對基層員工的挑戰
1. 面對挑戰做好準備
在任何一家企業中，佔據人數最多的是基層員工，而往往最沒有發言權的也是基層員工，隨之而來的是一些員工的自尊心受到損傷，由此造成對企業的認同感不強，僅僅將工作看作養家糊口的一種方式。同時，由於過去勞動力廉價等諸多大環境原因，導致企業機構中基層員工的呼聲很難及時傳達給管理者，特別是一些過於看重經濟效益的管理者，沒有真正去為基層員工謀求福利，使基層員工成企業的弱勢群體。
企業員工面臨重大變革時，他們不確定如何跟進，甚至不確定哪些舉措對組織有利，他們採用觀望的態度，等待主管的指示以及同事的反應，以便瞭解哪些方面最重要。這類不確定感深入組織內部，不利於變革舉措形成良好勢頭。轉型後期會出現「反向效應」的障礙，當領導層不再關注轉型而將重心轉向其他工作時，最初的變革成果將會消退。
所以當企業開始變革時，此時引入 OKR 管理，就需要進行大量宣傳，向全員宣導變革的意義、工具的使用，通過各種宣傳帖讓所有員工知道公司會有什麼變化，對他們的工作會產生什麼改變，同時要指引基層員工做好適應性心理準備。
2. 積極應對挑戰
圖4-4 所示為基層員工積極應對挑戰時需注意的要點。
（1）重在參與，敢於向自己挑戰
做一件事無論是否成功，都要找到屬於自己的感覺。只要參與並為之拼搏過，就是成功了，「勝負無定數，敢搏成七分」。
（2）重視向別人學習，取長補短
做人要積極吸取別人的優點，對夥伴則應積極指出他的缺點。別人指出你的缺點，批評你的缺點實際上是在說明你，希望你進步，如果你把這種幫助也放棄了，那就得不償失。
（3）要善於歸納總結
人生就是通過不斷總結，形成一個一個的網點，進而結成一個大網。如果你不善於歸納總結，將沒有一點收穫。
平時要多記筆記、寫總結，不想進步的人肯定就不會這麼做。不進步還不安分，牢騷滿腹，這樣的人在公司不受歡迎。如果不善於歸納總結，你就不能前進，不前進你就不能上臺階。人是一步步前進的，只要一小步一小步地前進，過段時間當你回頭總結時，就會發現前進了一大步。
（4）實事求是地做職業生涯設計
強調要「愛一行，幹一行」，你不愛就別幹。同時「愛一行，幹一行」也要實事求是，要結合自己的專長和專業設計職業生涯。進行了實事求是的自我職業生涯設計之後，就要用設計好的目標嚴格地要求和約束自己，使自己朝著目標走。
（5）培養專家，不要做「萬能將軍」
要求每一個人對自己從事的一行熱愛、精通、超越，在條件許可、有充沛精力的情況下，可以多瞭解一些與工作相關的周邊其他業務的運作狀況與技能。
4.5.2 對管理層的挑戰
挑戰一方面在定義方向的時候，既要滿足員工的訴求，同時也要保證公司的目標能完成，兩者兼顧難度很大；另一方面在要有很強的開放心態，因為 OKR 會將團隊中所有的計畫、工作積極性、總體貢獻都公開暴露出來，管理者要有自我否定的勇氣。
首先是自己的業務技能。雖然管理者們業務操作的技能已經非常嫺熟，但面對當今競爭和開放的知識更新呈幾何級增長的時代，只有不斷更新自己的業務技能，才能立足於不敗之地。
其次是發展自己的拓展思維和創新思維。沒有創新就沒有進步，沒有進步就沒有發展，沒有發展就面臨著被淘汰。現在的全球經濟大背景下，墨守成規是不可能立足的，只有與時俱進才可以。企業的靈魂就是創新，而管理者是掌握企業靈魂的人，所以，要對管理者有更高的要求。
再次是對全域的把握能力。管理者所做的管理往往是宏觀管理，宏觀管理不同於一般管理，這需要管理者有大局觀。
4.5.3 對 HR 的挑戰
目前 98％以上的公司，所運用的主流績效工具，都是將績效考核分數與員工的獎金分配、晉升機制、調崗等措施相掛鉤，這就造成主管在進行績效評分時，往往因為考慮到績效分數直接影響員工的獎金而不客觀，因此只要員工不犯重大事故，如客戶投訴公司高層、責任事故、群體事件、監管部門查處等事項，他們的績效分數都不會影響到獎金分配，造成高分數、極少差別、每次考核變動不大、主管人情分、對大錯不犯小錯不斷的員工下不了手、一團和氣等中庸現象。但高績效分數，並沒有帶來高的績效，一團和氣的背後，是趨於平庸的作為。而且績效分數跨部門之間又是不可比的，因為有的部門主管手緊，有的部門主管手鬆，因此各部門之間的分數不允許進行比較。
HR 們已經有 KPI 了，再運行一套 OKR，精力不夠。沒有系統支持，要同時維護兩套體系，而且這兩套的理念又不相同，一線經理人不好操作。OKR 表現好的人又不能用績效獎金，如放棄績效獎金，大家都朝著宏偉的目標去努力，那日常的工作沒人在意，沒人在意的事不會有人認真去做……這些問題讓 HR 們簡直要崩潰了。
那如何激勵 OKR 表現好的員工？用 KPA 工具（見圖4-5），可以在一個模型裡，解決績效考核與 OKR 的相容性問題。
KPA 的模型分為三塊：可挑戰事件、日常事務和不可接受事件。其中，可挑戰事件，可以用 OKR 工具來實現，設立有野心的目標也是在不斷超越自己。日常事務，可以用 KPI 工具來實現，日清日畢、日事日結。不可接受事件，可以用負面清單、風險管控來實現。您可能會有疑問，為什麼不用 KPI，而用 KPA？
KPA 的理論基礎如圖4-6a、b 所示，這促使 KPA 與 KPI 相比有以下優勢。
（1）KPA 比 KPI 可操作性強
KPA 事件來自企業經營目標、客戶（內外）需求、上級評價、部門（崗位）職責、工作任務。只要這其中的任何一方有需求提出，都可以作為考核指標。這樣就會使考核的源頭更加廣泛和靈活，也比較符合當下的本土企業，因為很多企業各項基礎管理工作不健全，而無法形成管理體系。以上這五個方面，涵蓋了企業經營管理中所涉及的基本面，每位職能經理，都會考慮本部門的職責是什麼？也就是自己要做哪些事情。目前有哪些工作任務要開展？這些工作任務中，自己的上級會關注哪些任務？要完成這些任務，與上下游客戶之間的關係如何協調？公司今年整體的經營目標是否能完成？這五個方面有其必然的內在聯繫，但相互之間可以是獨立的，甚至即便缺失某一方面的需求，也不會影響指標的設定。這對於管理者而言，就顯得非常有靈活性。相比較 KPI 而言，可操作性更強。
（2）KPA 比 KPI 更好衡量
杜拉克說過「管理就是要可衡量」。KPA 中的可挑戰事件、不可接受事件和日常事務，是一次事件，人們對事件理解，就會想起在媒體中，對新聞事件的報導，一般會涉及：時間、發生地點、事件經過、產生影響或評價。因此 KPA 的描述、定義會比較容易被人們所理解，更重要的是，對 KPA 的結果也能比較快地達成共識。
KPI 更多是以指標的形式來衡量結果，指標的數值化，確實是可以完全量化，也比較直觀，在財務指標體系中，確實能夠反映企業的經營情況。但在財務指標體系以外，就存在數據獲取、如何界定等問題。舉例說明，反映客戶方面的客戶滿意度這類指標，客戶滿意度應該定多少為目標？因為之前沒有歷史數據，無法參考衡量。同行業可能會有一個值，但這個值是如何計算出來的，由誰來統計的？是哪年的數據？即便參考了同行對客戶滿意度的指標，作為企業 KPI 考核的指標，那如何取得客戶滿意度數據？由誰來調查？委託外部的諮詢公司相對是比較公平的，但公司成本會有很大投入，值得為一個績效考核指標而勞師動眾嗎？而且一旦啟動，以後就必須要一直進行下去，否則數據就無法持續得到。類似的指標還有市場佔有率、品牌認知度、內部各部門服務滿意度、產品創新度、新產品研發週期等。
還有些 KPI 指標存在著不可控因素，如：招聘及時率、員工流失率，這類指標不是某個部門能控制的，但往往都落到 HR 的工作中。招聘涉及環節很多，HR 無法做到全程序控制，也就是說最終是否錄用，並不是 HR 一個部門說了算的，因而這樣的指標由 HR 承擔是不合理的。員工流失率也是如此，員工離職最主要的原因是與其直接經理相關，同時還涉及職業發展、薪酬、學習與成長等因素，這些都不是 HR 所能控制的。
（3）KPA 比 KPI 更靈活
KPA 事件可以是數值指標值，也可以是一次行為，因為對事件的定義可以有多種不同的方式。因而在運用 KPA 時，對業務部門可以設定具體的量化數值指標，因為這些部門與財務體系指標的關聯度密切，數據獲取比較容易，而且也容易量化。如：銷售收入、回款、利潤、各項費用節約率等。而對於非業務部門，則可以以一次具體的行為事件的發生，來設定考核，更具有靈活性和可操作性。
而 KPI 只是單純的數值指標，只考慮到如何量化，不能用指標進行細化。導致非業務部門和與財務指標體系關聯不大的部門，往往為了 KPI 而設定 KPI，指標設定的考核意義就不能真實、有效地反映應該考核的目的。
主管在和下屬進行績效目標設定時，更多關注 KPA「頭」和「尾」。「頭」就是可挑戰事件，也就是主管在考核期內需要重點關注的任務或目標，這個可挑戰事件可以是主管本身就需要完成的任務，也可以是希望下屬能夠在考核期內，做之前沒有做過的事，更多可以挑戰自己，更多創新的任務。「尾」就是不可接受事件，不希望出現的事故、投訴，以及之前已經犯過的不應出現的工作失誤，都可以列入。控制住「頭」和「尾」，也就意味著抓住了每個下屬的工作重點，督促、幫助下屬完成可挑戰事件，不僅可以使下屬的工作能力得到提高，也增強了下屬的工作熱情和積極性，並有了自信心，可以推動整個部門的工作效率和品質提升。
4.5.4 部門間對 OKR 的理解與配合
部門間是否能對 OKR 理解並配合，在於要有一致認同的數據評估標準，有一致認同的業務指標。
（1）部門間相互推卸責任的一個重要原因是上行下效。可能這是企業內一貫的一種氛圍，所以不可能因為某項措施馬上發生本質的變化。因此要推行某件事情，高層領導首先要以身作則。
（2）在企業做事就應該人盡其職，大家都有一個目標：把企業的發展工作做好。可這是大家的共識嗎？也許大家想的只是把自己的事情做好。所以只有當「避免相互推諉」成為大家或絕大多數人的共識時才會看到效果。這就需要輿論宣傳。
（3）「採取各種懲罰措施」有一定的必要性，但解決不了實質問題。現在我們強調合作，不相互推諉卸責，那我們是否制定了相應的工作流程，明確了各部門的工作範圍和職責呢？「懲罰」是堵截，「流程」是疏導。所以，一個規範的工作流程和明確的責任範圍是十分必要的。
（4）避免推卸的另一個辦法是，將工作書面化、表格化。在工作交接的過程中把關鍵內容落在紙面上，並讓相關人員簽字。這樣以後有了問題一查就十分清楚了。

【前言】
為什麼我們無法讓事情完成
每個企業家都為了將企業價值不斷提升而努力著，每個專業經理人也是在為了企業價值提升而分享成功的果實，每個員工也是希望自己的企業不斷提升，從而過上更加體面的生活，所以提升企業價值應該是每位企業成員共同的目標。
既然目標已經明確，大家努力向前，克服萬難，總能成功吧？但事情的結果卻並非如人所願。前《哈佛商業評論》中文版社群總監陳雪頻說：「很多創業者往往把自己或所謂的關係當做關鍵資源，同時高估了自己和所謂關係的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。大多數創業公司，迷信於創業者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設。這樣的疏忽往往會導致這些企業熬不過創業期，或者熬過去了，也長不大。」
美特斯邦威、李寧，還有一些「互聯網+」教育的公司，都曾是知名的企業，但最近都在面臨業績下滑或者是變革調整所帶來的壓力。
成功的企業都有相同的經歷，失敗的企業卻有各自不同的失敗體驗，和君諮詢通過與大量客戶的接觸，發現目前民營企業存在以下諸多的困境：
（1）花重金請來高管，卻沒有達成預期目標，或者不能按公司的思路做工作，不能融入文化氛圍；
（2）花了高價做的培訓，大多數人不到兩周就恢復原樣，甚至反而對公司不滿，覺得各方面都沒有培訓中期望得那麼好；
（3）中層經理的執行力弱，老闆在是一個樣，老闆不在是另一個樣，老闆盯的事情就趕緊做，老闆一放鬆就也跟著放鬆；
（4）原材料、人工成本都在漲價，而市場客戶則是一輪一輪地招投標，價格則是一路下跌，利潤越來越薄；
（5）基層老員工（三年以上）離職率很高，新人技能不如老員工，但薪酬要求比老員工高出許多，造成新老員工嚴重衝突；
（6）老闆事無巨細什麼都管，中層缺乏信任度；
（7）部門間各自為政，相互推諉；
（8）經營人才缺乏，普遍缺乏經營思維，缺乏以客戶為導向的市場理念；
（9）管理越來越規範，但效率越來越低下；
（10）企業越大越想控制風險，結果造成集權；
（11）管理層心沒有以前齊，決策慢了；
（12）上了系統，都要求走流程，反而僵化了；
（13）重複的問題總是出現；
（14）空降高管卻沉不下去；
（15）會議決定總是不能完全落實；
（16）人才留不住。
造成以上這些困境的主要因素是什麼呢？和君諮詢通過為大量企業所做的診斷，歸納出幾點關鍵因素：戰略和目標缺失、團隊建設問題、執行力問題、沒有有效激勵機制、缺少企業文化、沒有標準化流程、績效考核及管理問題，其中「戰略和目標缺失」又是根本性的方向問題。一旦戰略層面缺失，就會造成企業的方向感迷茫，即便戰術層面做得再好，也可能是越努力，越白費。
要想保持戰略和目標的明確，過去常用的方法是平衡計分卡。平衡計分卡以可持續發展的角度，從四個維度（財務、客戶、內部運營、學習成長）來規劃企業的戰略，在執行中，往往平衡計分卡是與 KPI（關鍵績效指標）結合在一起，成為一個績效考核的工具，因此存在績效考核中一些普遍存在的弊端，如考核分數平均化、為了考核而考核、平庸化等問題。如今，就如矽谷產品組織的創立者、知名產品管理專家、《啟示錄》一書的作者 Marty Cagan（馬蒂‧卡根）所說，他們都在用 OKR，因為 OKR 在當前環境下更能激發人，無論是 6 萬人的大公司還是 3 個人的初創公司，只要員工有意願，OKR 都會有效。
OKR（Objectives and Key Results）是一套定義和追蹤目標與關鍵成果，以及追蹤其完成情況的管理工具和方法，Google 內部率先引入了此管理系統後運行效果良好，也在中國引起了非常廣泛的討論。John Doerr（約翰‧杜爾）是美國加州 KPCB（凱鵬華盈）的創業投資家和風險投資商。當年也是他率先將 OKR 從 Intel 引入 Google，因此被稱為 Google 的 OKR 之父。
BetterWorks 的創始人 Kris Duggan（克里斯‧達根）在 2014 年曾與 John Doerr 對話過，以下是對話節選：

Kris Duggan：「為什麼對於企業來講，制定戰略和目標（OKR）很重要呢？」
John Doerr：「企業是否能夠成功，很大程度上取決於其執行能力。戰略和目標的制定其實很簡單，難的是如何執行下去，產出理想結果。愛迪生說過，『沒有執行的念想到頭來都是空想。』我是這句話的堅定擁護者，並且我認為只有戰略目標的制定才能讓『執行』這台機器真正跑起來。
OKR 的制定為何如此重要？首先，它能夠讓公司專注。不是完成 50 個目標，而是最重要的那 5 個，那些一旦做成了就能讓公司突飛猛進的目標。通過腦力激盪和目標過濾，我們能夠找出那些真正具有價值的重要目標。
其次，OKR 的制定能夠讓員工承擔責任並保持同步。我們需要知道我們應該做什麼，什麼時候做到，誰來負責，以及我們如何同心協力一起完成。
一旦目標的制定變得合理而精確，公司的每一位成員都可以把自身的目標和企業的目標聯繫起來，他們知道自己所做的事情和取得的成果對公司的發展產生了哪些影響。」

沒有管理者希望手下的人整天只知道「坐以待命」，給他分配什麼工作，他就做什麼工作。因此，OKR 其實代表了一種簡單易用的目標管理工具：每一位企業員工清晰地瞭解公司的發展目標，知道前進的方向在哪裡，並在這個過程中明確自己的位置，貢獻自己力所能及的一分力量。
從上面的採訪可以看出，OKR 的本質是目標管理，是 MBO（目標管理）理論思想的反覆運算，但比 MBO 更加敏捷、高效，比 MBO 更加落地和實操。
OKR 有一個很重要的特質是不與績效掛鈎，這是一個非常重要的突破。OKR 不與 KPI 結合，可以割斷與績效獎金分配之間的關聯。一個突出的表現就是主管在給員工評分時沒有了顧及，績效分數的高低不會影響到員工的績效獎金分配，這樣的評分就會更加客觀和放鬆。而且可以在全公司進行比較，強調透明。
OKR 另一個重要的特性是設立的目標要有野心。不希望目標在考核期內就達成，這點同樣是 OKR 突破 MBO 的地方。在如今的時代，很多創新都是來自於資訊技術的突破，我們都在做的是前人所從未做過的未知領域，所以目標只是方向，必須「讓子彈飛一會兒」，而且射擊打的是移動靶，因此打不中靶心是正常的，但能打中 5～7 環就是合格，打中 4 環也不一定是射擊者的錯，而可能是目標定得太高了。
正是因為 OKR 這兩個鮮明的特點，所以才有了其超越 MBO 的獨特之處，作為目標管理，將目標設到跳起來也夠不到的地方，從而不斷激發出人們的鬥志：「目標要定得遠大，萬一實現了呢？」即使沒有完全實現，也已超越 90％的同行。
目標管理的梳理、拆分成小目標的理論和工具，對 OKR 都適用。那麼，如何將公司設定的 5 個公司級目標層層分解到每個人，使每個人的 5 個目標都能與公司的 5 個整體目標有內在的邏輯關聯？
OKR 強調全員、透明，以季度為週期，因此每個季度結束以後，需要在下個季度中期召開全員大會，對每個人的 OKR 分數進行評審，這將是一個全員的大會。那麼，如何有效召開全員大會？
OKR 不與績效掛鈎，那麼，如何激勵員工？
本書都會一一解答您的疑問。本書按照這樣一個邏輯順序安排內容：認識 OKR → 創建有效的 OKR → 有效實施 OKR → OKR 執行過程中的難點 → 激勵員工 → OKR 實戰案例（筆者輔導過的企業實際案例）。尤其是實戰案例一章，全方位呈現了：公司五個目標分解 → 若干個子目標 → 子目標再細分形成部門目標 → 最後是個人目標，這樣層層分解的遞進關係，使目標之間具有非常強的邏輯關係。

第1章認識OKR
1.1 什麼是OKR
1.2 為什麼要用OKR
1.3 準備好用OKR了嗎
第2章創建有效的OKR
2.1 如何設置有效目標
2.2 如何設置關鍵結果
2.3 設置不同職能部門的OKR
2.4 OKR設置案例
第3章如何有效實施OKR
3.1 OKR實施的流程和完整週期
3.2 OKR實施的五個關鍵點
3.3 誰適合作為OKR項目的負責人
第4章 OKR執行過程中的難點
4.1 目標有野心
4.2 季度評估時的難點
4.3 評定OKR過程中的完成程度
4.4 評判OKR的結果
4.5 OKR帶來的挑戰
4.6 OKR實施的常見錯誤
4.7 OKR的實施工具
第5章如何在不與獎金關聯的情況下激勵員工
5.1 用評獎方式激勵
5.2 用合夥人方式激勵
第6章 OKR實戰案例
6.1 創業公司
6.2 IT公司
6.3 轉型中的傳統企業

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