偉大的領導者沒有規則：讓團隊脫胎換骨的逆...

第三章　不設規定（節錄）

不完善的規定，起初都是立意良善
大家都能不假思索地說出自己在職場上曾遭遇到的無數「笨規定」，但沒有人會故意去立下笨規定。無論立下規定的是誰，他們鐵定深信自己這麼做全都是為了組織好。因此，所有的規定究竟是從哪兒來的呢？
假定當初立意良善，那麼執行這些規定的目的，應該是為了維護品質、高度的績效和水準，同時也為了降低風險。
你決定自己創業。你自己是一號職員，沒有別人，所以你不需要規定。沒錯，你能辨別是非，並且相信自己的決定。
一年後，你的公司蓬勃發展，如今有十名職員直接向你匯報、接受你的管理。你還是不需要規定，因為無論你一時興起怎樣的念頭，你還是能夠自行雇用、培訓、輔導並管理所有的公司職員。我還記得自己在帶領十名團隊成員時，根本沒有什麼正式的「規定」，但每個人就是知道，我希望他們在辦公室電話響到第三聲之前就接起電話；除非客戶來訪（這時我們會穿西裝），否則穿著休閒沒啥大不了的；另外，我們還會等到下午三點之後，才接二連三、馬拉松式的玩起「毀滅戰士II」的射擊遊戲。
　　你的公司持續成長，如今你擁有一百一十名職員；直接向你匯報的仍有十名，但你的這十名直屬部下，如今每一個都已經是帶領十幾個人的經理了。你的客戶、產品和風險也都同時增加。需要你注意的人事物太多，你再也無法自行雇用、培訓並親自輔導每個職員了。
　　突然間，你留意到了令人厭惡的事。安琪拉寄出的提案書有錯字。「怎麼這麼馬虎！」梅出差時付了七百美元在麗思卡爾頓高級酒店（Ritz-Carlton）住了一晚。「真是浪費！」大衛在客戶來訪時穿著口袋工作褲、涼鞋和夏威夷風格的休閒衫，然後襯衫腰部以上的鈕釦還沒扣。「太不敬業了！」
　　因此，為了確保這些事不再發生──以維護品質──你發了一封電子郵件幫助大家，內容如下：

　　大家好，為了維繫品質、專業度並保有利潤，我在此發布幾項規定。
　　所有提案在送交客戶之前，都得經過朵莉絲校對。
　　出差時，你得入住六號汽車旅館或更便宜的飯店。
　　服裝儀容：禁止穿著露趾鞋、短褲、沒扣釦子的襯衫。

　　即便立意良好，即便這些規定看似多麼合理，我們都知道下場會如何。
　　很快地，你的公司丟了一樁生意，因為朵莉絲請了一週的病假，沒有人可以校對提案的錯字。明尼蘇達州杜魯斯市（Duluth）的六號汽車旅館客滿，由於你的職員無法多花十美元入住隔壁的「超級八汽車旅館」（Super 8 Motel），所以他花了兩百五十美元租了一輛車，然後開四個小時才找到有空房的六號汽車旅館。噢，你的經理現在還會四處走動、檢查每個人的鞋子，並且和同仁爭論起襯衫或罩衫上方有幾顆沒扣的鈕釦是否本來就是「不扣的」。
　　政策和規定是公司成長時的自然現象。此時，業務變得更繁雜、新進職員的素質容易下滑，就連和領導階層的溝通也會變得更困難。甚至在小公司裡，相關規定也會本著上下一貫的精神大幅遽增，以做為將執行長的理念或標準制度化的方法。而在大公司裡，為了防止或降低發生訴訟的風險，政策和規定則會如雨後春筍般暴增。

規定是為了防範少數人而折磨多數人
　　規定的問題，在於你為了防範少數人，而降低對多數人的信任並徒增他們的麻煩。尼克在澳洲擁有一家自己的公司，他向我分享的故事充分闡述了這一點，結果自己還成了制定「笨」規定的那個人。他說：

　　我在三個團隊中雇用了十名職員，他們全都能用筆記型電腦執行日常業務。於是，我訂定了一項嚴禁在那些公用筆記型電腦使用個人電子郵件、社群媒體等等的技術政策，通知大家後，再以我無比的智慧，在每部電腦上安裝各種監控軟體，以確保眾人恪守這項政策。
　　有鑑於這些監控軟體「太過熱心」，不但阻絕了社群媒體的應用程式，也阻擋了其他所有的一切：更新標準軟體被擋，必要網站被擋，就連其他工作相關的應用程式也通通被擋。最後每件事都變成需要我的「管理者密碼」，員工才能繼續進行，導致我和員工白白浪費了許多時間，根本就是一場產能的悲劇。

規定注重的是活動，而非結果
　　規定的另一個重大問題，在於人們總是在活動上實施規定，但「結果」才是最重要的。這是很常見的管理疏失。舉例而言，公司為了確保職員全天候都認真工作，常會立下有別於居家辦公的規定。只不過，誰又知道員工不是正坐在小隔間裡用電腦玩接龍、拿手機滑臉書，就是跑去躲在洗手間呢？
　　雪莉（Shelley）是一名房地產專家，她和先生一同居家辦公，並帶領著一組房地產團隊。他們的上司為了教導客戶服務，會在溝通時無意流露出對下屬的不信任，導致員工難以投入。

　　我們的上司堅持大家要在一個小時內回覆她所有的電子郵件、兩分鐘內回覆簡訊，還要立即回電。每週七天，每天從早上七點到晚上十點，向來如此。她的理由是：她想要我們養成這種習慣，這樣我們回覆客戶時就會一樣快。她只是在極盡所能地支配大家而已，所以我覺得這樣很糟。我們不是那種會敷衍客戶的人，我們回覆得非常積極，可能根本就是工作狂好嗎？但對微觀管理的上司而言……那只會讓我們覺得她只是等著要對大家嘶吼（她的確會這麼做）。她同意我每週日休假，卻堅持要我先生替我回覆電子郵件。

生活在「無規定」的組織
　　「規定」是一種資深管理者自遠方掌控細節、進行微觀管理的方法，基於防範公司「遭逢超低機率的風險或損失」之本意，卻無可避免地剝奪了員工的權利，也使得創新、創意和冒險的情況銳減。由於員工欠缺對公司的持有感（ownership），也會變得士氣低迷；沒人喜歡被挑三揀四。你的最終目標是員工都能做出妥善的決定。為了達到這一點，員工就必須對於那些決策具備持有感及責任感。公司內部的個人在思索決定、準備因應的同時，他們也在培養那種持有的心態。
　　你所需要的，是一種授權員工做出妥善決定的架構。所以，我很諷刺地在此提出一些會讓其他規定顯得多餘的規定。以下是我的「規定置換法」。

規定置換法之一：雇用對的人
　　「網飛」（Netflix）公司是近二十多年來廣為人知且極為成功的案例之一。網飛成立於一九九八年，從「電子郵件租賃DVD」起家，如今成了擁有
三千五百名職員，並從八千一百萬名訂閱線上串流服務的用戶，創造出每年營收超過七十億美元的公司。沒錯，該公司不僅提供串流服務的內容，還陸續出品《怪奇物語》（Stranger Things）、《勁爆女子監獄》（Orange is the New Black）和《王冠》（The Crown）等你所鍾愛的線上影集。
所以，網飛持續成功的關鍵為何？ 一家公司如何成長得如此快速、數度改變商業模式，同時保有死忠的顧客群？
切記，公司在成長的同時，相關規定理應負責維繫品質、保持穩定，同時確保利潤。但在網飛，讓他們成功的不是管理階層所實施的規定，而是他們根本沒有規定。
倘若你熟悉科技新創界，很可能聽說過「網飛文化集」（Netflix Culture Deck）及其傳奇般的影響力。臉書首席營運長雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg）將這份簡易的簡報投影片稱作「來自矽谷最重要的文件之一」，迄今它在全球已經達到數百萬次的點閱率。
網飛的領導者在這份著名的簡報中，解釋了傳統上對於「規定」的邏輯，還有它會在短期內減少錯誤的好處。但這份文化集緊接著教導大家，假以時日，「注重過程」（process-focused）的文化便會趕走那些績效優異、公司想要留住的職員，同時市場一旦因為新的科技、競爭對手或商業模式而急遽變化，那些由規定驅使（rule-driven）的公司便會措手不及，而把顧客拱手讓給適應無礙的競爭對手。在這種環境下，運作遲緩且規定導向（rule-oriented）的公司，便會「痛苦地被輾成粉屑，不但逐漸失去影響力，顧客也不再在乎」。
網飛在第一張投影片中便對其文化及競爭優勢做出總結：自由與責任。
網飛堅稱，企業應該明確著重兩大面向：
一、投資在雇用績效優異的職員。
二、建立並維持一種文化，亦即獎勵績效優異的人，並淘汰績效持續不佳且未見改善的人。
網飛的領導者深信，做事負責的人是每家公司都想雇用的，不但值得享有自由，更會因自由而茁壯。企業要打造出一種環境，讓這些人不致受到數不盡的規定所約束，這樣反而能讓他們成為更棒的自己。
把這種信念訴諸文字並充分表述它的含意，便孕育出了一連串前所未聞的人力資源創新行為。舉例而言，思考一下網飛的「無限制休假政策」。與其建立起正式且既定的休假政策，網飛決定讓受薪的職員盡情休假（計時人員的休假政策則比較有條理）。然後公司會提出一些守則，比如說：會計與財務部門的職員在每季一開始或結束前不得請假；再者，想要一口氣休假超過三十天的人，得先向人力資源部報告。
網飛公司也按捺住他們想把任何形式的正式出差和支出政策，全都制度化的衝動。根據網飛前人事長珮蒂‧麥寇德（Patty McCord）指出：「我們決定只要求大人般的行為……公司的支出政策只有八個字，那就是『怎麼做對網飛最好』。」公司期待職員在花公司的錢時，宛如公司就是自己的，而且凡有機會就撙節開支。
結果呢？ 公司省錢的方式，就是讓職員自行上網預訂行程，因而不必委託並支付旅行社辦理此事。
沒錯，學習曲線依舊存在。據麥寇德所說，經理有時需要和「上豪華餐館」的職員談一談（在那裡用餐，對於推動業務或招募新血來說沒有問題；但若獨自一人或與同事一起就不適合）；同樣的，資訊部門的成員也可能傾向購買不必要的小配件。但麥寇德證實，這個方案整體而言相當成功，而且至今仍在實施。
網飛之所以能夠真正推動「無規定」（no rules）並實現其高度信任的文化，就在於他們在「雇用員工」上比別人花了更多心思。麥寇德曾於二○一四年一月為《哈佛商業評論》撰寫專文，她在文中針對這項原則為何如此管用做出總結：

倘若你很小心地雇用那些「把公司利益放在第一」、「瞭解並支持公司渴求高度績效的工作環境」的人，就會有九十七％職員去做正確的事。大部分的公司是花上數不完的時間和金錢，去撰寫並強化人資政策，好應付剩下那三％可能引發的問題；但是我們努力試著不去雇用那些人，如果我們一雇用他們就發現錯了，會馬上要他們走人。

你要如何在職場上運用這項原則？ 問一問自己下列的問題：

‧你如何在雇用流程上投資更多的時間和金錢？
‧你如何評估你的經理？ 是透過建立起優秀的團隊，還是符合規定並準時呈交所有的報告？
‧你正在營造哪種文化？ 這種文化是被設計成讓績效優異的人在將來成長茁壯，還是被設計成防範績效不佳的人？
‧經理是否不願解雇績效不佳的人？ 為什麼？

你的員工品質越好，未來你就越不可能需要規定。如麥寇德所言，你應該「只雇用、獎勵並容忍成熟的大人」。

規定置換法之二：要人們對結果負責
責任感會比規定更強而有力嗎？
我還記得自己在肯耐珂薩公司（Kenexa）工作時，曾和先前的夥伴非常努力地增加不同部門間的「交叉銷售」（cross-selling）。在大型組織中，要業務員跨部門分享線索和客戶的訊息，是很常見的問題，而且人人皆知這難以達成。我們完成了所有例行事務，像是舉辦「高峰會」刺激人人交叉銷售、相互針對所有產品或服務進行訓練，並要求（即規定）每次都要準備好用來輔助交叉銷售產品或服務的推銷行話，才能登門拜訪客戶。當然，結果沒有任何改變。第一線的業務員都說他們的確在推銷「新」服務，但成交量就是不見起色。
於是，總裁決定要我們（業務單位主管）為交叉銷售真正負起責任。他既沒實施新的規定，也沒要求更多的培訓，只是做了一件簡單的事。他告訴我們：「我期待你們的團隊交叉銷售他人的產品或服務，然後你們的年終獎金，百分之百會和你們銷售多少金額有關。」百分之百！做為一家職員皆因變動的薪資計算方式而茁壯成長的組織（亦即我們的固定薪資相當低，獎金、傭金相當高），這就意味著我們全年度的薪資大約有二分之一會與銷售物品給他人的結果有關。我可以名符其實地替自己的業務單位增加一倍的營收，但我若未銷售其他人的產品或服務，我那一年就連半毛獎金也拿不到了。突然間，人人都在交叉銷售所有一切。這下子問題解決了！
本章一開始，我描述了某位財務長如何藉由禁止購買便利貼，來試著控管支出。倘若只是設定每個人（依職位而異）每季擁有多少購置辦公用品的預算，並讓人們為遵守預算規定而負起責任，這樣會不會比較好呢？ 而且我們若能獎勵那些將支出控制在預算以內的人，這樣鐵定更好。
你要如何才能結合輔導和責任感？ 與其硬性規定「不得飲用啤酒」，財務長若是在某人報支伙食費時似乎超出預算，把他標註起來，並與他展開輔導性的對話，那會怎麼樣呢？或許他就能合理說明這項支出為何這麼高（如「當時我在曼哈頓，工作了一整天，午餐沒吃，一直到晚上，而且只剩下客房的送餐服務」），或許他根本就無法合理說明（如「什麼？晚餐喝個四罐啤酒太多？」）。但這樣的對話，將會強化公司對於支出和專業行為的期待。
與其實施規定，不如透過賦予團隊做決定的權利，並由其承擔後果，以尋求建立責任感的機會。（未完）

第三章　不設規定（節錄）

不完善的規定，起初都是立意良善
大家都能不假思索地說出自己在職場上曾遭遇到的無數「笨規定」，但沒有人會故意去立下笨規定。無論立下規定的是誰，他們鐵定深信自己這麼做全都是為了組織好。因此，所有的規定究竟是從哪兒來的呢？
假定當初立意良善，那麼執行這些規定的目的，應該是為了維護品質、高度的績效和水準，同時也為了降低風險。
你決定自己創業。你自己是一號職員，沒有別人，所以你不需要規定。沒錯，你能辨別是非，並且相信自己的決定。
一年後，你的公司蓬勃發展，如今有十名職員直接向你...

呆伯特（Dilbert）連環漫畫中最受歡迎的情節之一，一開始就是呆伯特的上司正以資深領導者的角度，向大家解釋公司的低利潤。呆伯特則藉著詢問以下的問題，不敢置信地回應了他的上司：「所以，他們是說，因為優秀的管理，所以利潤增加，然後因為經濟不景氣，所以利潤下滑？」結果，呆伯特的上司答道：「若你別把事情置於整體脈絡下觀看，以後這些會議就會進行得快一點。」

「優秀領導力」（Great leadership）真的是一件很難明確說明並瞭解的事。你認識一名優秀的領導者，在其麾下工作，但是就連他們自己，也很難確切地解釋自己都是做了什麼，才讓他們的領導變得如此有效。優秀領導力是動態的；它把各種不同的獨特技能融合成一個整體。

優秀領導力常常需要在關鍵時刻做出違反直覺的行動。這正是凱文‧克魯斯所切入的重點。你看，凱文善於點出領導者正帶領自己走向何種錯誤的方向，並且善於把這項知識轉變成任何領導者都能採取的簡易行動，好讓他們在職涯上有所轉變，繼而更上一層樓。這正是本書的美妙之處，也是我們亟需本書的地方。

不可思議的是，你經常聽到領導者抱怨他們最優秀的職員離職──這的確值得抱怨，因為沒有什麼比優秀人才走出公司大門的成本更高，更有破壞力的了。

領導者往往會把營收上的問題，怪罪到世界上一切可能發生的事，卻忽略了事情的癥結點，那就是：人們不是離開工作；他們是離開上司。多數領導者起初都是出於善意，但你認為身為領導者所該做的事，實際上經常會摧毀員工的士氣。

組織都知道，激勵職員、促使職員投入工作有多重要，但大部分的組織都無法要求領導者為此負責。他們一旦不負責，組織最後的盈虧就會相當難看。有一份美國加州大學進行的研究指出，相較於並未受到激勵的職員，受到激勵的職員產能提升了三十一％，銷售額增加三十七％，就連創意也高出三倍。另外，根據企業領導會議（Corporate Leadership Council）針對五萬多人進行的研究指出，他們也有八十七％的機率較不可能辭職。

全球知名民調與商業諮詢公司蓋洛普諮詢公司（The Gallup Organization）的研究顯示，職員受到激勵與否，有七十％是受到其上司的影響，相當驚人，同時有七十％的職員認為自己並不投入工作。我們很容易就看出了領導力的契機何在。

領導力是一種說服的藝術，也就是鼓勵他人在追求卓越的同時，做出更多他們從來就沒想到自己可能做得到的事。

這與你的職銜無關，也與權力、資歷或一個人位在公司的哪個層級無關。有太多人一說到公司領導，就把矛頭直接指向組織中最資深的行政主管。但他們只不過是資深的行政主管而已。當你達到某個特定的受薪階級，並不會因此而自動產生領導力。我很希望你能在那個受薪階級尋獲領導力，卻不敢為此保證。你可以在職場上、鄰里間或家庭中成為一名領導者，什麼職銜都不需要。

領導力與個人特質無關。一說到「領導者」這個詞，多數人會想到控制慾強、負責掌管，同時具有領袖魅力的某個個人，而人們經常想到的，大多是美國二次大戰名將巴頓將軍（General Patton）或林肯總統（President Lincoln）之類的歷史偉人。但領導力可不是形容詞。我們無須活潑外向或具有領袖魅力，才能執行領導力，同時那些具有領袖魅力的人也未必自動就會領導。

領導力不是管理。你有十五名直接向你報告且負責公司損益的部屬嗎？那麼太棒了；希望你是一名優秀的管理者。好的管理是必須的。管理人必須規畫、評估、監督、協調、解決、雇用、解雇，並且處理其他許多事項。管理者把大部分的時間花在管理上，領導者則是領導人們。

你不是因為有人向你報告才成為領導者；你也不會一達到某個特定的受薪階級，就在一夕之間成了領導者。一名真正的領導者會影響他人，好讓他們充分發揮自我。領導力是社會上的影響力，而非職權上的權力。

因此，別去冀望那個職銜。領導力不是任何人能給你的。你得為自己贏得領導力、索求影響力。
而這本書將會幫上你的忙。

崔維斯‧布萊德貝瑞（Travis Bradberry）博士
《情緒智商2.0》（Emotional Intelligence 2.0）作者

呆伯特（Dilbert）連環漫畫中最受歡迎的情節之一，一開始就是呆伯特的上司正以資深領導者的角度，向大家解釋公司的低利潤。呆伯特則藉著詢問以下的問題，不敢置信地回應了他的上司：「所以，他們是說，因為優秀的管理，所以利潤增加，然後因為經濟不景氣，所以利潤下滑？」結果，呆伯特的上司答道：「若你別把事情置於整體脈絡下觀看，以後這些會議就會進行得快一點。」

「優秀領導力」（Great leadership）真的是一件很難明確說明並瞭解的事。你認識一名優秀的領導者，在其麾下工作，但是就連他們自己，也很難確切地解釋自己都是做了什...

我清楚有關「領導力」（leadership）的兩件事，雖然它們不被大多數人所相信。
第一，領導力是一種超能力。
第二，從小到大，我們所學到有關領導力的一切，幾乎都是錯的。
在職場上缺少領導力，導致我最初的兩家公司面臨倒閉，而後來有效的領導力讓我得以成立、打造並銷售數家市值高達數百萬美元的公司。
在家庭中缺乏領導力，讓我以離婚收場，而家庭領導力則讓身為單親爸爸的我得以撫養出三名優秀的孩子。
欠缺自我領導，讓我半夢半醒、體重超標且鬱鬱寡歡地四處溜達，如今我則率先領導自我，讓自己變得健康、專注且神采奕奕。
倘若你正遵循傳統老派的管理建議，那將會阻撓你的事業、家庭，或讓兩者皆受其害。如今，我們在預算及職員人數都遭到刪減的情況下，被要求做得更多。無情的變革、全年無休的溝通型態，還有價值觀與其父輩迥異的年輕世代，都在在對大環境造成衝擊，而我們得在這種大環境中導航。
本書旨在教導你無須表演、夜以繼日的加班，以及在毫無壓力之下，就能成為人人都想共事的上司，還有每位總裁都想雇用的成功人士。
你在本書讀到的建議，是依據具體的研究，並以我過去三十年來成立並培植各大公司的企業經驗為基礎。這些公司已經被美國《Inc.》雜誌列為前五百大快速成長的私人企業，以及員工滿意度項目的「最佳幸福企業」。
這些建議的基礎，也包含了我在播客（Podcast）的〈LEADx領導力〉（LEADx Leadership）節目上與兩百多名來賓的晤談。我曾向丹尼爾‧賓克（Dan Pink）、麗茲‧威斯曼（Liz Wiseman）、金‧史考特（Kim Scott）等管理大師，聞名全球的專案管理工具軟體Basecamp製作人傑森‧福萊德（Jason Fried）、加拿大軟體公司FreshBooks共同創辦人邁克‧麥可德蒙特（Mike McDerment）、紅帽公司執行長吉姆‧懷特赫斯特（Jim Whitehurst）等總裁， 潛艦艦長大衛‧馬凱特（David Marquet）、作戰飛行員凡爾妮斯‧阿摩爾（Vernice Armour）、美國陸軍少校喬‧拜爾利（Joe Byerly）等軍事專家，以及羅利‧魏登（Rory Vaden）、傑夫‧桑德斯（Jeff Sanders）、克雷格‧巴蘭坦（Craig Ballantyne）等產能專家一一請益，點點滴滴彙集出真實世界的領導智慧。
我之所以成立LEADx學院（LEADx Academy，網址：www.leadx.org），旨在為世界各地的每一個人提供免費的世界級領導課程。我深信，領導力永遠都是最強大的力量。LEADx目前已經透過線上培訓、專文與播客節目，協助一百九十二個國家的人瞭解到「領導力並不是一種選擇」。倘若領導力即影響，這就
意味著我們每個人每一天都在領導、影響著周遭的人。
為了充分利用本書，我敦促大家力行以下三件事。
第一，把懷疑暫時擱在一旁。本書中的每個章節盡是與傳統智慧相互牴觸的建議及策略。你將會聽到自己內心吶喊著：「我不可能那麼做，那樣在我的公司行不通啦！」但不要管它怎麼說。你能藉由質疑目前的領導方式有效與否，並透過逐次測試一種剛獲得的超能力，來克服這些認知上的分歧。
第二，下載「優秀領導者不設限行動方案」（Great Leaders Have No Rules Action Plan，網址： www.LEADx.org/actionplan），這將提供完整的內文概述，並協助你在職場與家庭中運用新的觀念。
第三，閱讀本書（這是當然的）。藉著摒棄懷疑，搭配行動方案並逐一閱讀每個章節，你將迅速成為自己嚮往擁有的那種上司。

凱文‧克魯斯
二○一九年，美國賓州，費城

我清楚有關「領導力」（leadership）的兩件事，雖然它們不被大多數人所相信。
第一，領導力是一種超能力。
第二，從小到大，我們所學到有關領導力的一切，幾乎都是錯的。
在職場上缺少領導力，導致我最初的兩家公司面臨倒閉，而後來有效的領導力讓我得以成立、打造並銷售數家市值高達數百萬美元的公司。
在家庭中缺乏領導力，讓我以離婚收場，而家庭領導力則讓身為單親爸爸的我得以撫養出三名優秀的孩子。
欠缺自我領導，讓我半夢半醒、體重超標且鬱鬱寡歡地四處溜達，如今我則率先領導自我，讓自己變得健康、專注且神采奕奕。
倘若...

推薦言
作者序

第一章　終止開門政策
第二章　關閉智慧型手機
第三章　不設規定
第四章　不需要讓每個人都喜歡你
第五章　用愛領導
第六章　排滿行事曆
第七章　偏心
第八章　揭露一切（甚至薪資）
第九章　展現弱點
第十章　領導力不是一種選擇

結論
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關於LEADx
致謝

推薦言
作者序

第一章　終止開門政策
第二章　關閉智慧型手機
第三章　不設規定
第四章　不需要讓每個人都喜歡你
第五章　用愛領導
第六章　排滿行事曆
第七章　偏心
第八章　揭露一切（甚至薪資）
第九章　展現弱點
第十章　領導力不是一種選擇

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