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【節錄自本書第五章】
二十世紀九○年代，桐廬農民快遞的起步階段，兩城間的快件靠鐵路運輸，即送件員坐著火車送快遞，隨著快遞的發展，業務量增大，包裹越來越多，靠這種辦法就不行了。送件員扛三五個包裹還可以，扛八九個，甚至十幾個，列車員就有意見了，客運又不是貨運，你一個人拿這麼多包裹不僅行李架上放不下，還擋住車廂內的通道。
於是，汽運應運而生，開始時是幾家快遞公司包一輛車，幾家快遞的包裹之間沒有隔板，駕駛員踩幾腳剎車就麻煩了，包裹混到一起了，你中有我，我中有你，甲家拿走乙家的包裹，乙家又拿走丙家的……汽運帶動快遞的發展，規模上來了，速度提高了，業務量上升了，各家快遞開通了自己的網絡班車。
「開通省際班車？不行，不行，在『三通一達』，我們中通的業務量最少，我們只有申通的十幾分之一，圓通、韻達的幾分之一，申通、圓通、韻達還沒開通省際班車呢，我們開通？不行，不行。」有人把腦袋搖得像撥浪鼓似的。
「我們就這麼點兒快件還開省際班車？快遞費還不夠支付過路費和燃油費呢，那不是幹賠麼？」有人憂心忡忡地說。
「這事可要慎重，省際班車開通了，做不下去停下來，那可讓人家恥笑了。可別到時候騎虎難下。」有人告誡說。
這些說法都有道理，「三通一達」其他三家之所以沒開通省際班車，主要是省際間的業務量不大。那時，電子商務還像春天的天井嶺茶樹上的嫩芽，淘寶還沒廣為人知，快件大都是信件。媒體今天報導「黑快遞」被查被扣、被罰款，明天報導「黑快遞」偷件、損件、扣件，有誰敢把件交給「三通一達」？再說，寄快件的大都是機關企事業單位，人家不差錢，幹嘛不把件交給EMS？那是官辦的，即使把件丟了也有理由。
中通正處在盈虧的平衡點，省際班車開通後，倘若業務上不來，跑的是空車，有可能一下子就跌回虧損的陷阱，再想爬出來就難了。
「你們想過沒有，省際班車將會成為我們中通新的增長點。省際班車開通後，我們從上海發往北京、廣州的快件就可以不走航空，不走鐵路。航運成本太高，一公斤要十五元；鐵路的運費不高，可是限制太多，省際班車不開通，我們就要受制於人！省際班車不僅可以保障時效，還可以提高速度，從上海到北京，走航空的話，白天收件也要晚上空運，第二天運到，然後從機場運到轉運中心，送到客戶手裡起碼要在下午，甚至是晚上。」賴梅松說。
二○○四年，中通已開通早航班業務，實現江、浙、滬、皖到北京、廣州、深圳、東莞、廈門的「次日達」業務。
「開通省際班車，白天收件，晚上發車，第二天上午送到北京或廣州等地的轉運中心，下午就能送到客戶的手裡。省際班車還可以大大降低運輸成本，華東區域內的運費每公斤三元錢，華東到華南、華北的運費可控制在八元到十元，運費降下來了，快遞費也隨之下調，這樣量就會衝上去。另外，省際班車開通後，過去依靠空運不能運的化妝品就可以接單了，我們中通的競爭力就上去了。」
「三通一達」之所以能在快遞市場上立足，能從EMS的鐵飯碗裡分得到羹，一靠速度，二靠價格。從杭州到上海，EMS要隔日達，「三通一達」是次日達，整整快了一天；EMS收費二十二元錢，「三通一達」高則收十五元，低則收十元。EMS痛失半壁江山後，為奪回市場份額，他們不僅提高了速度，也降低了價格。這樣一來，「三通一達」在速度和價格上越來越沒優勢，競爭力也隨之減弱了。
賴梅松認為，中通開通省際班車的條件已趨於成熟。開通省際班車的條件有二：一是擁有一定的業務量，這點中通還不具備，不過省際班車的開通將會刺激業務量的大幅度上升；二是轉運中心要有足夠的規模和實力。
轉運中心，也叫分揀中心、集散中心和中轉站，具有存儲、分揀、集散和銜接作用。從快件攬收到送達的整個過程是靠眾多的點與點的銜接完成的，其中最關鍵、最重要環節就是轉運中心，不管快件走航空還是走鐵路、公路都要經過轉運中心。轉運中心是快遞公司最重要的基礎設施，有人稱之為快遞的命脈。
聯邦快遞進入中國後，二○○三年與廣州白雲國際機場簽訂了「合作設立亞太快件轉運中心框架協議書」，聯邦快遞總投資額為一億五千萬美元，白雲機場方面投入近三十億元人民幣，這包括滑行道、機坪、轉運中心的場所區、徵地改造等方面的投入，建成年輸送量達六十萬到八十萬噸，分揀能力達到每小時兩萬四千件的轉運中心。
美國聯邦快遞建轉運中心，為何中方要投入幾十億？轉運中心對拉動當地經濟的作用非同小可，聯邦快遞在亞太地區建的第一家轉運中心設在菲律賓蘇比克灣，該中心通過亞洲一日達網絡連接了十八個主要經濟與金融中心。一九九五年，聯邦快遞亞太轉運中心入駐時，蘇比克灣地區的年產值為二千多萬美元，到二○○一年已經增加至十億美元。轉運中心的入駐還帶動了四十個國家的將近五百家企業到蘇比克灣落戶。
聯邦快遞在世界各地擁有五萬多個收件中心，員工近十四萬人，飛機六百三十八架，運輸車四萬三千輛，空運航線遍佈全球，一天在兩百一十五個國家運送的快遞就高達三百一十多萬票，一年即十一億兩千萬票。這時的申通一年只有一億來票，中通還不到一千萬票，而且運送的都是國內件，利潤比紙還薄。若說聯邦快遞是深海巨鯨，「三通一達」也不過是水溝裡的小龍蝦，還處在「老鼠過街，人人喊打」的窘境，不論白雲機場還是黑雲機場都不可能給他們投資建轉運中心。
不過，「三通一達」農民快遞雖然不及美國聯邦快遞專業，可是他們已經意識到轉運中心在網絡建設上的重要戰略意義，二○○四年，賴梅松已把轉運中心列為中通的重點建設，他把這一重任交給了何世海。
中通最早的轉運中心分別在杭州、南京、無錫、寧波，不過這都不是總部的，有的是加盟商的，有的是總部與加盟商合資的。在二十世紀九○年代，申通的快件量少，有些困難還能克服，比如有幾蛇皮袋快件，讓人坐長途汽車送過去，或給司機點兒小費，讓他給捎過去也就罷了；快件的量上來了，十幾個蛇皮袋子就裝不下了，就得開通網絡班車了。
中通一成立就開通上海到杭州，再到寧波的網絡班車。杭州與寧波網點承擔了分揀和中轉作用，可是溫州、臺州、金華、麗水等地距離杭州上百公里，每天往返取件送件不僅辛苦，成本上也吃不消，這就需要選擇合適地點建轉運中心了。
何世海在申通建了幾處轉運中心，這事對他來說駕輕就熟。何世海建的最早的轉運中心在嘉興。申通總部的車把他送到一幢兩層的、髒不拉嘰的小樓就走了。他獨自一人樓上樓下視察一番，樓下那間有點兒空曠，適合做操作間；樓上那間吊著一盞黑不溜秋的小燈泡，燈下有一張破得不能再破的高低床，床上不要說席夢思，連張席子都沒有，裸著一張硬邦邦的木板，這間可以做辦公室和宿舍……
天漸漸暗了下來，他晚上要住在這裡了。還好，他口袋裡有總部下撥的第一筆資金―五百元人民幣。他在附近找到一家食雜店，買了一盒蚊香，一張席子，還有一隻熱水瓶和一箱速食麵。他將「補給」搬到樓裡，打來熱水，泡碗麵。吃飽了，把席子鋪在床上就睡了。
第二天，他就上街找來木工裝修操作間和辦公室，五百塊錢既引進不了裝備，也安裝不了流水線和傳送帶，很快就裝修完了。他招了幾個分揀工和裝卸工。想找一位懂電腦的客服，卻說什麼也找不到，懂電腦的不願意來，願意來的又不懂電腦，實在沒轍了，何世海就把自己老婆叫來了，既解決了客服，又解決了兩地分居、他一人在外沒人照顧的問題。
客服有了，沒電腦不行。何世海又請示總部，要求投入一筆「鉅資」―八千元，買一個大件―電腦。電腦一到，這個轉運中心的軟硬體就齊全了。何世海把嘉興各網點的頭兒請過來開個會，把總部的意圖講一下，轉運中心就運營了。
這一轉運中心與聯邦快遞的相比，猶如鄉村中學的操場與北京鳥巢、水立方相比，簡陋歸簡陋，輸送量和功能不好比，功能還是有的。
何世海在嘉興轉運中心沒「主政」幾個月就被派去建紹興轉運中心，他接著又建了寧波、南京、無錫等地的轉運中心……十來個轉運中心建了起來，何世海就成了這方面的行家裡手。
賴梅松派何世海建的第一個轉運中心在金華。何世海跑到金華轉了幾圈兒，選擇好合適地段，租下一處在一樓有間空蕩蕩的房間、可以做操作間的房子，然後把附近的「各路諸侯」―加盟商、承包商都請過來。儘管要建的轉運中心設施簡陋，沒有聯邦快遞的停機坪和滑行道，以及各種分揀設備，那也需要銀子啊，場地要租金，人員要開工資，網絡班車也有開銷，這些不是轉運中心建起來就拉倒的，是每天、每小時每分鐘都在發生，一切都要總部包攬，總部也吃不消。
在家徒四壁的空房子裡，七八位「諸侯」每人搬塊磚頭，坐上去；沒有茶杯，沒有熱水，何世海給他們每人發瓶礦泉水，就暢所欲言地商談起來。何世海掰著手指頭給「諸侯」算了筆帳：「不建轉運中心，你們每天就得往返杭州送件取件，自己沒車的要花多少運費，有車的養車成本是多少，油耗是多少，高速公路費是多少，人工費是多少，還有風險呢，郵政在路上圍追堵截，你們就得躲、就得跑，出一次交通事故，損失是多少，這幾年，你們出的車禍還少麼？不少。像薛建偉連出幾次車禍，扔進去多少銀子？」
薛建偉是金華的加盟商，籌資建起中通金華網點後，口袋的錢也就花差不多了，連買車的錢都沒有了。金華到杭州兩百多公里，沒有運輸車哪行？賴梅松雪中送炭，借給他一筆錢，讓他把一輛貨車開回來。
為降低成本，節省開支，薛建偉是駕駛員、押車員、裝卸工一擔挑。車跑起來，他就是司機和押車員；車停下來，他就是裝卸工，不分嚴寒酷暑、狂風暴雨，他都按時按點地往返於金華與杭州之間，那份勞頓與辛苦只有他自己知道。
薛建偉的貨車不是廂式的，不能把快件裝進廂裡，門一關，「吧嗒」鎖上。快件裝車後，他要罩上苫布，以免被雨淋濕，或路上巔簸掉件。一次，苫布罩好了，他從車上掉下來，把腿骨摔折了。「傷筋動骨一百天」，腿好不容易養好了，沒過幾天車翻了，他差點丟了性命……
有了轉運中心，金華附近的加盟商和承包商就不用天天跑一兩百公里到杭州取件、送件了，帶來的好處是節省時間、降低費用、減少交通運輸的風險。何世海說：「總部不賺錢是不正常的，網點不賺錢也是不正常的，要平衡公司與網點之間的利益，轉運中心的費用總部承擔四成，網點承擔六成，這樣行不行？」
何世海這麼一說，一切透明了，原來有意見、有想法的加盟商和承包商也都接受了。
在「三通一達」，最早重視轉運中心的是韻達。
二○○三年，韻達發生一起震驚快遞江湖的內訌，差點兒被徹底顛覆。總部與加盟商之間的利益難以擺平，讓韻達意識到建立轉運中心的重要性。要想掌控加盟商和承包商就得就近管理，可是總部又不是一輛天南海北到處跑的郵車，今天在上海，明天在廣州，後天在北京，大後天在長沙，怎麼就近管理？建轉運中心！總部若在長沙設一個轉運中心，就可以遙控湖南省的網點。轉運中心還有一個重要功能―有利於資金回籠。過去加盟商是「先上車，後補票」―件發完後再補交面單錢，有的加盟商拖著不給，下邊欠債最多的時候高達上千萬元，總部
得像小品中的黃世仁似的低三下四地找楊白勞討債，還不見得討得回來。快遞不怎麼賺錢，有的加盟商幹一段時間就蒸發了，你就是挖地三尺也找不到他了。有了轉運中心，加盟商就得「先買票後上車」，拖欠問題也就迎刃而解了。
韻達一下子建立兩個轉運中心，一個在無錫，一個在杭州。劉樹紅被委以重任，去建杭州的轉運中心。
劉樹紅是誤打誤撞幹的快遞。他原來跟陳德軍、喻渭蛟是同行―木匠，除了做桌椅板凳之外，還承包裝修工程。不過，他不是桐廬人，既不認識陳德軍，也不認識喻渭蛟。他是杭州毗鄰的湖州人。幹工程的特點是活兒好幹，款難要，甚至是要不回來。二○○○年，劉樹紅不想再包工程了，包輛計程車，在杭州開開。木匠活幹膩了，想跳槽了，木匠哪有出租司機好，坐在車裡邊，不用大汗淋漓地推刨子、鑿眼子，可以沿著西湖邊觀賞風景邊賺錢。再說，打得起車的人腰包裡都有幾個錢，是不會欠費不給的，就是欠費不給，也不會欠上幾千幾萬。
可是，這年頭不論幹什麼都講硬道理，承包計程車也不例外，外地人想包車不僅要有暫住證，還得有在杭城居住一年以上的資歷。劉樹紅也算是老實人，沒想歪門邪道，沒弄虛作假，而是想老老實實地在杭州住一年。可是，他不能乾住著，坐那兒幹靠時間，即便坐那兒幹靠時間也還得吃，還得喝，還得住宿，這都需要成本。他找個地方打工，一年後再去承包計程車。
結果，他就這樣誤打誤撞地扎進了半死不活的韻達杭州分公司，謀得一份開麵包車的差事。
半個月後，也許老闆發現劉樹紅這人不僅車開得不錯，而且肚子裡還有點兒墨水，在快遞領域算得上人才，於是把他從「駕駛艙」挪到操作間，任命為主管。那時，韻達杭州分公司的操作間在七樓，不管收攬的件，還是派送的件都得坐著電梯上上下下。不過，好在量很少，一天一百四十票，也就十幾蛇皮袋子，樓裡的鄰居還能忍受，最起碼沒拉出抗議的橫幅。
沒效益自然就沒情緒，下邊的加盟商平日打蔫，開全網大會就吵架，一個個像苦大仇深似的，終於有了訴苦的機會。杭州分公司的生意猶如雞肋，既不賺什麼錢，又賠不著，可以說處在盈虧的平衡點。韻達僅有幾條幹線開通了網絡班車，其他幹線還沿著聶騰飛當年的路子往前拱，也就是跑車板―派人坐火車送件，火車上有他們的押運員，杭州網點把兩蛇皮袋子快件送上車，再把寧波等地發來的快遞取回來就OK了。
有句老掉牙的話兒：「只要是金子，在哪兒都發光。」劉樹紅在韻達發了光，而且一發光就被總部發現了。二○○三年七月二十日，劉樹紅被總部調去組建轉運中心。轉運中心組建起來後，劉樹紅就留在那兒了。轉運中心僅有八個員工，除了房子之外，幾乎沒什麼硬體，也不需要什麼設備，整個浙江省每天只有兩萬來票快件，一個人報貨單號，一個人拿筆登記，然後再錄入電腦就OK了。電腦並不比人腦好使，尤其是他們轉運中心那臺，遇到一票多件，它就迷糊了。電腦迷糊了，人腦沒迷糊，工人把面單貼在一個件上，在其餘幾票件上貼上影本，以免得被電腦誤認為幾個件。
周柏根認為，快遞做大靠的是轉運中心。杭州轉運中心成立後，蕭山、義烏、臺州、溫州、嘉興等地的快件就都要集中到了杭州，然後再從杭州分流。幾年後，經過杭州轉運中心的快件量猛然上升，高達每天十萬件。轉運中心的快件量太少不行，量過大也不行了，於是，韻達就在嘉興又建了一個轉運中心，把嘉興的快件從杭州分流出去。過去嘉興到上海或無錫的快件要經過杭州轉運中心再轉到上海等地，有了嘉興轉運中心後，件就可以直接發往上海等地了，杭州轉運中心的壓力減小了，從十萬件降至八萬件。這還不行，韻達又在蕭山建個轉運中心。最後，又在臺州和溫州各建一個轉運中心。
韻達的轉運中心就這樣一個接一個建了起來。
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