第6招區別對待不同性格的下屬
作為管理者，應在可能的範圍內，嘗試瞭解員工的性格，並進行因人而異的管理。
性格是一個人個性的核心，直接影響到人的行為方式，進而影響到人際關係及工作效率。在管理過程中，根據員工的不同性格，採用不同的管理方式，是提高管理水準的重要手段。
班尼百貨公司是美國第三大百貨連鎖公司，創建於一九○三年。創辦人詹姆士‧凱需‧班尼，來自於宗教氣息極為濃厚的家庭，因而他的經營哲學，即是與宗教息息相關的交際「黃金定律」：我們要別人怎麼對待我們，自己就要怎麼對待別人。根據這個定律，班尼在管理中確定了一個非常重要的原則，就是對待不同的員工，要有不同的方法。班尼說，在這個世界上，每一個人都是與眾不同的，每一個人都是獨一無二的。所以，我們不能夠按照整齊劃一的標準，來對待所有的員工。
曾經有兩個員工，在最開始的時候表現都不是很好。班尼知道這兩個人個性不一樣，於是，就分別把這兩個人叫到辦公室來，一個採取嚴厲批評的辦法，狠狠地數落他；而對於另一個員工，則不斷地鼓勵，發現一點好的進步都給予表揚。正是因為班尼採取不一樣的策略，所以最後的結果是，這兩個員工都變得努力了，工作越來越上進了。
班尼百貨公司的管理方法告訴我們，管理者千萬不能拘泥於所謂的管理模式，而不顧每個員工的具體情況。對於管理來說，只有適合的才是最好的。
一般來說，有幾類人的性格較為突出，也比較難管理，下面分別做出介紹，為管理者提供借鑑。
1 自尊心極重的員工
對待此類員工，說話時措辭必須小心謹慎，儘量避免從個人角度出發，多強調「我們」和「公司」。在批評他們工作中的問題時，必須多顧及他們的自尊心。一絲溫和的笑容，一句關切的問候，都會增加他們的安全感和自信心。在平時例行的工作中，不妨把握機會稱讚他們的表現。同時，應該讓他們明白，在工作中發生錯誤時，可能是多種原因造成的，不一定與個人能力有關。因此，不必為此感到沮喪和喪失信心。
2 消極悲觀的員工
管理者可以給一些機會，培養他的自信心。例如，你可以找他談談你的新計畫，讓他負責實施。起初，他可能猶猶豫豫，面露難色，企圖勸說你取消該計畫。此時，你可以請他不要對任何事都採取否定的態度，應該提出積極而且有建設性的意見。如果他懷疑該項計畫的可行性時，你就鼓勵他找出可行的方法，並且全力幫助他實施，讓他體驗變革的樂趣，及由此獲得的成就感。
● 傲慢無禮的員工
有些人自視甚高，目中無人，時常表現出一副「唯我獨尊」的樣子。對付這一類員工，說話應該簡潔有力才行，最好少跟他囉嗦，所謂「多說無益」。
4 毫無表情的員工
人的心態和感情，常常會透過臉部的表情顯現出來，故在交涉時候，往往可做判斷情況的依據。然而，有些人卻是毫無表情可言，也就是說他們喜怒不形於色，這種人若非深沉，就是呆板。當你與這種性格的下屬進行交涉時，最好的方法就是特別注意他的眼睛和下巴。有時候，適度的緊張和放鬆，也可以在交涉中，形成一種理想的氣氛。
5 急功近利的員工
與急於表現自己的下屬溝通，切忌使用單刀直入式，免得讓他產生你忌才的錯覺，而不接受你提出的任何建議。你可以認真聆聽他的建議，適當稱讚他的表現，表示你對他有某種程度的欣賞。得到你的稱讚，他一定會進一步表現自己，那時候，你可以漫不經心地告訴他：「凡事都得按部就班，這樣才會對其他員工比較公平，如果其他人比你更急進，你能否容忍他呢？」你的語調要像平常說笑般輕鬆，既不傷害他的自尊心，也讓他設身處地，為其他人想一想。
第7招以毒攻毒，駕馭各種小人
很多時候，對付各種小人，以其人之道還治其人之身，是一種有效的管理手段。
任何領導者，都會遇到個別頗難對付的小人。對於這些下屬，作為領導者，應持的正確態度是：因勢利導，對症下藥，熱情幫助，嚴肅批評，積極促使他們改掉毛病，向著好的方向轉化。
然而在一些道行高深的領導者看來，如此對待他們，未免太無能了，遠不如玩弄以毒攻毒的策略顯得「高明」。因為採用了這種方法，一來可以省去領導者不少精力和時間；二來可以化害為「利」，變廢為「寶」，充分利用這些「特殊」下屬為自己服務；三來可以徹底制服這些下屬；四來可以通過駕馭他們，從中獲得不少樂趣。
因此，這些領導者，一般都樂於運用以毒攻毒的手段來駕馭小人。
所謂以毒攻毒，就是利用下屬的缺點、毛病來制服下屬，或者利用下屬之間的矛盾，不用親自動手，就能坐收漁翁之利。我們並不鼓勵運用這樣的御人方法，但在別無他法的情況下，也可借鑑一下。以毒攻毒常見的手段有以下幾種：
1 以惡人治惡人
某下屬品性惡劣，不服管教，誰也制服不了他。領導者特意將他交給一個以心狠手辣著稱的中層領導者整治，沒用多久時間，該下屬就變老實了。
2 以奸臣治奸臣
某下屬愛向上司打小報告，領導者就特意將他安排在某個同樣也愛走上層路線的科長手下做事。他倆都有共同的毛病，互相提防，互相揭發，互相吸取教訓—時間久了，誰的名聲也不好，漸漸地他倆都覺得挺沒趣，打小報告的行為就有所收斂了。
● 以能人治能人
張三才華出眾，傲氣十足，經常頂撞上司；李四知識淵博，能力非凡，經常在上司面前發表不同意見。那好，你倆今後誰也別直接和上司打交道，從現在起，將你倆都交給精明強幹的、足智多謀的某上司管轄，看以後還怎麼逞能。
4 以貪人治貪人
某甲狡詐圓滑，待人處事愛占小便宜，從不吃虧；某乙也同樣如此。領導者故意將他倆安排在同一科室，指定某甲管轄某乙，由於兩人都有同樣的毛病，誰也不願意吃虧，但很難做到事事都佔便宜，時間長了兩人便達成了默契，雙方利益均攤，誰也不沾誰的光。
5 以懶人治懶人
張三辦事不勤快，愛動嘴，不動手；李四做事節奏慢，做一天，歇半天，上司乾脆將他倆擺在同一個科室裏，給他倆規定了各項指標，並且指定由李四「管」張三。這樣一來，他們誰也依靠不了誰，完不成任務都得受罰，沒有領導者費嘴，他倆都變勤快了。
6 以庸人治能人
某下屬才華橫溢，傲氣十足，誰也看不起。為了制服他，領導者就故意讓他接受某個德才平庸的中層幹部管轄，能人碰上庸人，有理說不清，有話聽不懂，有事做不得，有才使不上……時間一長銳氣減退，稜角磨掉，一匹烈性千里馬，變成了一匹溫順馴服的馬。
7 以其人之「毒」，還治其人之身。
某甲喜歡上上司家裏傳遞資訊，出賣別人。針對他這一毛病，故意向他提供假資訊、假情報，借他之口，傳到某個領導者耳朵裏，造成領導者的失誤，從而最終使某甲受到該領導者的懲罰。
某乙喜歡給某上司充當「打手」，按照上司的意圖，壓制反對上司的人。針對他這一毛病，故意製造假象，設法唆使他跳出來攻擊某個反對上司的人。其實，此人恰恰是該上司的一個心腹。結果，某乙給上司幫倒忙，自己為此而吃了苦頭。
上述手段，在運用時，只要適宜、對路，掌握好分寸，一般都能輕易治服有缺點、有毛病的下屬，令管理者坐收漁翁之利。
第8招對付頭痛人物要頭痛醫頭
頭痛醫頭。對付頭痛人物的方法，就是對症下藥。
在下屬中，總有一些人物令管理者頭痛不已，這些頭痛人物往往使管理者不知所措，給管理工作帶來了極大的阻力。其實，管理者，首先要瞭解這些令人頭痛的人物的性格特徵，再針對這些情況巧施妙法，就能輕鬆駕馭這些頭痛人物。
1 居功自傲者
公司發展到一定階段，特別是從艱苦的創業期發展到穩定期時，原先參與創業的老員工開始追名逐利，並產生品嘗成功、分享成果的思想。大量案例表明，這是企業經過初創期並取得一定成功後，出現頻率最高的問題之一，這種意識的常見表現就是居功自傲。企業管理人員對此常感左右為難，那麼，應該怎樣處理這些問題呢？處理元老功臣意識的重要原則在於預防。把這一思想運用到企業中，就是預防式管理。
●適當強化組織內專業分工。分工既可提高效率，降低工作難度，又可防止居功自傲。當分工比較細化時，個人工作對公司總體工作的影響就不是很大，員工居功自傲的資本就會減弱。
●建立預防居功自傲意識的企業文化。企業創業階段，就應該制定相關的條文和制度，確定企業的用人和提拔標準，強調按照能力分配工作，而不是資歷。要在所建設的企業文化中，給新員工營造廣闊的發展空間。這樣，居功自傲就沒有了發芽的土壤。
●把居功自傲行為，消滅於萌芽狀態。一旦出現苗頭，就馬上對相關員工進行處理，這時候的處理成本很低，被處理者的抵觸情緒也沒有那麼激烈。
假如居功自傲行為已經形成，那只能採取事後處理的辦法，可採取以下措施：
●外派學習。把居功自傲的員工派到外面學習，一方面可以提高他的能力水準，另一方面也可以把其居功自傲的表現和危害，隔離於公司之外。
●調動工作。把居功自傲的員工，調動到與其能力相適應的工作崗位上。
●外加獎勵。如果簡單地調動工作，容易引起較大的抵觸情緒，必須採取一些緩衝的輔助手段，比如給他們一些榮譽稱號，或者物質上的獎賞。
2 負面思考者
負面思考者會打擊士氣，遏阻事業發展，令別人心灰意冷。面對負面思考者，你的目標是把焦點從挑毛病轉為解決問題，從拒絕現狀轉為改善現狀。
●不要逆向操作。不要勸他們說情況沒那麼糟，這只會讓他們更加努力說服你：情況真的很糟糕。
●不要把他們排拒在外，告訴他們：「當你想到解決方案時，歡迎你來告訴我。」
●運用「物極必反」的原則。在他還沒來得及批評前，就提出負面的意見。例如：「你說得沒錯，簡直毫無希望，即使是你，大概都解決不了這個問題。」別驚訝，你可能會聽到他滔滔不絕地告訴你怎麼解決問題。
3 牢騷大王
牢騷大王是負面思考者的表兄弟，不同的是，負面思考者是因為事情沒有照他們的方式、達到他們的標準而不滿；牢騷大王只知道哪裡出問題，卻不知如何改善。不要同意他們，這會鼓勵他們一直抱怨。相反，你應該：
●聆聽重點。
●主導談話，要求他們把問題說清楚，不要泛泛而論。
●把談話焦點導向解決方案，讓他們思考現實。
●讓他們看到未來事情改善的可能性，有所期待。
●如果他們還是不停發牢騷，那麼就要直接制止他們。
4 一觸即發的「手榴彈」
這種人會突然為一件不相干的小事情完全失控，大發雷霆。碰到這種情況，千萬不要以暴制暴。
●提高音量，或叫他的名字，引起他的注意。
●以真誠的關心和傾聽，打動他的心。
●當對方開始試圖克制脾氣時，你也要降低音量，減緩緊張的氣氛。
5 「烈火戰車」
「烈火戰車」是好戰分子，急脾氣，性格火爆，沾火就著。對待「烈火戰車」的做法包括：
●站穩腳步，直視對方的眼睛，控制自己的情緒。
●打斷對方的攻擊（或咆哮）。例如重複叫名字，直到引起注意，很快回述對方指控的重點。
●表示你尊重他，而且專心聆聽。
●攤牌，提出你的建議，把談話導向你希望的結果。
●留些迴轉的餘地，和平解決問題。例如：「等我做完報告以後，我會很樂意聽你的意見。」
6 暗箭傷人的「狙擊手」
「狙擊手」的特長，就是在暗中出你的洋相。因此，對付的首要原則，就在於讓他無所遁形。
停止你目前的談話，搜尋「狙擊手」，重複他剛剛說的話。
●問他「探照燈式」的問題。例如：「你說這句話真正的用意是什麼？」或「你所說的和我們的主題有什麼關係？」讓談話焦點回歸主題。
●瞭解他的委屈，摸清隱藏在你們之間的真正問題。
●建議以後雙方的互動模式。例如：「以後如果你對我有什麼意見，可以直接來找我，我會好好聽。」
7 自以為是的半瓶醋
這些人特別需要別人的注意和肯定，因為他們喜歡誇大，明明只懂得皮毛，卻說得天花亂墜。面對這種人，要有同情心和耐心。
●給他們一些關注。重述他們的話，或肯定他們的用心。
●假如覺得他實在是不知所云，可以問幾個問題，幫他摸清論點。
●用你的觀點，實事求是地把事實講清楚。
●放他一馬，不要出他洋相，為他找臺階下。
8 滿口應承的好好先生
好好先生不喜歡衝突，他們希望和每個人和睦相處，但又缺乏組織力，往往不經深思熟慮，就輕易承諾。面對這種人，你必須協助他只承諾做得到的事情。
●和他一起坦誠地檢討，哪些是做得到的承諾。
●確定他會履行這次的承諾。例如請他重述一遍他的承諾，讓他清楚食言的後果等。
9 萬事通先生
萬事通先生通常知識豐富，勇於發表自己的看法，喜歡掌控局面。面對萬事通先生，千萬要按捺住你的不滿和想辯論的衝動。做法包括：
●準備充分，讓他無法挑出你的毛病。
●懷著敬意重述他說的話，讓他覺得你充分瞭解他的「英明」。
●瞭解他的顧慮和期望，並且據此提出你的想法。
●婉轉地提出你的看法，多用「或許」之類的字眼，以「我們」代替「我」，多用問句，而非敘述句。
10 猶豫不決的「或許」先生
在面臨作決定的關鍵時刻，這種人總是遲疑不決，只看到每個方案的缺點和風險，所以一直拖延，直到錯失良機。因此，逼他做決定只會適得其反，應該幫助他找到方法和策略。
耐心地從「或許」先生的角度，探討阻礙做出決定的因素。
●最簡單的方式就是在一張白紙上，一半寫選擇方案的益處，一半寫其危害，再比較每個方案的利弊，選擇一個有利或缺點最少的方案。對這種人來說，寫下利弊得失，通常會讓他們想得更清楚。
●一旦做出決定，要提醒「或許」先生，沒有任何決策是完美的，並肯定他提了個好建議。
11 悶聲不吭的「沒事」先生
這種悶聲不吭的人，任憑你打破砂鍋問到底，他們總是默默不語。無論「沒事」先生怎麼三緘其口，你的目標是要說服他開口。做法是：
●眼睛注視著他，以期待答案的語氣，問他開放式的問題。多問「你在想什麼？」「我們該怎麼進行？」「下一步該怎麼辦？」這類的問題。
●輕鬆一下，講一點無傷大雅的幽默來打破僵局。
●假如他到這時候還堅持沉默，那麼就設身處地地想想，到底發生了什麼事，及可能的後果，把你的猜測說出來，觀察對方的反應。
●讓他們脫離眼前的侷限，看到未來，他們才會開口。
12 鬧事下屬
管理者在日常的工作中，因為各種原因，均會碰到下屬鬧事，怎樣處理下屬鬧事，是管理者最頭痛的事之一。一旦發生下屬鬧事，遵循以下原則處理比較妥善。
●弄清事實。下屬鬧事，有很大一部分原因是心理問題。那就是平時領導者疏忽了和下屬交流，對下屬心中的想法不甚瞭解，這種心態積累到一定程度，一旦有了導火線，就會暴露出來鬧事。這時作為處理問題的領導者，靜下心來認真傾聽下屬的心聲並弄清事實，是非常重要的。
●坐下來溝通。根據心理學所講，一個情緒激動的人，站著說話最易引起衝動，極易調動情緒，形成火爆場面。所以，與鬧事者溝通時，一定要想法先讓他坐下來，一方面顯示出對他的尊重，另一方面也是從人的情緒特點出發。當鬧事者情緒安靜下來後，管理者的話更容易被他接受。
●明確表態時間，不表態當場解決。一般不能當面表態，情緒激動時表態，會引發鬧事者得寸進尺。應確定表態時間，等一段時間，雙方情緒平穩後，再作表態。輕率表態極易抬高鬧事者的期望，對企業不利，所以正確的做法是，向鬧事者表示企業對他提的問題是重視的，會認真處理，但需要時間。
●承認錯誤。對於自己明顯的錯誤應有勇氣承認，顯示自己具有解決問題的誠意。如果鬧事者純粹是無理鬧事或者受人利用，那麼管理者絕不能屈服於這種不合理的要求，管理者的態度要強硬，向鬧事者說清後果由其自負，絕不姑息。
●重視意見領袖。一般在鬧事的群體當中，無論是有組織或者無組織意識的，都會有一至兩人充當意見領袖，其他人只是盲目跟從，所以與意見領袖協商好了，處理就成功了一半。
●對違規者嚴懲。平息鬧事以後，必須要對其中違規者嚴懲，因為，如事後不作任何懲罰，無疑是向鬧事者暗示領導屈服於鬧事者，以後這些人就可能再鬧事。因此，對其中行為惡劣的下屬必須做出嚴懲，甚至開除。
第9招提防拍馬屁之人
如果下屬實在有拍馬屁的愛好，那你就讓他拍吧，只要你保持清醒的頭腦就行。
身為管理者，身邊一定不乏有拍馬屁的下屬，而且有的還具有相當高技巧，拍起馬屁來不顯山、不露水，讓你甜甜蜜蜜，暈暈乎乎，不知不覺中就上了他的大當，最終受害的還是你自己。
的確有不少被奉承得昏了頭的管理者，誰對他畢恭畢敬、阿諛奉承，他就對這種人恩寵有加，大加讚賞和關愛。明智的管理者則不會這樣做，他不會中這個圈套，反而會對拍馬屁奉承的那些下屬，感到十分鄙視和厭惡。
作為管理者，應當保持清醒的頭腦，認清哪些是實事求是的評價，哪些又是阿諛奉承之辭；在阿諛奉承之中，哪些是出於真心而稍稍過分地讚美幾句，哪些又是企圖通過奉承自己而達到某種企圖。諸如此類，絕對不可糊塗。
有一種難以識破的是「應付」的討好話語。當管理者在爭取下屬的意見時，他們會說些不關痛癢的好話來應付。遇到這樣的下屬，管理者提出問題徵求意見，結果將得不到任何解決問題的方法，落個一肚子的空歡喜。
下面就是一個生動的例子。
某公司的老闆在召集主管們開會時說：「公司以往的事情，每次都是我說了之後，你們才做。我希望你們不要再如此被動，要主動自發地工作……」
馬上有三個主管發表了意見。
A 主管說：「您說得對極了，真的點到了問題的實質，大家聽了都很感動，決心要好好地加以體會和運用……」
B 主管說：「聽了您的話，真是覺得不好意思，以往我總認為自己已經很主動地在工作，現在反省起來，還是遠遠不夠的。您的話，將使我變得更加積極，謝謝您的提醒，以後請多指示……」
C 主管說：「我覺得您說得很好，事實正是如此……」
明眼人一眼就可看出，A 是典型的阿諛獻媚者，而 C 就是「應付性」的獻媚者，至於 B，則話語含蓄、委婉而動人，若老闆缺乏自知之明，怕是要舒服得飄了起來。
解決這個問題的方法其實很簡單，只要老闆提出這樣一個要求：「請拿出你們各個部門的切實可行的方案！」
管理者對付阿諛奉承者，可以從以下三方面入手。
第一，對待專門拍馬屁奉承領導者，而無其他能力可言的下屬，方法最簡單—請君走人。如果他確是個無能之輩，該讓他走人。況且他還善於阿諛奉承，你的周圍有這麼一顆不知何時爆炸的炸彈，你不會有多少好日子可過。所以，及時讓他走人是明智的。
第二，對於能力一般而有些奉承愛好的下屬，最好給他找個合適的位子。這類人不好簡單辭掉，因為他還有一定能力。可也不能委以重任，因為他不僅能力平庸，還愛拍馬屁，若委以重任的話，遲早會壞了你的大事。在你的單位中要做到人盡其才，不光指有效地利用人才，也指恰當地使用這些能力一般，而又有某些毛病的人。而且，這類人在有的時候為數不少，是一個不可忽視的群體。
對於這類人要注意批評教育，並有針對性地採用不同的方式、方法。要有耐心，不能急於求成。因為他們這種毛病的養成，不是一朝一夕的事，改正起來也一定不容易。在這個時候，你要格外注重策略，注意態度，爭取從根本上扭轉他們的認識，改正他們的毛病。
第三，對於那些確有較強能力，卻喜好拍馬屁的下屬，你一定要小心對待，因為這些人可能是些巨型「炸彈」，弄不好會造成極大的麻煩。
對待這種人，首先你要依據他們的實際能力，而委以相應的職務。起碼在他們的眼中，你不能成為不識人才的管理者。這會影響他們工作的熱情，而且也影響其他有才華之人的幹勁。
那些不愛拍馬屁的下屬，看不到上述這類人的阿諛奉承，而只看到了他們的才華，並同時盯著你的行動。如果你不能給有奉承喜好的這類人以相應職務，其他持觀望態度的有能力者，就可能離你而去。儘管這些人看問題不夠全面，但他們被辭退後，對公司造成的損失則無可挽回。
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