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前言
商場不相信眼淚，強者為王。在技術日新月異且不斷變革著的今天，經濟在以前所未有的速度發展，競爭也理所當然地變得慘烈起來。每天都有公司歇業、倒閉或破產，但每天也還有新的企業掛牌成立。失敗的理由有千千萬萬種，但成功的理由只有一個：因為他是強者。因為市場最有力的法則就是“強者生存”。
在“創業艱難百戰多”的創業期，如果一個老闆能夠果敢堅毅，目光敏銳，身體力行並督促員工，那麼分得市場的一杯羹並不會像想像中的那麼艱難。但到了“打江山易，守江山難”的發展守業時期，老闆和企業面臨的問題就會倍增。首先，企業的前途目標需要重新修正：是繼續做精做強，還是先鋪開局面再精細化；其次，公司規模變大，員工數量增多，創業時期發揮巨大作用的“人治”的管理方式會變得力不從心；再次，企業文化的重要性開始顯現，該如何打造適合自己企業的文化，成為老闆不得不面對的問題；還有，影響公司穩定的因素不斷增多，老闆的影響力和權威受到威脅與挑戰……
當我們仔細分析那些優秀的公司的時候，或者當我們認真總結那些困頓的企業的時候，這時我們不得不發出“老闆不‘狠’，公司不穩”的感歎。
卓越的管理者是“大雪壓青松，青松挺且直”，縱有千難萬阻，也會燃著熱血豪情，指揮紀律嚴明的隊伍，殺出血路，衝出重圍，奠定不朽基業，成就無限輝煌。而他依靠的正是“狠”：強者的心態、至高無上的紀律、強勢的企業文化、嚴格的自我要求、慈不掌兵的領導風格……
這樣的“狠”帶來的必將是公司的“穩”：運行有度的人和事、強大的內部凝聚力、高昂的鬥志、互助的團隊、有創造力的員工，當然還有日益增長的效益。
如果一個公司或企業能長期保持這樣的“穩”，那麼它離卓越和偉大將會漸行漸近。所以說，偉大的企業和偉大的老闆是相互成就的。
請把握現在的機遇，吸取前人的經驗，磨煉自身的能力，力行強勢的管理，創造穩固的基業，迎接成功的喜悅！
第一章 適者生存：誰強誰就能活下來
法則一：物競天擇，強者淘汰弱者
自然界有一條客觀存在的規律：物競天擇，適者生存。這一規律也是市場競爭中永恆的法則。在現實社會中，適者生存的實質就是強者生存；競爭的本質就是淘汰弱者，成就真正的強者。
自然界的必然規律就是弱肉強食。強者為了生存，必然要以弱者為食。在自然的競爭中，誰強誰就是支配者，別無他議；強者生存，是自然的淘汰，也是存在的必然。在自然的平衡中，弱者是失敗的生靈，是強者存在的代價。誰是強者，相對而定：同類之中，亦有強者；異類之間，伯仲分明。這也是自然的必然，是客觀的存在。對於這種強弱種差的存在，我們只能作為既定的事實接受下來，無須異議。
遼闊的非洲大草原上，每一天太陽升起來的時候，也就是弱肉強食開始的時候。獅子媽媽教育小獅子：「孩子，你必須跑得再快一點，如果跑不過最慢的羚羊，你就會活活餓死。」在不遠處，羚羊媽媽也在教育自己的孩子：「孩子，你必須跑得再快一點，如果你跑不過最快的獅子，那你就肯定會被牠們吃掉。」
同樣，在市場經濟條件下，企業間的競爭也是強者淘汰弱者。企業作為獨立經營的經濟實體，為了自身的經濟利益，必然與其他企業存在著競爭合作的關係，競爭是商品經濟的基本規律之一。價值規律透過競爭使商品生產者競相提高產品品質，提高勞動生產率，從而導致優勝劣汰。對企業而言，也只有樹立競爭優勢，擊敗其他對手，佔領更大的市場，才能獲取最大利潤，獲得發展。而在資訊時代，競爭則已經滲透到人們生產、生活的每一領域，「物競天擇，適者生存」的自然社會發展規律在資訊的作用之下已變得日趨嚴酷，企業之間的競爭已從產品、市場、顧客發展到了創造需求、橫向壟斷、縱向聯合獲取壟斷利潤，以及加強研究開發，搶佔未來競爭優勢。所以，如果一個企業沒有競爭的意識，不能在現實中提升自身的實力，成為強者，那就必然會成為被市場無情淘汰的弱者。
根據中國官方公佈的資料顯示，中國現在有七千多家醫藥商業企業，縣級行政區兩千八百多個；中國現有人口十三億，平均每個縣有四十多萬人。稍有數學常識的人都能算出一個結論—每個縣平均有將近三家醫藥商業企業，每家企業服務十多萬人。由此可見中國醫藥商業企業的數量之多，密度之大。這麼多的企業在搶佔市場四千多億元的「大餅」，平均每家連1億元人民幣都不到。
多、小、散、亂、差—用這五個字來概括中國的醫藥類企業可能有失偏頗，但較為形象。
一類企業由於分到的「大餅」不大，為了生存鋌而走險。有的靠賺取個體醫藥行銷者的掛號費，經常違法亂紀、偷漏稅收、違反規定。更有甚者，倒賣稅票，嚴重威脅國家經濟安全。從市場規律來看，這些企業無疑將是最先被清除出局的對象。
另有一類企業將會因為管理不善而被迫關閉或出售。在傳統計劃經濟體制下，即使管理開放、冗員繁多，企業也尚能應付得過來；但在現代市場經濟體制下，企業將受累於高額的管理費用、行銷費用、物流費用，毛利被蠶食殆盡，商業利潤率越來越小，最終可能導致入不敷出。
還有一些中小企業經營狀況尚可，當它們看到了行業的未來，看清了自身實力，就會主動出擊，投靠強者，透過與強者的聯合獲得市場，獲得能力，獲得資源。俗話說：「背靠大樹好乘涼。」雖然這些企業實質上仍然存在，但在形式上將不復往昔，因為他們將受制於強者。
所以，面對「狼來了」的競爭形勢，企業如果不想被狼吃掉，就要學會與狼共舞；要與狼共舞，先要學會變成狼。面對競爭，沒有第二條路好走，只有勇敢的面對！因為競爭是企業的生命，只有強者才能生存。
1886年，喬治•伊斯曼研製出了第一架自動照相機，並由此創建了柯達公司。八十年後的1966年，柯達海外銷售額達21.5億美元，在《財富》雜誌中排名第三十四位，純利居第十位。當時，位於感光界第二的是愛克發，但它的銷售量僅僅是柯達的六分之一。1996年，在品牌顧問公司排名的十大品牌中，柯達公司位居第四，是感光界當之無愧的霸主。
自二十世紀50年代開始，隨著富士、櫻花、愛克發等品牌的紛紛崛起，柯達不斷遭受它們的挑戰。面對它們的進攻，柯達不惜一切代價進行反攻，才使得霸主寶座不致被人奪走。
1984四年的洛杉磯奧運會前夕，正當柯達公司與奧會籌備人員為贊助費討價還價時，富士公司卻主動出擊，積極申請參加贊助，把贊助費由四百萬美元提高到七百萬美元，結果富士在奧運會上大出風頭，銷量激增，給柯達以重創。除此之外，富士又搶先一步適應中國文化，搶佔中國市場，在底片包裝上印上中文說明和北京名勝天壇，這比包裝上全是英文的柯達底片更能打動中國消費者。而柯達總是比富士慢半個節拍，處於被動不利的局面。
面臨富士的競爭，柯達以眼還眼，以牙還牙。洛杉磯奧運會受挫後，柯達決定以其人之道還治其人之身，入對方的虎穴一搏。1984年8月，柯達企劃主管西格先生飛赴東京，研究如何在這塊「拍照樂土」上與富士爭霸。柯達雖在日本做了多年生意，但從無長期經營規劃。公司在日本既無直接銷售網，也無生產據點，更無駐地經理，在東京的二十五位職員，完全依賴各地的經銷商。因此，雖然日本攝影用底片和相紙的市場規模高達二十二億美元，但柯達只占其中的百分之十。經過周密的計畫，柯達開始主動出擊。1984年，柯達花了五億美元在東京建立了柯達日本總部，在名古屋附近建立了一個研究和發展實驗室，並將其在日本的雇員擴大到四千五百人。1990年，柯達在日本的銷售額達十三億美元，比1984年擴大了六倍。
為了進一步擴大市場，柯達提出了利用傳統和數位影像技術為消費者提供拍攝、處理、沖印以及分享照片的全面影像服務系統和解決方案，以追求消費者的全面滿意為目標。與此同時，「影像＋零售」的新業務出現，它借助其越來越寬廣的網路管道，展開票務零售業務；透過增加柯達連鎖店的服務內容，吸引更多的顧客到柯達店中消費，增加店主的收入，從而提高了原有加盟者對柯達網路平臺的忠誠度和該平臺對新加盟者的吸引力。
在柯達的強大攻勢下，富士在日本國內的銷售額開始下降，致使富士公司不得不將其在國外的一部分最精幹人員撤回東京，重新組織力量以抵禦柯達的進攻。
柯達在日本之所以成功，就在於打破其原有的美國式的經銷觀念和經銷模式，讓柯達在日本成為與富士一樣本土化的「日本公司」，而不是一家在日本的外國公司。
動物的自然求生方式就是強者為王，弱肉強食。強者支配弱者，或迫使其服從，或直接吞食，是動物的自然行為。企業競爭也只有一條格言：強者生存。
法則二：先做精，再做強，後做大
叢林中，能夠長成參天大樹，並最終堪當大用的樹苗需要具備兩個條件：首先是樹的質地要好，能夠抵風雨抗寒暑；其次是要有生長的速度和長大的潛力。如果只是生長的速度很快，而質地不好，這棵樹長得再大也不能成為棟樑之材，甚至還會出現曇花一現的情況。
一個企業何嘗不是如此？只有先具備良好的內在素質，繼而保持持續擴張的能力和潛力，經過幾十年直至上百年健康、穩定、持續的發展，才有可能最終在市場的激烈競爭中佔有一席之地。先做精，再做強，後做大，這是一個企業健康穩定持續發展的必由之路。只有做精才能健康，只有健康才能做強，只有做強才能做大。
而今很多行業已經進入微利時代，若企業一味追求多元化，就會給企業帶來很大風險。
許多企業都有宏偉的戰略規劃，把進入世界五百大企業作為企業的長期目標。問題是，企業的規模固然重要，但如果在追求規模時忽視專業化，就會對企業長遠利益造成損害：在強烈的膨脹欲支配下，當在自己的行業領域內繼續膨脹受到限制時（來自專業化的壓力），企業只能在別的領域低阻力下擴展。企業透過資產兼併、資本營運可能在短期內使自己的資產成倍增加，但這並不意味著自己和世界五百大企業的距離在縮短。恰恰相反，如果沒有專業化作為基礎，這種膨脹將給企業進一步發展帶來包袱、埋下隱患。
1993年之前，中國廣州太陽神公司的戰略一直是「以縱向發展為主，以橫向發展為輔」，即以保健品發展為主，多元化發展為輔。但之後，太陽神一改企業原有的戰略為「縱向發展與橫向發展齊頭並進」，一年之內就進入了包括石油、房地產、化妝品、電腦、飯店等在內的20個項目。最終在1997年，太陽神股價由1996年的每股22元港幣慘跌到9分港幣，導致太陽神公司曾在很長一段時間內陷入困境。
同樣的現象出現在空氣能熱水器這樣的行業，很多企業只要做得稍微有些規模了，就迫不及待的轉向其他行業，而輕易放棄自己的空氣能主營業務：從空氣能領域擴大到冰箱、空調領域，從做出口擴大到國內市場，更有的從空氣能領域直接轉到建材行業，結果導致企業資源分散，再也沒有一個強項，產品缺乏競爭力，企業發展明顯滯緩。於是不得不「挖西牆，補東牆」，辛辛苦苦賺的錢，很快就被「多元化」吃掉了，那麼競爭力何在，核心優勢又在哪裡？不求專求精而迫不及待的搞多元化混合經營，想做大「通吃」卻難於下嚥，只能饑餓著踉蹌前行。
縱觀整個商界，大凡發展好的企業，都是走「做專後做強」的道路。企業只有先做精才能做強，繼而才能真正的做大。步步為營，穩紮穩打，由強變大，由大變強，保持螺旋式上升，才可能跳出「紅海」，進入「藍海」，獲得無限發展空間。到那時候，做強做大就是水到渠成的事了。
由傳統的製造業進行多元化運作，做強做大，成功的案例很少，但是海爾多元化的經營戰略卻贏得了人們的好評。其主要原因就是海爾的多元化是以其核心競爭力為基礎來進行的，做強做大的前提是做精，海爾的多元化思路顯得異常清晰。
海爾堅持了7年的冰箱專業經營，在管理、品牌、銷售服務等方面形成了自己的核心競爭力，在行業佔據了領頭羊位置。自1984年到1991年底的7年時間內，海爾只生產一種產品—電冰箱，是一個專業化經營企業。1991年，海爾集團銷售收入7.24億元，利潤3118萬元，「海爾」牌電冰箱成為當時中國家電唯一馳名商標，並通過美國UL認證出口到歐美國家。同時，海爾集團OEC管理法基本形成，全國性銷售與服務網路初步建立起來。
在管理、品牌、銷售服務等方面形成了較具優勢的企業能力之後，1992年，海爾集團開始進入冰櫃和空調行業，實施多元化經營。海爾在製冷家電行業經營三年半後，即1995年7月，才大規模進入洗衣機行業。在這三年半的時間裡，海爾集團把原來的電冰箱行業建立起來的企業能力擴展到整個製冷家電行業，並有較大的進步。在此基礎上，海爾進入洗衣機、熱水器、小家電、微波爐、洗碗機等行業，其經營領域覆蓋幾乎全部的白色家電產品。
在白色家電行業經營兩年後，海爾進入黑色家電行業，生產電話、電視、傳真機、VCD等產品。同時，海爾還向市場推出整體廚房、衛浴設備等產品，進入家居設備行業。1997年是海爾大舉進入新行業數的一年，除電視、VCD、家居設備外，還進入生物醫藥行業。1998年，海爾又涉足國外稱之為米色家電領域的電腦行業。在進行擴張時，海爾以「吃休克魚」的方式進行資本營運，堅持以無形資產盤活有形資產，即以經過實踐檢驗的具有海爾特色的先進管理理念、管理方法盤活被兼併企業的資源，既保證了資本營運的成功率，又實現了低成本擴張，達到了在最短的時間內把海爾的規模做大，把企業做強的目的。海爾主業仍然是家電行業，銷售額約占海爾總銷售額的40%～70%。2001年，海爾透過在產業領域創出的品牌的信譽進入金融業，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業銀行、長江證券，成立保險代理公司、人壽保險合資公司、財務公司，為進入國際資本市場奠定了基礎，為集團今後的發展搭建了更為廣闊的平臺。
從上面的過程來看，海爾集團擴張的節奏就是從相關多元化到不相關多元化，從製造業向服務業發展；發展關鍵從類似的產業模式到服務品牌轉變；在多元化發展方式上，從以強扶弱的合併方式到強強聯合的合資方式轉變；在地域上，從青島，到山東，到全中國，甚至到東南亞，到歐洲，到美日。這一切都是基於它在1984年至1996年這13年間所形成的企業能力。
從中可見，海爾進入新行業的節奏是穩健的，基本上是量力而行、步步為營的發展，其核心基礎是海爾不斷提高的企業管理、品牌及銷售服務能力，先做精，再做強，後做大。
相比之下，其他一些比較年輕的企業在明白這個道理後，更是強調「做精」的首要性和重要性。
另外中國山東金麒麟集團，在成為同行業中為全中國規模第一、世界第三的刹車片王國之後，其董事長孫忠義仍然堅持「專心、專注、專一」的做事理念。他認為：一生只做一件事，能做精做細做好就不錯了。金麒麟之所以能夠獲得今天的成績，並被評為中國馳名商標，就是十多年來只做汽車刹車片，而且專心去做精做好的結果。他們不會涉足自己不熟悉的領域。
在這一點上，海馬汽車更為明確：「先做精、後做強、再做穩、不爭大」是海馬一直堅持的經營理念。與其他自主品牌的戰略規劃相比，海馬認為穩健發展更重要，海馬不能照搬奇瑞等自主品牌「小批量、多品種，多生孩子打群架」的做法，而是應該進行「平臺少、型號多、成本低、效益高」的低成本運作。用董事長景柱的話說就是：我們的錢不多、人手少，不要跟風或隨便出擊，要集中兵力打殲滅戰。想好看準下手快，爭取做一個，成一個，精一個。
很多企業好大喜功，不僅要做「大」還要做「全」，美其名為一條龍服務，但結果往往是大而無當，喪失了自己的核心競爭力。企業，關鍵要做精做強。
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