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一、帕金森定律
一個不稱職的官員，可能有三條出路：一是申請退職，把位子讓給能幹的人；二是讓一位能幹的人來協助自己工作；三是聘用兩個水準比自己更低的人當助手。
1毛澤東推薦的案頭書
毛澤東曾向中國大眾推薦過一本小冊子──《官場病──帕金森定律》，這本書雖然只有幾十頁，卻對世界產生了深遠的影響。倫敦《金融時報》評價說：「一本可惡的書，不能讓它落入下屬的手裡。」倫敦《星期日泰晤士報》的評價則是：「一本極端情趣橫溢和詼諧的書。」
這是一本什麼樣的書，其作者又是誰？
帕金森，英國歷史學博士，曾在哈佛大學擔任教授。一九五七年，他在馬來西亞一個海濱度假時，悟出了一個定律，後來他將自己思考的結果發表在倫敦的《經濟學家》期刊上，一舉成名。
歷史學界一向有史學、史才、史識之說，但作為歷史學家的帕金森先生，與自己的同行相比，更具有面對真實的勇氣和對歷史、社會的責任感。
帕金森教授是典型的英國人，富有幽默感而又孤高自傲，《帕金森定律》一書出名以後，他的演講更是座無虛席。
《帕金森定律》一書出版以後，被翻譯成多國語言，在美國更是長居暢銷書排行榜榜首。
直到今天，現代各公私機構仍然沒有完全解決人員膨脹、效率低下的問題。帕金森教授對機構病症的獨到觀察與尖銳批評，仍然值得任何機構的高級人員進行參考與反省。
此外，帕金森還發現了另一個為人熟知的定律（通常稱為第二定律）：「增加開支以配合收入」。第二定律成功地解釋了人何以貪婪無饜──越有錢的人越想得到更多的錢──的問題，同樣引起了思想界的關注，奠定了其作為二十世紀最偉大的政治學家的理論基礎。
2不稱職官員的三條出路
在《帕金森定律》一書中，帕金森教授對於機構人員膨脹的原因及後果作了非常精彩的闡述：
(1)個不稱職的官員，可能有三條出路：
(2)是申請退職，把位子讓給能幹的人。
(3)是讓一位能幹的人來協助自己工作。
(4)是聘用兩個水準比自己更低的人當助手。
這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權利；第二條路也不能走，因為那個能幹的人會成為自己的對手；看來只有第三條路可以走了。
於是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，減輕了他的負擔。由於助手的平庸，不會對他的權利構成威脅，所以這名官員從此也就可以高枕無憂了。
兩個助手既然無能，他們只能上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。
如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮於事、相互拖累、效率低下的領導體系。
這部分闡述是《帕金森定律》一書中的精華，也是帕金森定律的主要內容，常常被人們轉載傳誦，用來解釋官場的形形色色。
3人數與工作量的關係
要打發時間就得多找事情做，這是大家公認的事實，所以俗語說「真正忙的人是勻得出時間的」。
一位閒來無事的老太太為了給遠方的外甥女寄張明信片，可以足足花上一整天的工夫：找明信片要一個鐘頭，尋眼鏡又一個鐘頭，查地址半個鐘頭，做文章一個鐘頭零一刻鐘，然後，考慮去鄰街的郵筒投遞明信片要不要帶把雨傘，又花掉了二十分鐘……就這樣，一個忙人總共三分鐘就可以辦完的事，老太太卻要猶豫、焦慮和操勞整整一天。
假如完成工作所需的時間，有如此之大的彈性，那就可以說明工作量和做這份工作的人數之間關聯性很小，甚至可能是毫無關係。不認真辦事不一定顯得悠閒，無所事事也不一定能從懶散上看得出來。
大家可能都認為，事情的重要性和複雜性應該和辦這件事情花去的時間成正比。政治家和納稅人可能相信（偶爾也懷疑），公職人員多了，工作量肯定就增加了。但有的人不信這一套，他們認為職工人數成倍上升，必定會有某些人閒下來無事可幹，要不就是大家的工作時間一律縮短。
對這個問題，相信和懷疑都不正確。
真實情況是怎樣的呢？
職工人數和工作量毫不相關，職工人數的增加是符合帕金森定律的。
不論工作量有多少，甚至完全沒有工作量，職工人數的變化總逃脫不了帕金森定律。這條定律的真實可靠性可以從統計材料得到證實。
然而，一般讀者可能更願意知道，帕金森定律是如何發揮作用的？為什麼機構的膨脹是必然發生的？機構膨脹有什麼內在的決定因素呢？機構膨脹的動力又是什麼？
就我們上面將要探討的問題來看，有兩個無需解釋就十分明白的事實可以代表機構膨脹的兩種動力：其一，當官的人需要補充的是下屬而不是對手；其二，當官的人彼此之間是會製造出工作來的。
4官員製造更多的官員
為了弄明白當官的人需要補充的是下屬而不是對手，我們假設有個當官兒的A君，他覺得自己勞累過度，究竟是他的工作真的太多，還是僅僅他自己感覺這樣，這倒無關緊要。需要順便提一下，A君的感覺（或許是幻覺）很可能是由於他的體力漸衰而引起的，這本是中年人常見的正常現象。
不論工作繁重是真是假，反正他現在只有三種選擇：第一，提出辭職；第二，讓同事B君來分擔自己的工作；第三，要求增加C先生和D先生來當助手。
按照一貫的做法，A君恐怕毫無例外地要選擇第三種辦法了。因為如果辭職，他就失去了領取退休金的權利；請來級別和自己相當的B君，等到日後上一級的W君退休，豈不是在自己晉升的道路上樹立了對手？
因此，A君寧可找C先生和D先生來當助手，何況C、D二位的到來等於提高了他的地位。他可以把工作分成兩份，分別交給C先生和D先生，而自己成了唯一掌握全局的人。
說到這兒，有必要強調一下，C先生和D先生二位是缺一不可的。單單補充一個C先生可不行。
為什麼呢？
因為只讓C先生分擔A君的工作，C先生幾乎就充當了原本就不想要的B君的角色：C先生成了唯一可以頂替A君的人。所以，要找助手，非找兩個或者兩個以上不可，只有這樣，他們才可以相互制約，牽制對方的提升。
有朝一日，C先生也開始抱怨疲勞過度（毫無疑問他是會走到這一步的），A君會跟他商量，給他也配上兩名助手。鑒於D先生和C先生的地位相當，為了避免矛盾，A君只得也給D先生增配兩名助手。
於是，在補充了E、F、G、H四位先生之後，A君自己的晉升就十拿九穩了。
如今，七個人在做A君過去一個人做的工作。也許你會想，這七個人太輕鬆了，幾乎每天都可以躺在辦公室睡大覺。但你看到的是每個人都忙得不可開交，實際上連A君也比過去辛苦。
為什麼會這樣呢？
答案是他們彼此之間會製造出許多工作來。
比如A君囑咐要起草一個文件，E兄認為該文件是F兄管轄範圍內的事，於是F兄就起草一個初稿。初稿送到C先生那兒，C先生大加修改後送D先生會簽。D先生本想把文稿交給G兄去辦，不巧G兄請假不在，文稿轉到H兄手裡。H兄寫上自己的意見，經D先生同意送還給C先生。C先生採納了意見，修改了草稿，然後把修改稿送呈A君審閱。
A君怎麼辦呢？
本來他可以不加審查，簽發了事，可是他的腦袋裡裝了許多其他問題。
他盤算到明年自己該接W君的職位了，所以必須在C先生和D先生之間物色一位來接替自己；嚴格來說，G兄夠不上休假條件，可是D君又批准他走了，H兄的健康狀況不佳，臉色蒼白，部分原因是鬧家庭糾紛，也許本來該讓H兄休假才對；此外，A君要考慮F兄參加會議期間增發工資的事，還有E兄申請調往退休金部去工作的問題；A君還聽說D先生愛上了一個女打字員，那可是個有夫之婦；G兄和F兄鬧翻了，已經到了互不理睬的地步──誰也不知道是為了什麼。
因此，當C先生把修改的文件送來的時候，A君本想簽個字發了完事。同事們相互製造了矛盾，也給他製造了矛盾，重重矛盾擾得他心煩意亂，而起因無非就是有這麼多大大小小的官員們的存在。
可A君呢，又是一個辦事極為認真的人，他決不敷衍塞責。於是，他仔細閱讀文稿，刪去C先生和H兄加上的囉嗦話，把稿子恢復到精明能幹的F兄最初起草的樣子，改了改文字──這些年輕人簡直全不注意語法──最後定了稿。
這份定稿，假如說這一系列的官兒們根本就沒有出現的話，A君同樣也是可以弄出來的。人多了，辦同樣的事花費的時間反而比過去更多了，誰也沒閒著，人人都盡了最大的努力。
等到A君離開辦公室回家時，天色已晚，暮色沉沉中，辦公樓最後一盞燈熄滅了。他兩肩下垂，臉上泛起一絲苦笑，思忖著：長時間的工作和白頭髮一樣，是為爭取功名而受到的一份懲罰。
5三流上司，四流下屬
當你看了A君製造六個下屬的過程，你對這樣的（行政、商業或學術）機構就見怪不怪了：高層人員感到無聊乏味，中層人員忙於勾心鬥角，低層人員則覺得灰心喪氣，工作沒有意義。他們都懶得主動辦事，因此整個機構毫無業績。
但一個機構究竟是如何變得這麼死氣沉沉的呢？
在大多數垂死的機構裡，它們最後的癱瘓麻木都是長期蓄意誘導和縱容的結果。
一開始，假如某個機構裡有一個高度無能與妒忌的官員，他在原來的部門沒有取得什麼成就，卻經常想著如何干涉其他部門的事務，以便控制「中央行政」。
於是，他會千方百計地排斥所有比自己能幹的人，也會設法阻止任何比他能幹的人獲得提升。他不敢說甲君太能幹，所以他說：「甲嗎？也許聰明，不過他穩重嗎？我比較贊成提升乙。」他不敢說甲君使他覺得自己很渺小，所以他說：「我覺得丙君有較好的判斷力。」
於是，丙獲得提升，而甲則調往它處。
最後，整個「中央行政」逐漸填滿了比主席、董事或經理更愚蠢的職員。如果機構的主席是個二流貨色，他會確保他的下屬是三流貨色，以此類推，較低的職員就是四流的貨色。
不久將出現愚蠢自負者之間的真正競爭，人們爭先裝得自己比誰都更無能，整個機構從上到下，全無智慧之光。
到這個階段時，這個機構實際上已經死亡。它可能處在這種麻木狀態達二十年之久，也可能靜悄悄地解體，最後甚至可能復甦（但復甦的例子很少）。
經過這個階段後，機構裡的每個人都以愚蠢的幽默掩蓋自己的無能。奉命去進行「排除有能力者」的人，很可能因為看不出某人的真正能力而失敗。
有趣的是，「排除有能力者」一旦失敗，有能力的人就開始從外線滲透並開始往上爬。他們會變成終日嘮叨高爾夫球運動和傻笑虛弱的人，遺失文件，忘記姓名，使他們看起來和其同事毫無差別。
只有當他擢升到高位時，才突然間撕開假面具，就像是童話啞劇裡一群仙女裡的魔王一樣，在尖銳刺耳的責罵聲中，這名貴人突然變得極為聰明能幹。
事到如今，對那些愚蠢的同事來說，排除已經太遲了，破壞已經造成，疾病漸漸開始痊癒，在未來的十年裡有望完全復原。
不過這種自然的復原畢竟太罕見了，在一般的情況下，疾病會經過各個階段，最後變得無藥可救。
那麼，我們又如何判斷一個三流上司、四流下屬的組織呢？
「我們太過努力是錯誤的，我們不能與上級階層比較，我們在低層同樣做著有意義的工作，配合國家的需要，我們應該問心無愧。」
「我們不自吹是第一流的。奮勇直前的人真是愚頑，他們自己的工作表現，好像他們是屬於頂層的人一樣。」
「思想交流和人員的調換是件好事──可惜從上層來我們這兒的幾個人卻令人非常失望，我們只能得到被其他部門踢出來的蠢才。」
「哎呀，我們不該抱怨，我們要避免發生磨擦。無論如何，以我們微小的能力，可以盡力做好事情。」
如果經常聽到這些話，你就可以確定這是一個什麼樣的組織了，他們的這些建議清楚地表示：所定的成就標準太低。他們只求低水準，更低的水準也未嘗不可。二流主管發給三流職員的指示，也只要求達到最低的目標。
他們不要求較高的水準，因為一個有效的組織不是這種主管的能力所能控制的。「永遠保持第三流」的座右銘，以金字刻在他們的大門入口處，三流水準已經成為所有工作的指導原則。
但是，他們仍然知道有較高水準的存在，所以一旦升到頂層時，他們還是會感到內疚。可是這種內疚為期不久，他們就會重新調整自己、安慰自己。
於是，他們又開始躊躇滿志、沾沾自喜，他們把所定的目標進一步放低，以至所有的目標都能達到──靶子立在十碼處，所以命中率極高。
董事們已經做好他們應做的事，感覺自己很成功，事實上，他們所取得的成就只不過是費了吹灰之力罷了。
結果他們越來越自滿，並且洋洋得意地說：「我們的主管是一個明智的人，他從來不多說話──那是他的性格，他也很少犯錯誤。」「在這裡，我們不太相信什麼才華，那些聰明人多麼令人討厭，他們擾亂既定的慣例，提出我們從來沒有試過的各式各樣的新計劃，而我們只要擁有簡單的常識和合作的精神，就可以取得輝煌的成就。」
事情進一步發展，組織也進一步惡化，高層人員不再透過與其他機構的比較來誇耀自己的效率。他們已無視其他機構的存在，不再光顧餐廳的食物，而寧願帶三明治上班。
於是，辦公桌上佈滿麵包碎屑，布告欄上仍掛著四年前舉行的文娛晚會的通告；布朗先生的辦公室外掛著史密斯先生的姓名，而史密斯先生的門上注明是羅賓森先生的辦公室；破碎的窗戶以交叉形的木板釘住，電燈開關給接觸的人一陣驚險的觸電；天花板白灰剝落，如雪片般地灑在地下；電梯久已失靈，洗手間裡的水龍頭永遠關不緊；破裂的天窗上雨水傾盆而下，地下層傳來陣陣餓貓的悲號聲……
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