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前言：思考力決定產品力
隨著設計工具的持續進化，我們可以看到，很多過去需要「手工」設計完成的工作已經開始被自動化工具所替代。假如把目光再放得遠一些，當人工智慧發展到可以幫助我們遍歷問題的解決方案時，產品設計工作到底還要做些什麼？未來產品設計者的價值將體現在哪裡？如果說這只是一種「遠慮」，擺在我們面前的「近憂」也頗令人擔心：移動互聯網將世界和中國拉到同一起跑線上，美國產品模式不再是我們可以直接效仿的對象。互聯網產品創業進入深水區，表面看似熱潮洶湧，但真正活下來還活得很好的產品並不多。
所有現象都指向一個重要的方向：「知道如何去做」就能勝出的產品時代已成為過去，產品競爭開始轉向「思考力的競爭」，更加考驗設計者「問對問題」的能力。
在這場殘酷的通關遊戲中，偶爾問對一兩個問題是不夠的，設計者需要在產品設計、成長的所有階段都「問對」並「做對」，產品才有存活與發展的可能。
那麼，如何修煉思考力，在每個階段都問對問題呢？我認為首先需要靈活運用一些思維模式，提升看問題的角度；其次則是看清每個階段核心問題的本質。
比如，我們該如何思考需求的本質？
有一種思路認為：產品具有某功能特性，用戶就自然會用該特點去理解和使用它。用戶對產品的需求由「產品自身所具備的功能決定」。順著這種思路走下去，設計者的任務會聚焦在強化產品的「好」上，似乎只要質量、美觀度等方面提升，再加上不斷地宣傳，用戶對產品的需求自然就會水漲船高。但事實上，這樣的做法常常事與願違。用戶並不像我們期待的那樣去理解產品，相反的，他們表現得特別「不聽話」。固執的設計者會認為問題出在用戶身上，用調侃的話講就是「這一批用戶不行，不懂欣賞」。
而善於思考的設計者則會反思自身，開始懷疑「說不定我對需求的理解出了問題」。一旦類似的自我質疑出現，思考的魔力也將隨之顯現，它將帶我們走向更靠近真相的地方。比如就需求而言，如果繼續思考影響它的所有力量，我們就會發現真實世界裡，「煽動欲求」只是一種正向的助推力，還存在一種負向的阻滯力──成本。在本書中，你將看到我用更多的筆墨探討這種負向力量，因為在產品設計實踐中，「解決問題、降低成本」才是設計者更關心的議題。
如果再進一步，加入時間的維度，我們還會發現需求將受到環境變遷的影響，它還具有適應性的特徵──需求是有彈性的。由此層層分解下來，我們才能真正看清用戶對產品的需求。
類似的，產品設計者對問題的思考也大體可以分為這樣3個階段：
階段1：以片面、固化的眼光看問題，只看到零散的表象和靜止的格局。解決方案呈點狀隨機分布。
階段2：以宏觀、系統的眼光看問題，能看到產品與產業、產品與其他產品的關係和位置。解決方案開始具有系統性特徵。
階段3：以動態、演進的眼光看問題，能看到時間長河中問題變化的趨勢。解決方案能夠助推產品順勢成長。
設計者修煉產品設計能力的過程，本質上就是一個思考力進階的過程。
思考的初級階段
我是2007年加入騰訊的。和很多一畢業就從事產品設計工作的騰訊人不同，我屬於典型的「半路出家」，直到2009年內部轉調到QQ秀產品部，才開始接觸和產品相關的工作，又在進入無線安全產品部後，開始真正負責策畫一個產品。
剛開始接觸產品設計的我明顯處於思考問題的初級階段，下面羅列了一些當時遇到的典型問題：
1.我時不時會有這樣的感覺：怎麼這邊的問題剛解決，那邊的問題又冒出來了，這種「打補丁」的現象總是一再出現。
2.我每天都能收到數量眾多的需求，但這些需求之間存在著矛盾和衝突，在這一團混亂的需求中，找不到一個顯著的產品突破口。
3.我的產品解決方案總是特別依賴於團隊的腦力激盪和靈光乍現，自己分析問題時總是沒什麼把握，無法很好地說服他人。
4.我認為產品設計升級換代就是不斷疊加新功能的過程，但在不斷添加功能的過程中，產品變得愈來愈臃腫。
5.我曾經取得過階段性的「成功」，但無法確定自己當時做對了什麼，從那以後，我似乎無法再次獲得「成功」的體驗。
從上面的問題可以看出，當時的我完全是「站在產品內部做產品」。由於毫無設計章法，只能被動地做出反應，哪裡出問題就修補哪裡。雖然這種狀態在後兩年通過學習積累有所改善，但也只是能做到比較合理地應對問題，談不上洞悉問題本質。
思考的中高級階段
更大的轉折發生在2014年離開騰訊以後。這期間我一度非常迷茫，輾轉換過好幾個不同的互聯網公司。它們的規模有大有小，有當時受資本追捧的旅遊、運動領域的公司，也有剛成立不久的初創型企業。在這一過程中，我意識到騰訊──這個平台本身賦予一個產品經理的意義，意識到「並不是我的產品實力有多強，我只不過幸運地在一個好的平台上做事而已」。平台放大了我對自身能力的認知，讓我對自己產生了虛幻的自信。直到投身於創業公司，隻身殺入高度競爭卻無處借力的環境，我對產品掌控能力的一切真相才現出原形。
必須承認，雖然工作內容相似，但在騰訊做產品時，我的整個心態是不同的。簡單地說，就是「有把握」和「沒著落」之間的區別。在騰訊做產品時，我重點關注的東西大多聚集在用戶體驗層面，主要思考的問題都是：用戶在哪些場景使用產品、如何使用、怎樣設計能讓他們獲得更好體驗等等，但這些東西一旦拿到創業環境，就會明顯感到捉襟見肘。在複雜的產業格局和競爭環境中，似乎只有「以最小成本、最大限度撬動產品成長」才算得上是產品設計的真命題。
也直到這一階段，我才開始惡補更多產品、產業及戰略方面的深度內容，開始思考一些過去「看到過」但從未「真正重視」的問題。這期間，我不斷拷問自己下面這些問題：
1.怎麼判斷某個創業點是值得放手一搏的？
2.產品人最常談論需求，但需求的本質是什麼？如何才能深度洞察它？
3.作為產品設計者，到底該如何更策略化、體系化地去思考問題，尋找產品存活的正確路徑？
4.面對不斷變化的外部環境和層出不窮的競爭者，我要如何應對？如何制勝？
5.從無到有構建一個全新的平台，需要同時撬動兩端不同類型的用戶時，怎麼做才是有效的？才能跳出「雞生蛋、蛋生雞」的死循環？
6.我很擔心自己的產品被他人模仿，想知道怎樣才能為自己的產品建構有效的產品「壁壘」，確保領先地位？
7.我的產品不斷受到來自資本、戰略升級的壓力，該如何平衡或有效解決用戶需求與商業需求之間的矛盾呢？
所有這些困擾過我的問題，進一步倒逼著我反思過去在騰訊時學到的東西。我才發現自己過去對產品的理解有多麼膚淺，一些當時本應去深思、復盤的東西，都被我輕易放過了。騰訊有很多經典產品，也有很多非常優秀的產品經理，但顯然當年身在騰訊的我並不屬於「優秀產品經理」中的一員。
自以為是，是產品設計者開始要停止思考的危險訊號；而不求甚解，則是一個產品設計者最致命的缺陷。這些，都是我近幾年裡學到的殘酷教訓。
摸索產品設計的底層思路
本書是我經過近幾年的學習和復盤，重新整理還原的一套「騰訊產品法」體系。我試著將之前自己遇到過的問題都納入本書內容中，以體系化的方式進行回答。但就像書中一再強調的那樣，我由衷認為：重要的永遠不是工具、答案、甚至方法論，而是設計者到底如何思考問題。
因此，本書將「產品思維」設置為第1篇，首先以案例和思考相結合的方式，介紹有助於設計者正確思考的5大基礎思維。在這基礎上，後面的第2篇～第5篇內容再「以問題為導向」為你解讀需求、戰略、產品設計開發與行銷的本質與核心問題。有意思的是，你將看到愈往上走問題變得愈具象，愈往底層走問題則愈抽象。具象的表現層變化劇烈，抽象的底層則能夠以不變應萬變。
本書重在闡述騰訊設計產品的底層思路，闡釋設計者如何發現問題、定義問題、拆解問題的全過程。案例方面以騰訊產品為主，但不會僅限於騰訊產品，畢竟，優秀的產品在思路上總有共通之處。
在產品設計領域，我深知自己只是個「野路子選手」，沒有資格代表所有騰訊產品人（包括現在的和曾經的）發聲。之所以有勇氣寫下這本書並以《騰訊產品法》冠名，一方面來自公司同伴的支持和鼓勵；另一方面，基於分享的初衷，懷抱著一種寫給過去自己的心情，想要創作一本「剛從事產品工作的我想要讀到的書」。
產品設計來源於實戰，產品工作更是一件「行遠勝於言」的工作。所以在我看來，自己的身分只不過是一個傳聲筒，把一些資深產品人「早就知道」的東西換一種形式轉述出來而已。「如果一個人對自己模仿的事物有真知的話，他一定不願獻身於模仿而寧願獻身於真的東西。他會熱衷於製造許多出色的真的作品，留下來作為自己身後的紀念。」我也知道，在我寫作這本書的時候，更多產品人正奮戰在設計的第一線，用他們的思考和行動實實在在地建構著自己的產品王國。他們甚至沒時間寫什麼方法論，他們是真正用產品說話的人。本書向他們致敬。
此外，在寫作形式上，我希望以「盡可能簡單生動的方式」完成本書的創作。因為在過去的產品團隊裡，我常是最笨的那個，很多時候必須不斷向同事們詢問、確認才能慢慢理解一個問題。由於常常「將腦子取下來放兜裡」，必要的時候才取出來裝上用一用，這樣的我一直對複雜問題心存恐懼。我相信在產品設計領域，一定也有一些和我一樣「慢半拍」的設計者，他們或許不斷面對打擊卻一路咬牙堅持著。本書也為他們而作。
我一度非常擔心自己有限的見解會誤導讀者或令外界誤解騰訊的設計水準。因此，為避免創作偏差做了一些功課：一方面努力蒐集網路、書籍等多方資料；另一方面，積極參加資深騰訊產品人授課的工作坊，盡可能全面地對書中方法論進行反覆確認。但即使是這樣，本書內容依然基於我現有的視野和認知，仍難避免其局限性和可能存在的疏漏，不足以詮釋整個騰訊的產品方法論體系。特此說明，以待有識之士批評斧正。
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