名人推薦：好的戲劇表演所創造出來的價值，不僅僅是靠有形、直接、現在的資源所組合出來，還要將許多無形、間接、未來的資源納入考量，才會創造出更大的價值。導演引領創意的心法與經驗，一如隱性價值的彰顯，在藝術界的經驗心得，很值得成為商業界學習領導的重要參考。——施振榮（國家文化藝術基金會董事長）

劇場導演在做的，就是一種創意管理。這種管理所面對的困難，在於你對最後想達成的目標本身，只有模糊的感覺與想法。在這點上，劇場導演與很多創業者很像，他們不是憑藉既定的概念出發，而是透過靈感或試誤，去尋找新的可能性...

運用創意的侷限
劇場導演有種為他人設立侷限範圍的技巧，不但能藉此激發他們表現出精彩創意，同時又可讓他們的創作結晶符合導演對成品的設想。我在企業界看過角色非常類似劇場導演的經理人，然而他們不但無法以上述技巧來設定問題，甚至還經常主動妨礙員工發揮創意潛能。這是因為他們只給部屬侷限，也就是外部目標及各項禁令；卻疏於提供主動的選擇。這樣的作法使得員工無從提出任何創見。這表示大部分經理人花了許多時間困在藝術家所謂「撞牆期」的狀態，翻來覆去地咀嚼一些概念及可能性，卻沒能理解就算是踏出錯誤的一步，總也強過原地踏步。
創意領導必須在初露苗頭的新事物，與既定的方針之間求取平衡。無論你動手干預與否，有些潛藏的變革終究會發生，但你的行動與指揮也可能促成期望中的改變發生。
以下有三種陳述方式，它們都是在下指令，但話語中的侷限程度不一樣；
- 「立刻往左走。」
- 「偏向左邊的方向。」
- 「如果你往那邊看呢？」
這三句話，分別給了接受指令的人不同程度的自主性。此外，這三種陳述也隱含不同的時間維度。第一種陳述期望立即的回應與已知的結果，第二種陳述則提供常用的通則，但結果可能無法預見。第三種陳述或許需要摸索個幾天，但說不定會出現相當有意思的結果。%
根據一般原則，鼓勵自主與創意可激發部屬主動投入、對工作產生熱忱，但領導者也會因此失去對細節的掌控。若領導者執意掌控細節，犧牲掉的往往正是部屬的投入與熱忱。然而有了精心設計的侷限，你就能魚與熊掌兼得。
領導者所作的干預，僅僅是畫出侷限範圍即可，然後便可放手任下屬在這個範圍內自由發揮。這樣一來你就有餘裕可持續調節下屬的自主程度，並決定要讓多少新浮現的創意元素融合進來。成員們在創意上有多少程度的自主性，很大部份決定了團隊的投入與熱忱。
假如你告訴一群人：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請用這些素材即興創造一個場景。」他們或許會想出令人拍案叫絕的點子。儘管他們覺得這項任務不容易達成，過程中可能興致勃勃、也可能提不起勁。
但如果你拿著同樣的素材說：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請運用這些素材，加上你們的身體和聲音，製作出一個會跳舞的大象。」他們就比較有可能在工作過程中精神煥發，進而創造出令人驚豔的成品。他們解決問題會更快速，同時也更有活力，但他們其實是在一個比較狹隘的範圍內工作。上述情況的弔詭之處在於，增加侷限性反而釋放出創造的能量。
接下來請細讀以下的指令，並想像若你被下達這些指令，會產生怎樣的反應：
- 「這裡有紙，一枝筆及各色顏料，幫我畫一張彩虹吧。」你會怎麼做？
- 「這裡有紙和黑墨水，用他們來畫出彩虹的形象吧。」你會怎麼做？
- 「到林子裡去蒐集一些材料帶回這裡，用這些材料來畫出彩虹。」你會怎麼做？

上述每個指令的目標都一樣，大家也都知道最後呈現的彩虹應該是什麼樣子才會被接受。但這些指令各有不同的侷限之處，促使他們重新檢視「彩虹」是什麼樣的概念，並且另闢蹊徑來表達這個基本命題；也就是說，對同一目標給予不同侷限，會讓我們對基本命題的表達方式產生新的想法。
檢驗「哈姆雷特」或「超越石油」命題時，也是同樣的道理。設定侷限範圍的導演並不知道劇團最後會產出怎樣的成果。團員將素材交到導演手上，而導演則負責為他們勾勒出具體的全景。
在導演設定侷限之前，一齣戲本來就一定會有若干條件限制，劇組的每個人都必須理解「我們在演什麼戲」，探索大家對命題的共同理解。導演對最終成果不見得要有完整的構想，而且最好也別這麼做。但導演必須能夠跨越最初大家所共同面對的條件限制。以上述指令為例，導演必須確認每個人都明白，我們是要尋找一種創作彩虹的新方式。在劇場，創作的目標通常很清楚，而且已明白寫出來，形成一套每個人都據此工作的腳本。「我們在表演『哈姆雷特』，我們知道故事（梗概），我們不是在演『馬克白』。」
當基本命題經過探索、能夠清楚明確地表達，而且整個劇組動起來了之後，接下來導演就必須時時在場，保持高度敏銳的觀察。過程中勢必會出現超乎原先設想的變化，因為一旦大家開始對導演設定的侷限作出自己的反應及構思，就會各自偏離到不同方向。在這當中必須有雙眼睛來進行篩選，犀利地注視成員們的種種努力，從中挑出想要的部份，為方向大致正確的演繹方式給予鼓勵，同時帶領成員走出死胡同。為達成上述任務，導演可提出新的挑戰，重新設定侷限範圍。如此一來，就算成員們的努力似乎得不到理想結果，導演也可鼓勵他們換個新挑戰來試試看。即便落入死胡同也沒關係，成員們依然可從中學到東西，沒必要一直糾結在那裡。藝術創作無所謂犯錯，它們只不過未達目標罷了。
創意是一種邊界現象（boundary phenomenon），它發生在反抗出現之時，當事物相互碰撞衝擊，衍生出困窘侷促、出乎意料、或荒唐滑稽的情況。導演的工作就是在提出挑戰、侷限想像範圍之餘，確保這些衝突情況的發生。此外，導演也有責任在這些情況發生時，確保成員及整個劇組都已經做好了應付的準備。團體創作展開任務之前，需要高度的信任及隱私，與相互平等的感受。擺地位派頭，分層級高低，對團隊的創造力只會造成反效果。

領導力的幻覺
儘管導演與劇團成員之間會產生特定的投射與情感，但領導者本身其實並無任何與眾不同之處。他們是負責觀察情況、進行篩選的人。這份工作每個人都做得來，並不需要天賦異稟才能擔當此任。在這樣的脈絡下，我們可說領導力其實是一種錯覺。領導人並沒有什麼特定基因組合、洞察力、或個人特質，讓他們在團隊裡與眾不同，他們只不過聲稱自己可以當領導者，而劇團成員共同接受了這樣的主張。就算後來事態證明他們欠缺領導技巧，但他們依舊發揮了領導人的影響力，即使不適任的人很快就會丟掉這個地位。領導唯一需要的技巧就像面具一樣，可以交給任何人用上一段時間。領導創意最要緊的是你說了什麼、用什麼方式來說，你如何處理自己與劇團成員之間的關係，以及你如何扮演這個角色。也就說，你得用心處理和劇團之間每一刻互動的細節。就和藝術作品一樣，藝術家處理表達媒材時所運用的實作技巧，創造出我們對領導力的幻覺。以導演的例子來說，所謂媒材就是導演的肢體語言、其他成員、以及他們的想法意念。
我先前所勾勒足以定義領導風格的劇場導演特質，在藝術界的領域之外似乎難得一見。由於政治正確與社會善良理由，這種領導風格所隱含的行為特質與互動關係，被系統化地從職場中排除了。科學與工程典範所主導的思維方式已深植職場文化，而且發揮了相當深遠的影響力。假如你追求穩定一致，而且組織的任務從某方面來說比較機械性，那麼工程師的思維確實有效可行。你儘可談儲倉、矩陣、輸入、輸出。或許你也可用數字、目標、績效、額度來進行管理。
然而西方世界已逐漸轉向，全球經濟也有許多領域所從事的產業與工程沒有任何關聯。我們不再靠製造業賺取金錢。我們創造財富的方式包括建立互動、交易買賣、諮詢顧問；或是提供體驗、視野、歡愉、保證。我們激盪出想法，然後付諸實現。這些活動需要不同類型的組織，與不同風格的管理和領導。既然製造業由於種種理由和目的，已經轉移到其他國家，若我們要從社會所蘊含的文化財富中真正受益，並且運用它來確保我們在世界經濟中的一席之地，我們就得慎重地重新省思我們要如何訓練、培養我們的領導者及管理人。
但我們必須做的努力還不止於此。有現今社會的複雜度與連結程度都迅速增長，我們似乎正走向一個極不穩定、基本上不可知的未來。五年計劃已經沒有可行性（如果它過去曾經可行）。我們開始體認到，未來確實是無法預期了。因此，保持彈性作法、隨機應變的能力，成為寶貴的優勢。為了求生存，我們必須夠敏捷、適應力強、能夠創新發明。而這些特質，都是藝術界的必備條件。世世代代以來，藝術家便是靠這些特質來安身立命。一個充滿創造性的生命，確實會有許多令人煩擾不安的地方，但我們可以透過一套方法或組織架構來習得這些特質。只不過為了達成這項目標，我們得先大幅改變現有的領導與組織方式。

巨人袍披罩矮子賊
剛開始在皇家莎士比亞劇團擔任副導的那段時間，是我人生中最美好的時光。當時我和幾位非常傑出的演員參加了大型新劇《冬天的故事》（The Winter's Tale）的製作。待在排練室的每個日子都有啟發，我的腦袋充滿對新身份的責任感，與初執導演筒引發的滿滿疑問。擔任副導幾個月之後，我突然被叫進製作人的辦公室開會。我不確定這是好是壞，但按照製作人的行事風格來看，被她找去開會肯定不是什麼好事。
我坐下來，立刻確定自己有麻煩了。
「聽著，」她說：「我不知道排練室裡發生了什麼事，但你得學會隱藏自己的情緒。你妨礙了所有演員。他們看得出來，你覺得他們演得很爛。他們討厭你這樣。」
我聽得目瞪口呆。
「他們演得不爛，」我說：「我覺得他們表現得好極了。」
「但他們都相信你痛恨他們的演出。你在排練室擺出愁眉苦臉，也不看著他們的眼睛。他們看得出來你不喜歡。但就算你真的認為他們演技太差，你也得表現出對他們的信心。」
我恍然大悟。
排練時我確實滿腹心事。我對於能不能把新工作做好十分緊張，因為我多了無數令人操心的新責任。所以每次排練一結束，我就苦著一張臉衝出門。我思考的時候，表情看起來像是很煩惱的樣子。我的表情天生就是如此，但往往造成旁人的誤解。演員對於一齣戲形成初期的排練，本來就容易感到焦慮不安，所以無論我嘴上說什麼，他們都會把我戴的這付面具視為再清楚不過的證據，認為我對他們的表現感到憂心。我確實是憂心，但對象不是他們。這是我頭一次體會到，位階較高的人所戴的面具確有其影響力。
這個故事也帶來了其他的啟發。
我當時沒有理解到，成為副導後，我的位階已經不一樣了。其他人賦予了我高於演員的地位。但我的內在地位，也就是我感受到、表現出來的地位，卻反之下降。由於我是新手，自然會缺乏信心、焦慮不安、生澀笨拙。上一季我還是個演了一輩子的資深演員（我從十二歲就開始當職業演員），經常擔綱主角，不斷磨練累積多年的演技。在演員的角色上，我是個充滿自信、經驗老到的專業人員；我的內在地位，和在劇團的位階，也都根據這樣的角色而定。然而這一季我成了副導，我的內在地位和在劇團的位階之間，出現了明顯的衝突。
這樣的衝突頗值得玩味，既可當成啟發演技的工具，也能照映出我們在真實人生中如何演出自己的地位。在我們的社會階級、我們感受到的內在地位、我們試圖表現於外的地位，以及外界賦予我們的地位之間，並沒有一個簡單的連結關係。真實生活與戲劇表演中的悲劇和喜劇，大部份便是源自缺少這種連結關係。莎士比亞將這一點表現得尤其出色。

階級與地位：樹屋遊戲
一群經理人被隨機分成大約七組，做完練習後打散重新分組，整個早上都在學著體會地位的觀念。我會隨意指定一個人，把紙牌拿給他，然後說：「按照紙牌上的地位跟我說話。」接著他們便依令行事。雖然他們不是專業演員，但還是看得出誰拿到小牌、誰拿到大牌。他們都表現得相當拿手。
我洗牌之後，發給每個與會者一張牌。
「接下來你們要演些戲，」我說：「請各位假裝自己都只有七歲大。」有些人笑了，有些人則發出呻吟。
「請想像你們是一群七歲小孩，正準備合力造一個樹屋。想要的話，你們也可以拿桌椅當道具。劇情請即興發揮，但必須根據拿到的紙牌來演出你在群體中的相對地位，而且要盡量演得精準些。這次練習的目標是在整段演出中表現你的地位，並且要搞清楚其他學員的地位跟你的相對關係。」
學員們著手進行，花了點時間逐漸放鬆心情，開始覺得這項遊戲的傻氣和單純其實還挺有趣。拿到高階紙牌的人得意洋洋地走來走去，對其他玩伴頤指氣使。拿到低階紙牌的人則膽怯地坐到一邊。他們看起來還真像一群小孩。
但紙牌其實被我動過手腳。有些組幾乎每個人都拿到高階的牌，大家拿到的全是國王、騎士、皇后這些花牌。有些組則幾乎都拿到低階的牌。其他組別從高至低都有。隨著即興表演持續進行，我開始從中看到不同的故事。
多數人拿到高階花牌的這一組，總是一片吵吵嚷嚷，組裡有三、四個「小孩」互相大吼大叫。而多數人拿到低階紙牌的這一組則坐在地板上，羞赧地小聲交談。這兩組最後一事無成。練習結束後，這兩組的人都能輕易辨識出每個成員的相對地位。
這些故事相當有意思。只有階級從高至低都有的混合組，才成功地用椅子堆出指令所要求的樹屋。高階組因為成員們吵鬧不休，搞得什麼事也沒辦法做。而低階組則是沒人要帶頭展開工作。只有在混合組，才會出現一個足夠自信的高階小孩，在中階小孩的支持下發號施令，進而強制低階小孩幹活，或是為他們安排工作內容。換句話說，我們需要階級才能推動集體工作。

運用創意的侷限
劇場導演有種為他人設立侷限範圍的技巧，不但能藉此激發他們表現出精彩創意，同時又可讓他們的創作結晶符合導演對成品的設想。我在企業界看過角色非常類似劇場導演的經理人，然而他們不但無法以上述技巧來設定問題，甚至還經常主動妨礙員工發揮創意潛能。這是因為他們只給部屬侷限，也就是外部目標及各項禁令；卻疏於提供主動的選擇。這樣的作法使得員工無從提出任何創見。這表示大部分經理人花了許多時間困在藝術家所謂「撞牆期」的狀態，翻來覆去地咀嚼一些概念及可能性，卻沒能理解就算是踏出錯誤的一步，總也強過...

導論：從劇場導演到創意管理的一線之隔
文／耿一偉（目前為臺北藝術節藝術總監，並為臺北藝術大學與台灣藝術大學戲劇系兼任助理教授）
當代商業與產業界在大談創意重要性的同時，人們卻很容易忘記一件很明顯的事，藝術家們是對創意生產最有經驗的人。如果我們又將創意分成個人與集體的話，很明顯，早在兩千五百年前的古希臘悲劇演出，已經是在進行一種創意管理的過程。
加拿大知名劇場與電影導演羅伯特・勒帕吉（Robert Lepage），他在拉斯維加斯執導太陽馬戲團的大秀《KÀ》耗資一億六千五百萬美元，從2004年演出至今，場場爆滿。勒帕吉對導演的定義是:「你要帶一群人去尋找新大陸，但作為船長的你，其實也不太知道新大陸在哪裡，但你必須裝作你知道。」許多公司在開發新產品，或是企業老闆在面對員工與投資者的時候，不也是處在類似的狀況嗎？
美國組織理論大師瑪麗・海齊（Mary Jo Hatch）、波蘭管理學者蔻絲特拉（Monika Kostera）及科茲敏斯基（Andrzej K. Kozminski）合著的《領導力的三個面貌:管理者、藝術家與牧師》（The Three Faces of Leadership: Manager, Artist, Priest）（2004），認為一位好的領導者，必須同時扮演管理者、藝術家與牧師這三種角色。其中藝術家的部分，並非是我們心目中以為的放蕩不羈的波西米亞人，而是指劇劇工作者。這三位學者研究了1989-1998年《哈佛商業評論》裡的企業領袖訪談發現，許多CEO都不自覺地用了戲劇的模型或隱喻，來形容他們的企業策略或自我定位。而且在現實中，這些CEO還必須面對媒體與消費者，於公開場合裡，他們在做的事，其實跟演員沒什麼兩樣，「許多成功的商業領袖，往往本能地知道如何去使用說故事的藝術與戲劇化的表演。」（p.68）
當然，劇場之所以會受到青睞，在於它是一個集體的創造過程，這個模型與單打獨鬥的畫家或作家不太一樣，它必須有一個管理的過程。一般劇場所謂的舞台監督，stage manager，已經是一個管理的角色了。但劇場真正受到當代管理學者注意的原因，與文化創意產業於九零年代在英國大興其道有關。英國文創與文化政策學者克里斯・比爾頓（Chris Bilton）的名著《管理與創造力:從創意產業到創意管理》（Management and Creativity）（2006），其中有一節的案例研究，就以「劇場作為一種創意系統」（Theatre as a Creative System）為標題。
當代歐美劇場一九六○年代後，有一個很大變化，就是集體即興創作的風行，演變至今，導演的工作，並非是下指令的那一個創造者（若是如此，那就比較接近電影導演），而是去刺激演員創造，然後他再加以淬煉。這不是很接近創意管理的概念嗎？管理者並非是生產者，而是去刺激人才做出最佳表現。大家都把蘋果電腦或iPhone歸功於賈柏斯，但那都不是他設計的，而是他創造出一個讓這些產品可以被生產出來的創意環境。順便提一下，賈柏斯很著重產品發表時的戲劇效果，他就曾找來擅長多媒體的後現代導演柯提斯（George Coates）來設計舞台效果。
本書第七章提到強史東（Keith Johnstone）出版於1979年的《即興劇》（Impro: Improvisation and the Theatre），是對當代英國劇場很有影響力的一本著作，裡頭有很多即興遊戲，都是為了激發演員的創造力。這種做法，讓導演的工作，變成像英國威爾斯國家劇院藝術總監麥克葛雷斯（John McGrath）說的:「導演的職責是，第一，創造一個排練的環境，讓有意思的事能在裡頭發生；第二，挑出發生在其中最重要、最有意思的表演；第三，將這些表演結合在一起。」
由於作者曾是皇家莎士比亞劇團的助理導演，他將之前的劇場工作經驗運用在領導與管理上，並不是什麼新鮮事。九零年代華爾街就開始流行CEO要去上表演課，為得是讓他們在股東大會與談判過程中，能有好的表現。在劇場界，這屬於應用劇場（Applied Theatre）的領域---這是將一些用來在訓練演員與團隊默契的劇場遊戲，拿來給公司培訓使用。本書於某種程度上，也可被歸類在這個方向。
另一本由哈佛商學院教授奧斯丁（Rob Austin）與美國最頂尖的文理學院之一的斯沃斯莫爾學院（Swarthmore College）戲劇教授德文（Lev Devin）合著的《藝術化製造:管理者需要知道藝術家是如何工作的》（Artful Making: What Managers Need to Know About How Artists）（2003），裡頭也大量參考了戲劇演出的例子，並提出放鬆（Release）、合作（Collaboration）、團隊（Ensemble）與表演（Play）的過程，認為這是創新產業與戲劇創作所共享的模型。。
劇場導演在做的，就是一種創意管理。這種管理所面對的困難，在於你對最後想達成的目標本身，只有模糊的感覺與想法。在這點上，劇場導演與很多創業者很像，他們不是憑藉既定的概念出發，而是透過靈感或試誤，去尋找新的可能性。問題是，在產業界，這種創造的過程與經驗，很容易受到阻礙，而且成本太高。可是在戲劇創作裡，卻已累積了很多的有效經驗。這就像《藝術化製造》一書說的:「經理與管理專業的學生們，往往不懂如何利用暗示來創造，如何依賴最後期限來創新，而這正是劇團一直都在做的事。」（p.xxvii）
領導理論大師本尼斯（Warren Bennis）曾說:「管理者把事情做對，但領導者是做對的事。」（Managers do things right but leaders do the right things）。《管理的幻象》則告訴我們，不論就戲劇創作或創新產業來說---領導看似總在做錯的事，而管理是要把錯的事做成對的。

導論：從劇場導演到創意管理的一線之隔
文／耿一偉（目前為臺北藝術節藝術總監，並為臺北藝術大學與台灣藝術大學戲劇系兼任助理教授）
當代商業與產業界在大談創意重要性的同時，人們卻很容易忘記一件很明顯的事，藝術家們是對創意生產最有經驗的人。如果我們又將創意分成個人與集體的話，很明顯，早在兩千五百年前的古希臘悲劇演出，已經是在進行一種創意管理的過程。
加拿大知名劇場與電影導演羅伯特・勒帕吉（Robert Lepage），他在拉斯維加斯執導太陽馬戲團的大秀《KÀ》耗資一億六千五百萬美元，從2004年演出至今，場場爆滿。勒帕吉...

推薦序：以王道思維整合劇場資源，共創價值（文／施振榮）
導讀：從劇場導演到創意管理的一線之隔（文／耿一偉）

前言 1

第一部 領導力劇場：導演如何引導與管理創意
第一章 創造力的迷思與傳說 5
尋找新的「吸引區域」
改變事物的渴望
第二章 領導力和你想的不一樣 9
導演如何領導創意 9
導演的權威與語言能力 10
在現場就能發揮影響力 11
運用創意的侷限 12
領導力的幻覺 15
管理／工程思維vs. 導演／創意思維16
數字化的目標只是浪費時間 19
激發創意的好侷限：隨身聽的誕生 21
第三章 藝術作品的專案管理 22
鼓勵成員發揮創意25
導演就是最佳觀眾 26
在創意與侷限之間推進 28
第四章 優秀導演的領導實例 30
李爾王的排練 31

第二部 藝術界的團隊合作與溝通心法
第五章 演出地位：層級關係與團隊凝聚 35
有信任，團隊才能共事 35
地位遊戲的啟發 37
戲劇即地位演出 39
沒有階級，我們將一事無成：樹屋遊戲 43
地位訊號的傳遞和解讀 44
女性的地位遊戲大不同 47
無止盡的地位遊戲 49
第六章 角色扮演與領導力 51
真正的我？ 51
小丑訓練：在面具中表現自我 54
好的演技就是根本不演戲 58
第七章 群體的創造活動 63
多元化成員的創造力 63
集體創作有賴彼此的同意 64
凡事接受的溝通規則 67
阻礙創造力的三種恐懼 69
暫停地位遊戲 70 第八章 管理集體創造力74
藝術是從傳統裡找到創新 74
孤獨的剽竊者：與其他同行與作品的對話 75
多元角色組成：同心圓組織 77
誰是主角、誰是配角？誰是不可或缺的成員？ 79
集合眾人的排演 81
太多個哈姆雷特：註定失敗的排練陣容 82
偽創造力 83
第九章 溝通的核心：從劇場演技訓練取經 85
留意自己的言語與動作 86
掌控肢體語言 87
傳話遊戲的啟示 90
凝聚成員的溝通 92
第十章 簡報的藝術：商業界的劇場表演 94
讓觀眾與你同行 95
演戲即行動：生動化的現場溝通 96
打動人心的簡報 97
被動的觀眾無法參與溝通 97
第十一章 腳本：重新發現語言的力量 101
商用語言的危險 101
加入具有衝極力的細節 105
簡報不等於真實的對話 108
第十二章 排練：另一種的團體對話 110
以形象劇場為組織工具 111
面對分歧、找到創意點 113
不一樣的策略會議 116

第三部 大膽迎向朦朧願景，像藝術家一樣駕馭複雜
第十三章 創意領導的訓練 119
「處理別人」的能力 119
技藝的鍛鍊 120
師徒制的學習方式 121
第十四章 面對創造性的挑戰 125
願景需要膽識實現 125
解放組織內部的冒險精神 126
第十五章 藝術家改變世界 129
演化未竟全功的長頸鹿 130
朦朧願景中的彈性領導 131
為市場除魅 133
自私的迷思 135
睡獅亦是活物 136
「創作者，創作者！」 137
創造性的混亂：一場軍事行動的警醒 139
判斷、責任與價值觀 143

推薦序：以王道思維整合劇場資源，共創價值（文／施振榮）
導讀：從劇場導演到創意管理的一線之隔（文／耿一偉）

前言 1

第一部 領導力劇場：導演如何引導與管理創意
第一章 創造力的迷思與傳說 5
尋找新的「吸引區域」
改變事物的渴望
第二章 領導力和你想的不一樣 9
導演如何領導創意 9
導演的權威與語言能力 10
在現場就能發揮影響力 11
運用創意的侷限 12
領導力的幻覺 15
管理／工程思維vs. 導演／創意思維16
數字化的目標只是浪費時間 19
激發創意的好侷限：隨身聽的誕生 21
第三章 藝...