名人推薦：「本書是一本必備指南，說明憑提問達成目標的竅門。書中有許多精采故事與非凡人物，發人深省，不只教你如何憑提問學到東西，還教你如何憑提問挑戰他人、啟發他人、創新發明、追求卓越。」
─CNN主播　安德森．庫柏（Anderson Cooper）

「法蘭克．賽斯諾總能問對問題，展現提問的威力。道理一清二楚：別不願提問，而是學會善加提問。我是把提問當作武器，但法蘭克更睿智，他是憑提問讓人生變得更好。」
─環球電視臺新聞主播　豪赫．拉莫斯（Jorge Ramos）

「法蘭克．賽斯諾是訪談高手，在這本書中把畢生絕學傾囊相授。這...

診斷型提問：找出問題核心，做出判斷。

當年原始人走出洞穴，明白求生之道是懂得發覺危險，要不設法避免，要不加以克服。這至今依然適用，雖然是現在的洞穴裡有無線上網，我們往往會向專家求助，但提升診斷型提問的技巧仍有助益。當醫生、技工或主管自認知道我們問題的答案，我們能提出更好的問題；當政治人物對問題侃侃而談並自認明白解方，我們得懂得提出質疑。

診斷型提問是探究問題的基礎，也是其他提問的基礎，替問題定錨，為解法指路。

出了什麼事？
我們怎麼知道？
我們忽略了什麼？
我們該怎麼做？

診斷型提問找出問題，抽絲剝繭，看見一時難以看清的問題根源。

就拿看醫生這件事，假設你牙痛得不得了，去看牙醫。她問起牙痛的位置與時間：咀嚼時會痛嗎？喝東西時會痛嗎？你躺在椅子上，她對牙齒輕敲輕戳，噴入冰水測試反應。不好意思，這樣會痛嗎？會痛，你張著滿是水的嘴回答。她說問題出在另一顆牙齒，只是痛覺擴散到附近的位置。Ｘ光檢查應證她的判斷，補牙解決你的問題。

再舉個例子，你的公司最近推出新產品，銷量不佳，人人認為失敗了。你沒那麼確定，所以聘請顧問人員找出問題。他們採取焦點團體調查的方式，向受試者提出有關這項產品與類似產品的許多問題，結果許多受試者其實很喜歡這項產品，也願意購買─前提是要知道有這產品。原來問題出在行銷。無論是公事或蛀牙，診斷型問題旨在有系統的描述問題，進而找出問題。

診斷型問題進行方式：

● 抽絲剝繭。先從大處切入，再往小處著眼，把範圍逐步縮小。別只是泛泛而論，要細究各個環節，留意所有跡象。
● 直視問題。別東躲西閃，別避重就輕，而是單刀直入，直接面對問題，方能直接獲得答案。答案也許難堪，但承認問題方能處理問題。
● 研究過往。試著往回看，從過去的經驗、事件與模式裡找答案，尋找相似之處。
● 再次提問。既然問題存在，代表有未知或意外之處。你得多次提問，多方提問，反覆確認自己的認知是否有誤。
● 質疑專家。我們仰賴專家診斷問題，但這不代表他們永遠不會錯，永遠解釋得出問題所在。你在接受專家見解之前得先了解箇中意涵與推論來由，適時請益其他專家。

為了掌握狀況，也得挑戰專家

泰瑞莎、米勒與艾爾都是專家，善用好奇心跟專業知識，準確提問，找出問題，設法解決。

你面對的專家可能是醫生、屋頂工、高價顧問或鄰近友人，但即使他們遠比你經驗老到，你仍能對他們的判斷提出問題：他們是怎麼得到某個結論的？依據是什麼，解法是什麼？你要向他們問推斷過程、類似經驗、所涉風險與下一步驟，並提出你的想法。

向專家提問可能很困難與嚇人，卻往往實屬必要。我經歷過，所以知道這很不容易。

你在跟我說什麼？
你的意思是？
你還有什麼沒說？

我母親有一陣子不舒服，對醫生不太滿意。他似乎不太聽她描述，只說問題出在消化不良或身體退化，但沒有問她吃飯時的感覺、胃口好壞，及跟過去的不同之處。母親一肚子火，換了另一個醫生，那醫生則詳盡提問，仔細聆聽，替她安排檢查。

幾週後，我在度假期間跟母親通電話。她起先毫無異狀，跟平時堅強的她並無二致，但幾分鐘後，她深呼吸一口氣，對我說：「我有壞消息要告訴你，但你不要擔心。檢查結果出來了，我得了卵巢癌。」

我還來不及反應，她接著說醫生很好，手術已經安排好了，時間訂在幾週後，就在我回來的不久後，手術完還要化療，但她對醫生很有信心，不會有問題。

母親的人生向來如同雲霄飛車。她聰明慧黠，充滿自信，壓根不相信上帝的存在（各種髒話掛在嘴邊），堪稱我所遇過最固執的人。無論她是碰到老師或水管工，始終一視同仁，自有評斷，還得意的自稱是「街坊鄰居裡最嗆的老媽」，開口閉口都流露對自己這種頂天立地的自豪。

手術相當順利，但當護士過來扶她起床練習走路，她總把他們罵出去，直呼她準備好就會起床，只是現在還不行。這條路可不好走。醫生說對手術很滿意，盡量清除了癌細胞。他不是多溫暖和善的醫生，有時講話很直，看診極快，但倒是享有盛名，而且重點是母親很喜歡他，稱他為「藍眼睛名醫」。不過我們還是向他提出很多問題。

接下來呢？
哪種化療藥物的效果最好？
老媽的身體會出現什麼感覺？
會有什麼副作用？
化療期間的生活會是怎麼樣？
她痊癒的機率有多高？

向藍眼睛名醫提問很累人，他向來時間有限，又不太多話，即使開口也是著重醫療部分，讓我們很沮喪。手術剛過的某個下午，我在走廊攔下藍眼睛名醫，在離母親病房幾步遠的地方低聲交談。問題簡短，答案也短。那時我身心俱疲，備感焦慮，對話大致如下：

「你覺得接下來狀況會怎麼樣？」
一如先前，他說手術很成功，再來會做化療，由他密切留意。
「可是……我們會碰到什麼狀況？」
「每個病人狀況不同。」
「我知道。」我說：「可是你一定有點想法。」
「無從預測。」

我沒有叫他預測，只是希望他說明母親可能碰到的狀況，並根據行醫經驗與母親病況對治療進展提出看法。於是，我換個問法。

「如果生病的是令堂，你不會想知道嗎？難道你不會問這些問題嗎？」
藍眼睛名醫深吸一口氣，思索片刻，最後慢慢鄭重的說：「通常要做幾個療程。手術跟第一次化療之間得讓她喘口氣。」
「要多久？」我問。
「通常要十八個月左右，但之後癌症還可能復發。」
「復發的話怎麼辦？」
「再做一次化療，看效果如何。這通常會把癌細胞壓下來六個月左右。」
「然後呢？」
「繼續試，設法找出最適合的化療藥物。最好是讓這個病像其他慢性病那樣。」他說化療對身體的影響通常會逐漸減少。

策略型提問—看見大局，評估目標、利益、風險、後果

一九九○年八月，伊拉克入侵科威特，時任美國參謀長聯席會議主席的鮑爾面臨一大考驗。波斯灣地區局勢本即不穩，海珊的入侵行動驟然攪亂一池春水，展現獨裁者對權力與領土的強取豪奪，威脅到沙烏地阿拉伯這個盛產石油的美方盟國，布希總統表示這次的侵略行為「將無以為繼」。鮑爾向我說明，布希總統想聽取建議方案，最初的提問圍繞在定義這次任務。

鮑爾說：「起先的爭論是你想怎麼做？你只想保護沙烏地阿拉伯，確保伊拉克不會揮軍南下？還是你想把伊拉克趕出科威特？你還想做什麼其他事情？你想攻打巴格達嗎？我們需要回答這些問題......然後才能擬定計畫。」

進軍巴格達並非良策，鮑爾尤其反對，向布希說明美國攻進巴格達推翻海珊的情況：「你就得為二千五百萬個伊拉克人民負責，背負他們的希望、渴求與難題，全得一肩扛起。」

後來五角大廈展開沙漠風暴行動，準備把伊拉克趕出科威特。計畫人員考量伊拉克的作戰能力、地形、道路、港口、水道、天氣與人口分布，斟酌美國與盟軍的戰力。鮑爾不是貿然建議總統派出五十萬大軍把海珊的軍隊趕回老家，而是憑策略型提問從外交、政治與戰爭角度權衡得失，掌握目標、資源、後果、理據與風險。由於鮑爾經歷過越戰，他想問如果美伊戰爭耗費巨資並深陷泥淖，美國民眾是否會支持繼續出兵。

鮑爾以八個策略型問題綜觀全局、質疑認知並定義成功，認為唯有八個答案都是「沒錯」，總統才能懷抱信心發動大規模的解救科威特軍事行動。

重要國防利益是否受到威脅？
這項行動是否得到美國人民的支持？
這項行動在國際上是否廣泛得到真心的支持？
風險與代價是否經過全面而審慎的評估？
動武以外的選項是否都已證實無效？
這項行動的後果是否經過通盤考量？
我們是否有明確可行的具體目標？
我們是否有避免長期陷入泥淖的退場策略？

所有答案都是：沒錯。經過宏觀評估，伊拉克明顯對國家安全與全球安全構成威脅，違反國際法，製造地區動盪，尤其波斯灣一帶是全球重要的產油區，多條重要國際航道經過此地。美國國會同意動武，而且根據蓋洛普的民調，四分之三的民眾支持出兵。

國際社會同樣支持，聯合國安理會第六百七十八號決議核可所有把伊拉克趕出科威特的必要措施，許多中東國家同意聯手抗伊，連平時反美的國家也一同效尤。

鮑爾的提問還得到其他重要回應。美國、伊拉克鄰國及美國最重要友邦的情報單位紛紛提出報告，對海珊的企圖與實力做出一致評估。在外交選項方面，美國透過第三國與聯合國設法斡旋，也與伊拉克的外交部長直接晤談，還跟中東所有鄰近國家及二十多個戰略夥伴商討。政軍高層對所有狀況沙盤推演，包括伊拉克破壞自家油田的最糟狀況，而伊拉克最終這麼做了。

最後鮑爾對成功定義的提問獲得明確答案、具體目標，以及可行的退場策略。美國訂出沙漠風暴行動，意在把伊拉克軍隊趕出科威特，迫使海珊遵守國際法與聯合國決議，但美軍不會無限延長占領時程，也無意參與國家重建工作。

戰爭由空襲揭開序幕。美軍與聯軍轟炸伊拉克的陸空基地和政府大樓，迅速摧毀目標。當美軍與聯軍的地面部隊進入科威特，伊拉克軍隊正在撤離。儘管海珊並未下臺，這次任務可謂成功。

地面戰爭只持續一百小時。鮑爾從未如此耀眼。

因為沒問，變歷史罪人

如果國家元首缺乏方向，剛愎自用，只照幕僚的資料行事，那麼事態不妙，國家凶多吉少。如果沒人提出質疑，也沒人回答質疑，錯誤思維無法獲致關注與處理。鮑爾即感受過決策不當的後果，由於他跟同仁未充分妥善提問而導致第二次美伊戰爭的爆發。

二○○一年，九一一恐攻事件爆發，當時擔任國務卿的鮑爾面臨眾多鷹派人士，包括副總統迪克．錢尼（Dick Cheney）、國防部長唐納．倫斯斐（Donald Rumsfeld）與許多高層要角，他們要求美國以強硬的軍事行動回應。在美國打完阿富汗（蓋達組織根據地）之後，錢尼他們認為伊拉克是下一個合理的開戰對象，原因是伊拉克握有大規模毀滅性武器，違反第一次美伊戰爭（又稱波斯灣戰爭）之後的銷毀武器承諾。

美國民眾對紐約世貿中心與華府五角大廈所受的恐攻仍餘悸猶存，非常支持政府對伊拉克開戰。美國政府向世人表示，美國的情資正確無誤，伊拉克確實握有大規模毀滅性武器。然而政府內部不願好好面對一針見血的策略型提問。

風險與代價是否經過審慎的全面評估？
這項行動的後果是否經過通盤考量？
我們是否有明確可行的具體目標？

鮑爾針對第一次美伊戰爭所提的問題如今格外切題，卻遭置之不理，甚至連鮑爾自己都在一旁敲邊鼓。

二○○三年，鮑爾在聯合國大會上指出：「坐視海珊繼續持有大規模毀滅性武器數月或數年並非可行選項，在九一一恐攻事件之後的世界裡萬萬不可。」

然而後來證明海珊並未持有大規模毀滅性武器，情資並不正確，美國政府沒有向正確對象問對問題。原本我跟鮑爾談笑風生，但當我問他跟美國為這個失敗付出了何種代價，他首次流露怒氣，表示當年他拿到錯誤的情資。美國國會在他赴聯合國大會的四個月之前收到情資，跟中央情報局的國家情報評估報告看法一致，舉凡希拉蕊、約翰．凱利（John Kerry）與約翰．麥肯（John McCain）等兩黨重量級參議員皆表認同，參議院情報委員會主席傑伊．洛克斐勒（Jay Rockefeller）也出面背書，小布希總統在國會發表國情咨文時引用之，副總統錢尼上電視受訪時引用之，國安顧問康朵莉莎．萊斯（Condoleezza Rice）也引用這情資向ＣＮＮ表示海珊離取得核武僅數步之遙，比外界想像的更危險：「我們知道他有製造核武的設備與專家，但可不希望他真能握有核彈。」

「他們都說這千真萬確，有憑有據。」鮑爾對我說。

但他們全錯了。

尤其驚人的是中情局指稱伊拉克有移動式生化武器製備設施，足以躲過化武查驗與間諜衛星。然而這消息只有一個來源，出自代號為「曲球」的伊拉克投誠人員，他向德國情治單位供出此事，但未經美方查問。等美軍入侵伊拉克之後，我們才知道這純屬子虛烏有，「曲球」只是憑空扯謊。

為什麼當初沒人發覺「曲球」的說法漏洞百出？誰該為此提出何種疑問？為什麼相關單位明知「曲球」並未經美方查問，卻對他的證詞照單全收？十多年後，鮑爾仍怒不可遏。

鮑爾說：「那該死的中情局局長為什麼不問！他該問探員說：『你們到底知道些什麼？……這情報是從哪裡來的？有多個情報來源嗎？』」

身為國務卿的鮑爾沒有大踩煞車。副總統與國防部長等鷹派主導決策，卻也沒問對問題。美軍在伊拉克陷入泥淖，進退兩難，耗費巨資，許多人員傷亡，戰況不盡理想，成果未如預料。

診斷型提問：找出問題核心，做出判斷。

當年原始人走出洞穴，明白求生之道是懂得發覺危險，要不設法避免，要不加以克服。這至今依然適用，雖然是現在的洞穴裡有無線上網，我們往往會向專家求助，但提升診斷型提問的技巧仍有助益。當醫生、技工或主管自認知道我們問題的答案，我們能提出更好的問題；當政治人物對問題侃侃而談並自認明白解方，我們得懂得提出質疑。

診斷型提問是探究問題的基礎，也是其他提問的基礎，替問題定錨，為解法指路。

出了什麼事？
我們怎麼知道？
我們忽略了什麼？
我們該怎麼做？

診斷型提問找出...

提問若精準，能達成人生各種目標
CNN主播沃夫．布利茲（Wolf Blitzer）

這乍聽簡單，實則不然。你得在正確的時間，向正確的對象，問出正確的問題，得到答案後還要正確的運用─ 這些統統需要想法、技巧與練習，甚至有時需要運氣。如同我的朋友兼前同事法蘭克．賽斯諾在這本精采好書裡所說，提問能解決難題，改變人生。適時問出正確問題甚至能影響歷史。

一九七七年春季，一群記者擠進跟白宮隔著賓州大道的布萊爾賓館，位於一樓的一個小房間，埃及總統安瓦爾．沙達特（Anwar Sadat）在那裡接受媒體提問。中東情勢無比緊張，但博學練達的沙達特似乎一心消弭紛爭。最後，一位坐在後頭的年輕記者舉手。

他說：「總統先生，你感覺很有心追求和平，但為什麼你不向以色列表現出這份決心？也許你可以跟以色列有非官方交流？比如讓記者、運動員或學者進行交流怎麼樣？」

這問題看似簡單，卻沒人問過。如果你想要和平，難道不必先有面對面接觸？

沙達特思索一陣子，然後說：「以阿衝突有一部分源自心理因素。我個人毫不反對這樣做，但說真的，這去二十九年有種種仇恨、傷痛與四場戰爭，我們的人還沒準備好進行這種交流。過去發生那麼多事……我們必須慢慢接受。」

那位坐在後面的年輕記者就是我。後來沙達特思說這個問題在他心裡「發酵」了好幾個月，最後他決定前往耶路撒冷，在以色列國會面前發表劃時代的演說，一九七九年更在白宮簽署和平協議。儘管中東仍紛紛擾擾，以色列與埃及的和平協議始終有效，為這多事之地增添一份穩定。

在記者圈，法蘭克．賽斯諾是最擅長提問的箇中高手。他是CNN（美國有線電視新聞網）的白宮特派員，面對高官總不畏講真話，恭恭敬敬但不卑不亢，圓融客氣但不留情面，拋出許多一針見血的問題，不話中有話，不譁眾取寵，提問之後就認真聆聽對方的回答，如果對方試圖閃躲問題或轉移話題，他會緊咬不放。

後來法蘭克主持CNN的週日脫口秀節目，訪問各行各業的人，包括政治人物、企業老闆、諾貝爾獎得主、名流顯要、社運人士和運動員，必要時提問一針見血，卻也能溫柔安撫那些經歷挫折傷痛的來賓。法蘭克樂於跟來賓互動與問答，反映他對別人的人生故事抱持濃厚興趣。這在本書散發耀眼光芒，你能看到有效提問是如何帶來成功。

一九九○年，我進入CNN，先前只有平面記者的經驗，不習慣在螢幕上直接亮相受觀眾檢視。幸好法蘭克讓我在他工作時從旁觀摩。後來他成為CNN華府分社的負責人，給過許多建議，讓我獲益匪淺，我才更懂得怎麼向總統、國王與獨裁者準確提問。

他是良師益友，非常擅長教人（現在他正在喬治華盛頓大學作育英才），懂得直探事情的核心，說清關鍵的概念，搭配精采的故事，佐以生動的例子，這本書因此相當引人入勝，所有人讀完都能大有收穫。

情境五花八門，問題各形各色。你發問有時是真的不知道答案，有時是希望有權者負起責任。在這本書裡，法蘭克區分各種類型的問題，闡述如何憑提問獲得資訊、教育觀眾、搭起橋梁、挖掘故事。他說明提問的類型，闡述構思的方法，講解傾聽的技巧，提供諸多實用的洞見與訣竅，這些適用於生活的各個層面，足以改變你對提問的思維。

在這本書裡，法蘭克以實際例子呈現提問高手如何找出答案，我們讀完能明白如何憑提問取得原本得不到的資訊，解決困難的問題，發揮創意，增廣見聞，與人建立更密切的情誼。這本書教你如何當一個更好的傾聽者、領導人物、創新高手，甚至良好公民。

無論你是在董事會、自家客廳或白宮簡報室，只要想尋求答案或靈感，這本書都是獻給你的。閱畢本書，你會了解提問的箇中祕訣，懂得學習與成功的關鍵法門。

提問若精準，能達成人生各種目標
CNN主播沃夫．布利茲（Wolf Blitzer）

這乍聽簡單，實則不然。你得在正確的時間，向正確的對象，問出正確的問題，得到答案後還要正確的運用─ 這些統統需要想法、技巧與練習，甚至有時需要運氣。如同我的朋友兼前同事法蘭克．賽斯諾在這本精采好書裡所說，提問能解決難題，改變人生。適時問出正確問題甚至能影響歷史。

一九七七年春季，一群記者擠進跟白宮隔著賓州大道的布萊爾賓館，位於一樓的一個小房間，埃及總統安瓦爾．沙達特（Anwar Sadat）在那裡接受媒體提問。中東情勢無比緊張，但博學練達...

提問能產生難以想像的威力

問題聰明，人就聰明。我們透過提出問題來學習、交流、觀察、創造、消弭界線與發掘秘密。提問還能解決難題，激發新招，引發思考，增廣見聞，叫人負起責任。借用甘迺迪總統的說法，我們要活出慷慨豐足的人生，就別問別人能為我們做甚麼，而是問我們能為別人做甚麼。因為好奇心能打開內心，滿足想像。

不過事實上，我們大多並不真正明白提問的功用──不知如何讓提問發揮功用。我們在學校學習數學與科學，探究文學與歷史；在職場學習實務與規則，了解獲利與虧損。然而我們從未學習如何有策略的提問，如何主動聆聽，如果讓提問成為達成目標的利器。

在正確時候問對問題──你會更能達成短期目標與長程夢想。問題帶來發現與成功，拉近你跟所愛對象的距離，甚至能解決宇宙最深的謎團。如果你問出好問題，就更容易跟陌生人建立關係，讓面試官印象深刻，在晚餐聚會上賓主盡歡，活出更快樂、更精采與更滿足的人生。

這本書讓你看到提問的收穫。在每一章裡，我探討不同類型的問題，包含問法與傾聽技巧。等這本書讀完之後，你就知道該問甚麼，該怎麼問，何時要問，要如何傾聽，又能期待何種結果。每章都舉小故事為例，展現傑出人士如何靠提問大放異彩。

將近四十年來，我的工作就是問人問題。在內城的學校，在創新科技的發表會，在當年雷根總統高呼「戈巴契夫先生，推倒柏林圍牆吧」的布蘭登堡門，在美國首位非裔美國人總統的就職典禮，我都很榮幸在現場觀察、聆聽與提問。在ＣＮＮ、ＮＰＲ（美國全國公共廣播電台）、其他媒體及各種觀眾面前，我訪問改變歷史的國家元首，訪問救濟貧民的偉大英雄，訪問公然表態的種族主義者，訪問富可敵國的超級富豪，從這些經驗獲益良多。如今我在大學教學生如何靠提問得到資訊，發掘事實，讓有權者負起責任，讓世界看見真相。

我對提問日漸著迷，很留意我們在公開場合與日常生活所問（或所不問）的種種問題。科技日新月異，資訊多不勝數，在搜尋引擎輕鬆一按就能查到各類資料，卻導致我們容易流於快速的答案，缺乏深入的探究。政治出現極化，社群媒體更起推波助瀾之效，大家各執一詞，互相指責謾罵，而非討論溝通。新聞媒體也參一腳，火上加油，報導日趨簡短，詞句日趨尖銳。跟我剛踏進媒體業時相比，現在的電視訪談時間比較短，關注爭議話題與政治惡鬥，而非實事求是與客觀表述。誠懇的問答時常讓到一邊，武斷、侮辱與意識形態占據主流。不過如果我們能多提問、少斷言呢？我們能有何發現？我們能對周遭他人增加多少了解？我們是否能提出有創意的問題，尋求解決之道，進而改變世界？

有個學生讓我認為我該寫這本書。

在訪談藝術課上，我請學生進行訪談練習，席夢（我替她改的化名）選擇訪談她的父親（就稱他為莫里吧）。莫里相當顧家，有事情都藏在心裡，不會掛在嘴邊，起先拒絕訪談，跟席夢說：「去找別人啦。」可是席夢很堅持，最終莫里同意在攝影鏡頭等的前面受訪。

席夢心裡一直有些問題想問父親，但莫里始終迴避著。直到父女倆面對面坐在他們都很熟悉的小角落，席夢遵循訪談的一般策略，先提出幾個無關緊要的開放式問題，比如大學時光或跟老婆（即席夢的母親）的相處經過。等莫里放鬆下來，席夢才問出一直掛念的問題。

她問：「在我之前，你們還有一個早夭的女兒。你可以告訴我當時的經過嗎？」二十多年來，他們家都會記念那個女兒的生日，卻從未真正談過事情經過。

莫里回答：「她是早產兒，只活一天半。因為她的肺部還沒發育完全，導致一連串問題。」他說到這裡，稍停片刻，接著講出從未跟任何人說過的秘密，連他自己的父母都毫不知情。

他說：「你媽和我決定移除她的生命維持裝置。」他的聲音愈來愈小聲，一口氣哽著，努力保持鎮靜。

席夢繼續問：「這決定很艱難吧？你跟媽是怎麼撐過的？」父親心如刀割，她也心痛不已。

莫里回答得很慢：「那時真的很難熬……當我們看到朋友帶著小孩，更是難受得不得了。」他停住片刻，才再說下去：「但我們才會有妳。」他看著女兒，一個才貌雙全的好女兒──他的孩子與摯愛。他仍情緒激動，跟她說若非那段不幸經歷，現在就不會有她了。

席夢感到天旋地轉。知道詳情已夠艱難，尤其父親平時意氣風發，現在卻脆弱不堪。她從沒看過這樣的他。

後來她跟我說：「現在我明白了，他經歷過那樣的事情，所以這麼重視我。現在我明白為什麼他總盡量撥出時間陪我，參與我人生中的重要大事，常說他以我為榮。現在他抱我的時候，我不會急著想退開。如果我漏接他的電話，我一定會趕快回電。」

席夢發現一個深藏的秘密，發現父親心中不同的一面，純粹因為那次提問而改變了對待父親的態度，遠非只是知道家中祕密而已。
我因而開始探索不同類型問題的力量。

我跟許多提問高手討論，了解他們在職場與日常如何善加提問，從中學得一招半式。本書所舉的提問高手包括不少我所遇見最精采成功的人士，有些大名鼎鼎，有些則名氣較小，但都擅長向他人與世界提問，從而把人生活得更亮麗。

本書始於一個問題。如果你曾遇到事情出了差錯，難關迫在眉睫，你會明白正確提問能帶你上天堂，錯誤提問則讓你下地獄。

提問能產生難以想像的威力

問題聰明，人就聰明。我們透過提出問題來學習、交流、觀察、創造、消弭界線與發掘秘密。提問還能解決難題，激發新招，引發思考，增廣見聞，叫人負起責任。借用甘迺迪總統的說法，我們要活出慷慨豐足的人生，就別問別人能為我們做甚麼，而是問我們能為別人做甚麼。因為好奇心能打開內心，滿足想像。

不過事實上，我們大多並不真正明白提問的功用──不知如何讓提問發揮功用。我們在學校學習數學與科學，探究文學與歷史；在職場學習實務與規則，了解獲利與虧損。然而我們從未學習如何有策略的提問，如何主動...

各界推薦
推薦序 提問若精準，能達成各種目標
前言 提問能產生難以想像的威力
第1章 診斷型提問──找出問題核心，做出判斷。
第2章 策略型提問──看見大局，評估目標、利益、風險、後果。
第3章 同理型提問──著重情感面的分享，探索內心。
第4章 搭橋型提問──破解冷漠、敵意的防備，建立善意的對談。
第5章 衝突型提問──向對方究責，揭發真相，留下紀錄。
第6章 創意型提問──跳脫框架的思考，激發創意和想像。
第7章 任務型提問──找出共同使命，把難題轉換共同目標。
第8章 科學型提問──檢驗觀點的對錯，探索未知。
第9章 面試型提問──了解面試者個性與技能是否合適。
第10章 有趣型提問──使對話有滋味，熱絡交流並認識彼此。
第11章 遺產型提問──梳理生命重要事物的順序、檢視成就。
提問指南

各界推薦
推薦序 提問若精準，能達成各種目標
前言 提問能產生難以想像的威力
第1章 診斷型提問──找出問題核心，做出判斷。
第2章 策略型提問──看見大局，評估目標、利益、風險、後果。
第3章 同理型提問──著重情感面的分享，探索內心。
第4章 搭橋型提問──破解冷漠、敵意的防備，建立善意的對談。
第5章 衝突型提問──向對方究責，揭發真相，留下紀錄。
第6章 創意型提問──跳脫框架的思考，激發創意和想像。
第7章 任務型提問──找出共同使命，把難題轉換共同目標。
第8章 科學型提問──檢驗觀點的對錯，探索未...