具有驚人的創業能量，只欠缺管理經驗。
如果Google要真正影響世界，或者甚至只是走到起飛的階段，必須學會做艱難的抉擇，同時確保公司團隊在正軌上。而且他們因為有良好的風險胃納，就應該懂得破釜沉舟，，知道所謂的「快速失敗」（Fail Fast）。
不過Google至少需要及時、相關的資料，以追蹤工作進展，來衡量最重要的事。
因此，在山景城（Mountain View）天氣宜人的那一天，我帶給Google一份禮物：一套可以造就世界級執行力的有效方法。這套方法在英特爾塑造了我，在昇陽拯救了我，而且至今仍激勵我。它的名稱是「OKR」，全名是「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results）。它是一套設定目標的守則，適用於公司、團隊和個人。不過請注意，OKR不是靈丹妙藥，無法替代明智的判斷、有力的領導，或富有創意的職場文化。但是，如果這些基本要素都到位了，OKR可以引導你登峰造極。
我向他們解釋，「目標」就是我們想達成的事，不多也不少。目標必然是重要、具體和行動導向的，最好還能激勵人心。目標設計和運用得當，可以防範模糊不清的思想，以及執行時的含混摸魚。
「關鍵結果」界定目標的標準，並且監控我們「如何」達成。有效的關鍵結果不僅明確，而且有時限，是進取但又可行的。最重要的是，它們是可測量也可驗證的。關鍵結果的要求只有已滿足或未滿足兩種可能，中間沒有灰色地帶或存疑的餘地。到了指定的期限（通常是一季結束時），我們就宣佈關鍵結果是否已達成。目標可以是長期的，例如持續一年或更久，關鍵結果則隨著工作進展而演變。關鍵結果全都達成時，目標必然已達成。否則，便是OKR原本就設計得不好。
對Google這家自由自在、崇尚數據的公司來說，OKR是一種富彈性、數據導向的工具。Google團隊認可開放的價值，支持開放原始碼、開放系統、開放網路，而OKR保證可以提供透明公開的制度。OKR獎勵「好的失敗」（good fails），也獎勵當代最勇敢的兩位夢想家的膽識。
Google遇上OKR，簡直天作之合。

第1章　當Google遇上OKR

如果你不知道自己的目的地，就可能無法抵達。
──尤吉‧貝拉（Yogi Berra），美國洋基隊傳奇名捕手

1999年秋季某天，我抵達矽谷的中心，來到101號高速公路旁，一棟兩層樓高的L型建築。它是創立不久的Google公司總部，而我帶來了一份禮物。
Google兩個月前租下這地方，原本的辦公室位在帕羅奧多商業區（Palo Alto），一間冰淇淋店樓上，但已經不敷使用。再兩個月前，我押下創投職涯19年來最大的一注：投入1,180萬美元，取得這家新創企業12％的股權，它還是兩名史丹佛研究所輟學生創立的。我加入Google的董事...

推薦序　OKR是杜爾給Google的大禮

第一部　實踐OKR
1　當Google遇上OKR
OKR如何傳到Google，以及它有哪些神奇力量。
2　OKR之父
葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。
3　英特爾的征服行動
用OKR打贏微處理器戰爭。
4　超能力1：專注投入優先要務
如何選出最要緊的事。
5　專注：Remind的故事
布雷特．科普夫用OKR克服注意力缺失症。
6　投入：「姊姊」的故事
金吉妮決心改變美國醫療面貌。
7　超能力2：契合與連結，造就團隊合作
公開與透明，可以激發並且強化合作。
8　契合：MyFitnessPal的故事
契合很難但很值得，而且將超越你的預期。
9　連結：Intuit的故事
泰森利用公開與透明，強化公司的開放文化。
10　超能力3：追蹤當責
監測進展、適時修正。
11　追蹤：蓋茲基金會的故事
坐擁200億美元的新創事業，利用OKR對抗惡疾。
12　超能力4：激發潛能，成就突破
灌注能量，達成看似不可能的目標。
13　激發潛能：Google Chrome的故事
桑德爾‧皮蔡與全球第一的網路瀏覽器。
14　激發潛能：YouTube的故事
大膽的每日10億小時觀看時間目標。

第2部　工作的新世界
15　持續性績效管理：OKR與CFR
對話、回饋和讚揚，如何幫助我們取得卓越表現。
16　捨棄年度績效考核：Adobe的故事
以對話和回饋，確認公司的核心價值。
17　每天烤得更好：Zume Pizza的故事
機器人應用先驅利用OKR，創造完美的披薩。
18　企業的支柱：文化
OKR促進文化，CFR滋養文化。
19　文化變革：Lumeris的故事
改變組織文化，克服內部抵制。
20　文化變革：U2波諾與ONE反貧運動的故事
最偉大的搖滾巨星利用OKR，拯救最貧困的人。
21　未來的目標

獻辭　向最偉大的「教練」致敬

附錄1　Google的OKR攻略
附錄2　典型的OKR週期
附錄3　持續溝通：績效對話
附錄4　總結
附錄5　延伸閱讀

注釋

推薦序　OKR是杜爾給Google的大禮

第一部　實踐OKR
1　當Google遇上OKR
OKR如何傳到Google，以及它有哪些神奇力量。
2　OKR之父
葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。
3　英特爾的征服行動
用OKR打贏微處理器戰爭。
4　超能力1：專注投入優先要務
如何選出最要緊的事。
5　專注：Remind的故事
布雷特．科普夫用OKR克服注意力缺失症。
6　投入：「姊姊」的故事
金吉妮決心改變美國醫療面貌。
7　超能力2：契合與連結，造就團隊合作
公開與透明，可以激發並且強化合作。
8　契合：MyFitnessPal的故事
契合很難但很值得，而...